20xx新版電大管理案例分析復習資料考試必備小抄(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 情況下，熟練工的工作效率是生手的四五倍。中龍公司人員的嚴重流失對企業來講，流失的就是企業的效益和企業的利潤。 （ 2）企業員工的嚴重流失對一個企業的產品品質體系也會帶來嚴重的不良影響。對一個 制造性企業來講，熟練工人的質量意識以及對產品生產工藝和產品質量標準的長期把握，都不是短時間的培訓能夠達到的，是需要時間來潛移默化的。所以，中龍公司人員的嚴重流失，流失的是中龍公司產品的高品質，流失的是中龍公司良好的質量信譽。 （ 3）可能也是最嚴重的，就是整個企業沒有凝聚力，沒有向心力，員工無忠誠可言，企業無文化價值可言。整個企業進入惡性循環，大家勾心斗角，重視的都是短期利益，眼前利益，無視公司的長期發展需要，這種企業工作效率能提高嗎？產品質量會有保證嗎？管理能上臺階嗎？答案都是否定的。 管理案例分析（開卷） 請叫我雷鋒 6 – 30 6 概括一下中龍公司人員流失的具體原因 ? 根據以上案例內容，中龍公司人員流失的原因主要有以下 6個方面 : （ 1）我們認為中龍公司人員流失最大也是最重要的原因，是人力資源管理工作在公司沒有得到上層管理人員的足夠重視。這從幾個方面可以得到體現，首先是高層管理者思想意識重視不夠，對人員流失的危機意識不強；其次是公司人力資源的管理組織工作不力。中龍公司的人事工作是管理部的一個分管工作，沒有專業素質的職能部門來負責此項工作；公司也沒有賦予人事管理部門足夠的權限，如人事管理人員無權調整薪酬結構等，這些跡象都說明了人力資源管理工作在企業沒有得到足夠的重視。 （ 2）中龍公司人員流失最直接的原因，是管理人員的人本管理意識缺乏。這從案例中許多地方都可以找到，從員工的生產活動到日常生活，其不合理的規定隨處可見，如超常規無休止加班，不能叫外賣；管理人員的粗暴管理手段，只要產量，不管員工的想法，不準請假，沒有休息，沒有固定和良好的溝通機制等等，這些缺失的人本管理，就是人員流失的最直接的原因。 （ 3）中龍公司薪酬不合理，工資低廉（與同行比較），人事管理部門不能根據市場的情況和公司自身發展的需求及時調整薪酬制度等等，成了員工流失的主要和根本的原 因。案例中也多次提到，由于薪酬低，上海的生活成本高，導致人員不好招，招來了也留不住。因為薪酬是員工從事勞動的物質利益前提，與員工的切身利益密切相關，直接影響著員工的勞動積極性，沒有了積極性和發展動力，員工自然就會大量流失。 （ 4）中龍公司對員工的前期培訓和引導工作不足也是導致人員流失的原因之一。從案例中可以看到，中龍公司的培訓工作比較草率，沒有長期的培訓計劃，沒有規范而系統的培訓組織工作；然而我們知道，在現代企業中的員工，自我意識和自我實現的愿望很強烈，工作對于他們來說，不僅僅是生存的手段，也是實現自我價值 的途徑，而培訓能夠有效地開發員工自身的能力和素質，使他們在工作中感受到個人的成長和發展，從而激發他們對企業的忠誠感和獻身精神，對培訓工作的無計劃和不重視就使我們的人員流失于無形之中。 （ 5）員工職業規劃的欠缺，成為部分核心人員流失的重要原因。在案例中我們也看到，中龍公司沒有組織對員工的職業進行相關的規劃，其實也可以想到，連培訓都很簡單，還能指望他們做好職業規劃嗎？其中提到，工程部的張工，對后續的工作沒有目標和指望而離職；從人的五大需求理論中，我們知道，職業規劃工作對公司的核心技術人員和重要的管理人員的重要性 事不言而喻的，那么，中龍公司核心人員的流失就說明了忽視這個問題的嚴重性。 （ 6）中龍公司小團體即非正式組織的存在，車間裙帶關系嚴重等，也給人員流失提供了相應的機會。一是外面的人很難融入到公司現有的團隊，二是處理不好，會成批流失人員，特別是中層管理干部，其中一個車間主任帶走七個關鍵技術骨干崗位人員流失就是明證。 ，請問你將采取什么辦法來解決中龍公司的人才流失問題？ 答： 根據中龍公司人員流失的六點原因分析，我們認為要從以下幾個方面入手來解決這個問題。 （ 1）中龍公司高層管理應 將公司的人力資源管理工作納入到公司的一個戰略高度進行優先解決 。 具體講，要將人力資源工作納入到企業的戰略層次來考慮；要組建專門人力資源管理部門，從組織上來解決這個問題；要對人員的現狀進行歸檔、分析和總結，不斷提高企業管理人力資源的能力和水平。 （ 2）根據中龍公司上面對人力資源管理方面所存在的問題的分析，有針對性的采取相關的措施 首先，要根據公司和行業現狀，根據薪酬的制定原則，制定科學、合理、在同行中有競爭性的薪酬制度；同時要輔以相應的績效考核機制，讓好的薪酬制度得到好的發揮。在選擇薪酬政策時，企業一方面要考 慮國家經濟運行情況，勞動市場的供求狀況，同類企業的薪酬水平，以及國家政策等，還要考慮本企業的經營發展和薪酬管理狀況。 其次，要有區別的做好各級員工的職業規劃工作，具體講，就是關注好各級員工的兩個前途（“前”和“錢”），要充分了解員工的內在需求和層次要求，要根據各人的需求制定相應的職業規劃，建立各種適合員工發展的職業通道；針對員工職業發展的需求，給予員工必要的職業指導，以促使員工職業生涯的成功。 第三，要做好兩個培訓工作，第一個培訓是對管理人員的培訓，特別是基層管理人員的培訓，要培訓他們人本管理的思想和人力資 源管理方面的技能，怎樣與員工進行溝通的技能，怎樣引導培訓員工的能力以及基本的人事管理能力。中龍生產一線員工的流失與車間現場管理人員在人員管理上的不作為有直接的關系，只有基層管理人員想要解決并有能力解決人員流失問題，人員流失問題才能得到快速而有效地解決。第二個是對員工的培訓。要經常和員工溝通，特別是新員工，要設法使他們能很好的融入到企業的團隊。 第四，企業要想辦法利用好小團體。車間有小團體，這很正常，我們也不可能完全杜絕，關鍵是我們如何利用這個組織。利用得好，可以有效的防范人員流失，不會有害，反而有利。 第五 ，公司的各項制度和規定都要以人性化為出發點和前提，也就是要加強人本管理。要根據公司的現狀制定人性而適用的制度；管理人員不應只注意完成任務，而應把重點放在關心人和滿足人的需要上，要重視人際關系，要培養和形成員工的歸屬感和整體感；管理人員應多在員工與管理當局之間發揮溝通聯絡的作用；要在企業實行“參與式”管理，吸引員工在不同程度上參與企業決策的研討。 惠普公司的人為本管理 １、惠普公司創始人休利特對員工進行了哪些靈活的管理方式？在他的管理中體現了怎樣的企業道德和社會責任？ 1。惠普公司的堅持以人為本的管理。具體體 現在：關心人、重視人、尊重人；終身聘任制；重視職工培訓；提倡職工自主創新。 管理中企業道德和社會責任體現在：注重人才發展；關心職工利益； 等。 ２、試想，作為全球有名的大企業，惠普公司關心內部員工的做法有何意義，如果你是惠普公司領導，你還打算在哪些方面體現企業的道德？ 可以隨意發揮。 富士康 一、 富士康管理的突出特點是什么？ 答： ，講究流程化、專業化和標準化。 層級分明的晉升制度，直線式管理方式 處罰為主導激勵方式。富士康整體的管理以經濟人假設為依據，注重控制和懲罰，缺乏對員工社會性需求的關 注，缺乏員工個人發展的職業規劃和培訓，沒有把企業的發展與員工的發展結合起來。 二、 如果你提主人公小陳，你會選擇跳槽還是留下？ 管理案例分析（開卷） 請叫我雷鋒 7 – 30 7 選擇跳槽。富士康的晉升方式和個人的成長空間有限。 三、 富士康企業的未來發展需要解決什么問題？ 答 （一個制造業企業）人才非本土化問題。富士康在人事任用上的一個死結就是人才非本土化，竟沒有一個大陸籍經理，在富士康工作 10年以上的大學生和精英比比皆是。 薪酬激勵機制應適時適世而生。富士康應改革績效獎的發放方式和評價標準。大陸籍員工改年度發放為季度發放，或每月發放，因為對一群低素質低工資的員工 來說， 1 年 1 次的獎勵太過于遙遠 .發放標準是我們的工作勤勉和出勤記錄，而不是公司效益 。 整合臃腫的組織架構，去官僚主義。富士康層級多而森嚴，組織架構之臃腫，已嚴重侵蝕成本，并降低效率 . 制度程序缺失。部門內一切唯主管馬首是瞻；無主管或平行部門間就相互爭吵或推委；措施易變。這在郭臺銘獨掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。 品牌、企業文化與認同危機。富士康是一個視員工如機器的企業，所以他的執行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認可 。 賈廠長 賈廠長是以一種什么樣的人 性觀來對待員工的？ 答： 該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有 “ 社會人 ” 假設傾向。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長 的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。 如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？ 答： 鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。 第一電氣實施 ERP的坎坷之路 請分析一下 第一電氣公司最初運用 ERP項目為什么會失敗？ 可以把第一電氣公司 ERP系統最初實施失敗的原因歸為 4方面： ﹙ 1﹚思想認識存在誤區，從案例中可以看出第一電氣公司許多員工對企業信息化建設、 ERP系統的作用和特點理解不充分，認識不完整。 ﹙ 2﹚企業管理基礎薄弱。從案例中可以看出第一電氣公司企業規章制度不健全，業務流程管理混亂，為 ERP 系統實施帶來了管理障礙；企業缺乏完整的、科學的資源編碼體系，沒有統一的物料編碼，企業資源管理混亂，為 ERP實施帶來了資源的標識和識別阻力；不重視企業基礎數據的管理工作，嚴重缺乏基礎數據的積累和維護工作，管理方式粗放，為 ERP 系統實施中的基礎數據采集帶來了許多額外的分析和評估工作； 企 業標準化工作管理薄弱，造成作業計劃的制定和維護工作頻繁，計劃工作失去了準確性和權威性；第一電氣公司只重視對 ERP產品的選型和操作技能培訓工作，忽略了對 ERP管理思想的培訓，增大了 ERP系統實施的消極情緒的阻力；企業的計算機應用水平整體較低，缺乏對計算機基本操作的訓練和規范，為 ERP系統實施帶來了額外的負擔和風險。 ﹙ 3﹚人員素質低下類。從案例中可以看出第一電氣公司缺乏既熟悉業務管理又掌握 ERP 系統技術的復合人才，造成了 ERP系統實施、使用和維護中過于依賴外界力量；企業中大量員工不會使用計算機，或者不習慣使 用計算機工作，使得 ERP系統實施和應用缺乏人力資源的基礎。 請分析一下 第一電氣公司運用 ERP項目又是如何從失敗到成功的？ 從案例中可以看出第一電氣公司 ERP的運用之所以從失敗到成功，主要有以下幾個方面的因素： ﹙ 1﹚認真分析存在問題 第一電氣公司通過進一步對生產計劃、銷售業務、物料管理、成本核算等幾大模塊的運行情況和基礎數據進行分析，找出了存在問題的四個方面，一是價格體系以及標準成本核算體系尚未建全，成本核算不準確；二是生產計劃的指導性不強，協調與控制力度不夠；三是基礎數據保證不足，數據的準確性有所欠 缺；四是與系統配套的管理制度還不到位，不能保證系統按正常的流程執行。 ﹙ 2﹚重視領導層培訓及 ERP原理的培訓 從案例中看出，第一電氣公司主要的培訓對象是企業高層領導及今后 ERP項目組人員，使他們掌握 ERP的基本原理和管理思想。這是 ERP系統應用成功的思想基礎。因為只有企業的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業的需求，只有他們理解了 ERP，才能判斷企業需要什么樣的 ERP軟件，才能更有效率的運用 ERP。 ﹙ 3﹚建立了標準價格和標準成本核算體系 從案例中可以看出，針對利潤不高和成本核算不準的問題，第一電 氣公司在系統優化中采取了三項措施。在系統中啟用標準成本評估功能，由系統計算自制件及產成品成本，系統自動根據工藝路線進行自制件及產成品的計算，對于外購件的標準價定義根據采購價來確定（不包含其他費用，只反應材料本身的成本），再將現行的工時定額、材料消耗定額、工藝路線等信息數據進入系統中管理，再根據實際情況進行逐步調整，達到不斷趨近準確的目的。 ﹙ 4﹚采取了一系列有針對性的系統優化和調整 通過對存在問題的認真分析，第一電氣公司針對工廠經營業務和管理的要求 , 進一步挖掘 ERP系統的新功能，完善基礎數據，彌補前期實施 中存在的種種缺陷，對已實施的方案進行優化和改進，進一步提高系統運行效果，推進 ERP向深入開展，更好地為企業生產經營和管理發揮作用。通過與實施服務商進行合作，按照 ERP系統提供的基本功能，以及生產實際的要求，提出對系統進行一次調整和優化，讓 ERP系統更真實地反映企業經營狀況，更加適應該廠的生產特點和工作實際。 如果你是公司 ERP的實施人，你該如何防止 ERP項目實施失敗？ 首先要統一思想和觀念。 ERP 項目作為一項投資、風險和難度很大的系統工程 ,需要企業各級領導特別是決策層持續、有效的支持 ,企業員工同心協力 才有可能成功 ,而這種支持 ,必須是基于企業領導和企業員工的兩方面的認識