海爾：海爾管理模式ppt75)推薦！-管理模式(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 個部分： 一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場 ， 按 “ 5W3H1S”九個因素進行控制性清理 ， 對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應區(qū)域的 “ 日清欄 ” 。 “ 5W3H1S”是： （ 1） WHAT：何項工作發(fā)生了何問題 （ 2） WHERE：問題發(fā)生在何地 （ 3） WHEN：問題發(fā)生在何時 （ 4） WHO：誰是問題的責任者 （ 5） WHY：發(fā)生問題的原因 （ 6） HOW MANY：同類問題有多少 （ 7） HOW MUCH COST：造成多大的損失 （ 8） HOW：如何解決 （ 9） SAFETY：有無安全注意事項 二是各職能部門的工作人員 ， 按自己分工區(qū)域 、 分管職能的受控情況 、 問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理 ， 填入個人的“ 日清工作記錄表 ” 。 職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別 。 職能日清 第一段包含三個步驟： （ 1） 召開班前會 ， 明確當天的目標及要求； （ 2） 按目標和標準工作 。 生產(chǎn)系統(tǒng)按照七項日清要求進行生產(chǎn) ， 職能系統(tǒng)針對七項日清 ， 按 “ 5W3H1S”的要求 ， 從事瞬間控制； （ 3） 填寫日清欄 。 由車間主管 、 職能巡檢員每兩小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見 。 第二段 ， 班后清理 。 分五步按組織體系進行縱向清理： （ 1） 自清 。 生產(chǎn)崗位填寫 “ 3E”卡 ， 管理崗位填寫日清臺賬 。 （ 2） 考核 。 由班組長根據(jù)一天對每個人自清進行考核確認 ， 然后報車間主任 。 （ 3） 審核 。 由車間主任根據(jù)當天對各班組情況的掌握 ， 復核各班組的 “ 3E”卡 ， 確認后返回班組 。 本人填寫 “ 日清工作記錄 ” 報分廠廠長 。 （ 4） 分廠廠長審核各車間的 “ 日清工作記錄 ” ， 填寫分廠日清臺賬 ， 并將每天分廠的運行情況匯總報公司總經(jīng)理助理 。 同時各職能部門負責人審核所屬人員 “ 日清臺賬 ” ， 并將當天職能分管出現(xiàn)的問題 ， 解決的措施 ， 遺留的問題 ， 擬采取的辦法匯報公司主管副總經(jīng)理 。 （ 5） 公司副總經(jīng)理復審后簽署意見和建議 ， 反饋各管理者 ， 并匯總報總經(jīng)理 。 第三階段為整改建制 ， 即由各職能部門會同有關(guān)部門主管 ， 根據(jù) “ 日清 ” 中反映出的問題進行分類分析 ， 在提出解決措施的基礎(chǔ)上 ， 制定和完善相應的管理制度 ， 提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平 ， 并作為下一循環(huán)的依據(jù) 。 OEC的運行程序：三段九步 ? 提高管理精細化程度 ? OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時限、最小范圍。它可消除企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，和對瞬間狀態(tài)的控制。 ? 提高流程控制能力 ? 一是自控能力普遍提高 ， 所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟損失最低 、收益水平最高為目標 ， 在努力消滅不良品的同時 ， 自我把關(guān) ， 決不讓不良品流入下道工序 。 二是互控能力普遍提高 。 通過實行質(zhì)量獎懲價值券 ， 各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強 。 三是專控能力得到加強 。 在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上 ， 各職能部門的巡檢人員定時巡查 ， 進行瞬間糾偏 ， 使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中 。 各項管理工作實現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變 ， 受控率從崗位看達到了 100%；從時間上看 ，由過去的 50%上升到了 98%以上 。 OEC的效果 OEC的效果 ? 完善企業(yè)激勵機制 ? 在分配上 ， 推行了計點到位 ， 計效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上 ， 實行 “ 優(yōu)秀工 、 合格工 、 試用工三工并存 ， 動態(tài)轉(zhuǎn)換 ” ， 對人員的使用 ， 全部實行公開招聘 ， 公開競爭 ， 擇優(yōu)聘用 。 在這樣的機制下 ， 在海爾有許多有理想 、 有作為的青年脫穎而出 ， 二十多歲的處長 、 分廠廠長隨處可見 。 在考核上 ， 對員工按日進行七項日清考核 ， 對干部按職責考核 ， 對單位按年度總兌現(xiàn) 。 在獎勵上 ， 對個人設(shè)有海爾獎 （ 分金 、 銀 、 銅 ） 、 希望獎 （ 分一等 、 二等 、 三等 ） 、 合理化建議獎；對集體設(shè)有合格班組 、 信得過班組 、免檢班組 、 自主管理班組等集體榮譽獎 。 ? 培育高素質(zhì)員工隊伍 ? 通過每天進行的整理 、 整頓 、 清掃和清理 ， 使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習慣和令行禁止的工作作風 ， 一支高素質(zhì)的隊伍迅速成長 。 五、市場鏈管理 ? “把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部； ? 在集團的宏觀調(diào)控下 ， 改造企業(yè)內(nèi)部的上下流程 、 上下工序和崗位之間的業(yè)務關(guān)系； ? 由原來的單純的行政機制 ——縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令 ， 橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只服從上級 ， 只對上級負責 ——轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系 ， 服務關(guān)系和契約關(guān)系； ? 通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場訂單； ? 形成以 “ 訂單 ” 為中心 、 上下工序和崗位之間的相互咬合 、 自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈 。 市場鏈 ? 從根本上對原來的業(yè)務流程作徹底的重新設(shè)計； ? 把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)； ? 強調(diào)以首尾相接的 、 完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的 、 不易看見也難以管理的破碎性流程； ? 每一個業(yè)務流程都直接服務于顧客； ? 領(lǐng)導面對的是市場和顧客 ， 而每一位員工同樣面對著市場和顧客； ? 每一流程具有高度的決策自主權(quán)； ? 每一個業(yè)務流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算； ? 使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量 、 成本和周期等績效考核指標取得顯著的改善 。 業(yè)務流程再造 ? 用“市場鏈”來再造業(yè)務流程； ? 以索酬（ S）、索賠（ S ）和跳閘（ T）為手段； ? 以流程創(chuàng)新為核心，以“訂單”為憑據(jù)； ? 重新整合管理資源與市場資源，在 OEC管理平臺上形成每一個人都有自己的顧客、每一個人都與市場零距離、每一個人的收入都由“市場鏈”來支付。 以“市場鏈管理”為核心的業(yè)務流程再造的內(nèi)涵 ? 以 SST為手段：在每一個流程內(nèi)的上道工序崗位與下到工序崗位通過索酬 、 索賠 、 和跳閘手段 ， 形成崗位之間的 “ 市場鏈 ” 。 ? 以流程再造為核心 。 ? 以 “ 訂單 ” 為依據(jù) 。 ? 以企業(yè)文化和 OEC管理為平臺： OEC管理貫穿企業(yè)整個市場內(nèi)部鏈 ， 流程之間的內(nèi)部 “ 訂單 ” 履行以 OEC為管理保障 ， 通過索酬 、 索賠和跳閘手段 ， 在規(guī)定的時間 、 地點 、 和條件下迅速的完成 “ 訂單 ” 的各項內(nèi)容 。 ? 以追求顧客滿意度最大化為目標：通過 “ 市場鏈 ” ， 把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務流程和崗位 ， 使每一個流程都有自己的直接 “ 顧客 ” ， 每一個流程都與 “ 市場 ” 零距離 。 流程的工作方式是針對“ 顧客 ” 的要求 “ 主動做 ” ， 而不是 “ 等待向上級請示后再做 ” ， 從而快速滿足顧客的個性化要求 。 ? 價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務流程與崗位的收益不再是大鍋飯 ，而是全部由自己服務的 “ 顧客 ” 來支付 。 市場鏈管理的特征 ? 集團下設(shè)六月個產(chǎn)品本部； ? 每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部； ? 各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有規(guī)劃 、 財務 、 勞人保 、 銷售 、 法律 、 科研 、 質(zhì)管 、 文化 、 設(shè)備 、 檢驗等職能處室 。 ? 同時集團下設(shè)規(guī)劃 、 財務 、 人力 、 法律 、 營銷 、 技術(shù) 、 文化 、 保衛(wèi)八大中心； ? 八大中心和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系； ? 產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系； ? 產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位 ， 它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系 。 ? 在這種組織結(jié)構(gòu)下 ， 集團是投資決策中心 ， 本部是經(jīng)營決策中心 ，事業(yè)部是利潤中心 ， 分廠是成本中心 ， 班組是質(zhì)量中心 。 集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前的組織結(jié)構(gòu)（傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)） ? 第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算； ? 第二步把