人力資源管理自考復習資料自考小抄(新)(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 性的申請人吸引到企業或組織空缺崗位上，以滿足企業或組織的人力資源需求的過程。 員工招募的意義在于，為企業補充新鮮血液，保持企業的良性循環。使得社會更廣泛深入的了解企業，擴大企業知名度，同時促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配置。 提高人員招募有效性的 途徑 ①吸引足夠多的求職者②選擇適宜的招募渠道③組建一支稱職的招募隊伍 內部招募：優點①公司對候選人有很好的了解②員工候選人了解公司③會提高員工的士氣和動力④會提高企業對目前人力資源的投資回報⑤提高員工的忠誠度缺點：①人員可能會被提升到一個他不能勝任的工作崗位②由于內部提升導致的明爭暗斗會對員工的士氣產生消極的影響③“近親繁殖”會窒息新的思想和革新。 ④新主管可 能難以建立領導聲望 外部招募優點①可得到更多的人才②會給企業帶來新的活力和觀念③節省培訓費用 缺點：①吸引、聯系和評價外來員工較困難②調整和定位期較長③會影響那些認為自己可以勝任空缺職位的內部員工的士氣 人員招募的基本流程①對空缺職位進行職位分析②確定基本的招募方案③擬定招募簡章、發布招募信息 招募信息發布的方式①在招募區域內張貼招募簡章②在報紙上刊登招募簡章③在專業雜志上刊登招募簡章④在電視和廣播上發布招募信息⑤舉行新聞發布會發布招募信息⑥通過人才市場發布招募信息⑦在互聯網上發布招募信息 一般招募渠道包括①校園招募②社會公開招募③人才市場④人才交流會⑤獵頭公司⑥人才中介機構⑦職工推薦⑧主動求職者 人員甄選是指用人單位在招募工作完成后，根據用人條件和用人標準，運用適當的方法和手段，對應聘者進行審查和篩選的過程。 人員甄選的方法①簡歷甄選②能力甄選③面試甄選 人員錄用的流程①背景調查②體檢③做出錄用決策④通知應聘者⑤簽訂試用合同或聘用合同 第五章 人員測評方法 人員測評方法是建立在現代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、測量技術等基礎上的一種綜合方法體系。它通過履歷判斷 、答卷考試、心理測驗、情景模擬、評價中心技術等多種科學的方法對人員進行測量和評價。 1905年，法國心理學家比奈發明了世界上第一個智力測驗量表 “比奈 — 西蒙量表”。 1927年，美國學者斯特朗編制出版了世界上第一職業興趣測驗量表“斯特朗男性職業興趣量表” 我國人員測評的發展可分為三個階段：①復蘇階段（ 19801988）②初步應用階段（ 19891992），標志是國家公務員錄用考試制度開始建立③繁榮發展階段（ 1993至今） 人員測評的功能①甄別和評定功能②診斷和 反饋功能③預測功能 人員測評的作用①配置人力資源②推動人才開發③調節人才市場 人員測評的理論基礎①人員測評得以實施 是因為人與人之間是存在某種個體差異的，而某些差異特征有具有相當穩定性和可測量性。②人員測評是一種間接地、客觀的和相對的測量手段 人員測評過程中的主要衡量指標①誤差，是指測量值與實際值之間的差值，可分為系統誤差和隨機誤差，人員測評主要要避免隨機誤差。②信度，評價一項測驗可靠與否的一個指標，強調結果是否真實。 項目分析是指根據測試結果對組成測驗的各個題目進行分析，目的在于評價題目好壞 ，是一種對題目進行修改的程序和方法。可分為定性分析和定量分析。 常模是指可以用來給測驗結果做參照的分數標準。 測評的類型①選拔性測評②配置性測評③開發性測評④診斷性測評⑤鑒定性測評 1測評內容的操作化是指把測評內容轉化為可以測量的指標的過程。 1人員測評的常用工具①標準的紙筆測試②面試，可分為結構化面試、非結構化面試、情境面試、行為描述面試、系列式面試、小組面試、壓力面試、計算機輔助面試③心理測驗④基于模擬的測試 ，例如公文處理、無領導小組討論、角色扮演、管理者游戲 ⑤管理評價中心 第六章 績效考核與管理 績效是指在特定的時間內，特定的工作職能或活動的過程和產出記錄。 績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。 績效考核的原理：設定清晰地工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及怎樣獲得回報。 績效考核的根本目的是為了實現績效改進。 績效管理師通過對雇員的工作進行計劃、考核、改進，最終使其工作活動和工作產出與組織目標相一致的過程。績效管理的重心不在于“考”、不在于人與人的比較，而 在于績效提升。 績效考核的功能①管理方面的功能②員工發展方面的功能 績效考核的原則：①三公原則，即公平公正公開②有效溝通原則③全員參與原則④上級考核與同級考核并行的原則 績效考核的流程①確定工作要項②確定績效標準③績效輔導④考核實施⑤績效反饋⑥結果應用 績效標準設定的注意事項①要明確②要可衡量③要切合實際④要難度適中⑤要有區分度 考核實施的具體內容①確定考核者， A上級評估 B自我評估 C下級評估 D同事評估 E顧客評估 F二級評估與小組評估②確定考核周期和考核方法 績效考核結果的應用①為人力資源各環節提供方便②制定績效改進計劃③績效計劃修訂 1常用的績效考核方法有①圖表評定法，最簡單最常用。優勢：操作簡單、內容全面。不足：主觀色彩較重，對考核者的依賴性很大。②交替排序法，即根據某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。③配對比較法④強制分布法⑤關鍵事件法⑥行為錨定法 1 360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。 由被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進行評價。被評價者自己也對自己進行評價。然后 又專業人員根據有關人員對被評價者的評價，對吧被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能力水平和業績。 1平衡記分卡是美國哈佛商學院卡普蘭和諾頓教授提出的一種建立在客戶基礎上的計劃和程序提升系統，旨在推動組織的變革。它的核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核績效改進以及戰略實施 戰略修正的目標。 1考核過程中可能出現的問題以及解決方法①工作績效標準不明確，辦法：用一些描述性的語言來對考核標準加以界定。②暈輪效應，人們對其他人做出評價時，如果對他人的某一方面評價較高或較低時，往往會導致對此人所有其他方面都評價偏高或偏低。辦法：讓考核者認識到這種情況的存在，并有意識得避免它。③趨中趨勢 ，辦法：采用等級評定法。④偏松或偏緊傾向⑤評定者的個人偏見⑥員工過去的績效狀況 1績效面談的類型①以制定開發計劃為目的的績效面談②以維持現有績效為目的的績效面談③以績效改善計劃為目的的績效面談 1績效面談的程序①營造良好的面談氛圍②說明面談目的③告知考核的結果④請下屬自述原因，主管聽取意見⑤制定績效改進計劃 ⑥結束面談⑦整理面談記錄，向上級主管報告。 第七章 薪酬管理 薪酬實質上組織和員工之間的一種交易，員工為組織付出自己的勞動，組織為員工提供貨幣的或者非貨幣的報酬。 薪酬的作用①補償勞動消耗②吸引和留住人才③保持員工良好的工作情緒④合理配置人力資本 薪酬管理的原則①公平性原則②競爭性原則③激勵性原則④從實際出發原則 薪酬的組成部分①基本工資②績效工資③激勵工資④福利 薪酬體系的影響因素①戰略②職位③資質④績效⑤市場⑥薪酬調查概念 戰略直接決定薪酬支付的總體水平、結構和方式。①組織不同的 發展階段有不同的薪酬體系 A創業階段的績效工資比重大 B快速成長階段 對于薪酬的內外部競爭力有較高的要求 C成熟階段基本薪資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利處于中等水平 D衰退階段應在較低的基本工資之上，將獎金發放與成本控制相結合②組織要根據自己的競爭戰略并通過薪酬調查來確定合理的薪酬水平。 所謂薪酬調查，就是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區或行業的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數據。 薪酬體系設計的流程①薪酬調查②確定每個職位的相對價值③將類似職位歸入同一工資等級④確定每個工資 級別表示的工資水平工資曲線⑤確定薪酬浮動幅度⑥設計等級重疊⑦管理薪酬體系 工作評價的方法和技術①工作重要性排序法②工作分類法③要素計點法④要素比較法 工作分類法是一種根據工作性質和預先設置的等級，把一個組織的工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系。優點：簡單、易于理解和操作。不足： 不夠精確 1要素計點法是一個定量的工作評價過程，他通過計算與一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價值。優點①通用性好②比較客觀③穩定性強 1工作評價的主要步驟①收集有關工作信息②選擇工