富士康科技集團產線管理畢業論文(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 ZBG 產品事業群﹐成就世界級的創新產品機構設計﹑開發及制造之經營團隊﹐擁有良好的工作生活環境﹑優厚的福利待遇﹑完備的培訓體系與發展空間。 我是在鄭州富士康 SHZBG 事業群 iPEG 產品事業處鐳射廠 E02/3F，從事手機外殼的焊接，負責生產現場的管理。 企業文化 經營理念： 愛心、信心、決心。 從業精神： 融合、責任、進步。 成長定位： 長期、穩定、發展、科技、國際。 文化特征： 辛勤工作的文化； 負責任的文化； 團結合作且資源共享的文化； 有貢獻就有所得的文化。 核心競爭力： 速度、品質、技術、彈性、成本。 富士康科技集團創立于 1974 年，富士康在總裁郭臺銘先生的領導下，以恢弘的氣度立下透過提供全球最具競爭力的“全方位成本優勢”使全人類皆能享有電腦、通訊、消費性電子 (3C)產品成為便利生活一部份企業愿景；以前瞻性的眼光自創具備機光電垂直整合、一次購足整體解決方案優勢的 3C 代工服務“ eCMMS”商業模式 ；以堅定及無私的理念貫徹謀求員工、客戶、策略伙伴、社會大眾及經營層的共同利益之高標準公司治理。 富士康科技集團產線管理 4 富士康人在“長期、穩定、發展、科技、國際”的經營理念下，多年來致力于全球平臺之建立，以“愛心、信心、決心”自勉；在成功融合全球資源及人才、持續埋首科技創新下，不僅在深圳國際高交會上以機器人、熱傳導技術與能源、納米技術及知識產權等多項成果驚艷各界，并是多年于美國麻省理工學院的全球年度專利排行榜 (MIT Technology Review)全球前二十名中唯一上榜的華人企業。也因如此，才能被美國財富雜志評鑒入選為全球 最佳聲望標竿電子企業 15 強，并成為全球唯一能在過去五年持續名列美國商業周刊 (BusinessWeek)科技百強 (IT100)前十名的公司！富士康人將持續以打造全球華人皆能引以為傲的國際平臺而努力。 在對 3C 電子產品有著有朝一日將會成為全人類工作及家居生活不可區分的一部分之信念引導下，郭臺銘總裁在 1974 年以等值約美金三千元資金、對機電技術整合的執著及前瞻性的“全方位成本優勢”概念創辦了富士康。 因此富士康自始的企業愿景就是透過提供全球最具競爭力的“全方位成本優勢”使全人類皆能享有 3C 產品所帶來的便利生活 。 黃河水院自動化工程系畢業論文 5 2 企業管理 管理的概念與特征 人類自從有了集體活動，就出現了管理，可以說，管理存在于人們生產、生活的各個方面。隨著社會生產力的發展，科學技術水平的不斷進步，勞動分工的日益精細，生產社會化程度的日益提高，管理逐步演化為一項專門的社會職能，而且其本身的復雜性和重要性也在日益加深。但是對于 “ 什么是管理 ” 這一問題，卻始終是眾說紛紜，至今沒有一個公認的定義，因為每個人的角度不同，考慮問題的出發點不一樣，所處的時代背景和社會背景也各不相同，所以是仁者見仁，智者見智。 泰勒的科學管理原理中，提倡科學方法和實踐精神，創造和發展了一系列有助于提高勞動效率的技術和方法，對以往傳統的以經驗為主的管理模式是重大的突破，并使人們對管理有了新的認識；法約爾認為，管理只是各種經營活動的一部分，并首次將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調、控制這五大要素，而西蒙認為，管理就是決策，或者說是圍繞著決策的制定和組織實施而展開的一系列活動；孔茨則提出，管理就是設計和保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。國內的一些管理學者和企業地管理者也分別提出了各自的見解，例如， “ 管理就是通過別人的 活動完成目標的過程 ” ， “ 管理就是協調人的藝術 ” 等等。 綜合各家所言，我們認為，管理是各級管理者在執行計劃、組織、人事、領導和控制等基本職能的過程中，通過優化配置和協調使用組織內的人、財、物、信息等資源，從而有效地實現組織目標的過程。 管理與企業管理是共性與個性的關系，企業管理者是管理對象細化的結果。企業管理強調的是，為適應市場競爭的需要，企業的領導者和員工應當按照企業內外環境的變化，依據客觀規律，對企業的生產經營或服務性活動發揮計劃、組織、人事、領導和控制等職能。充分利用各種資源，實現企業的經營目標，提高社 會經濟效益。 管理與企業管理的定義也反映了管理工作的一些基本特征。 管理的目的是有效的實現組織的目標 管理本身不是目的，而是實現一定目的的手段。這里的 “ 有效 ” 包括兩方面的含義：一是要通過各項管理活動使組織目標得以順利地、如期地實現；二是在實現目標地過程中，要科學合理地使用各種資源，以最少地資源消耗來實現目標，取得盡可能好地經濟效益。 富士康科技集團產線管理 6 管理的主體是組織中的各級管理者和員工 管理者和員工都應當是具備一定素質和技能的組織成員，當然，隨著組織層次的不同和分工的不同，對人員的要求也是不一樣的。在現代管理條件下，行使管理職能的不應僅僅是領導者，員工也要參與一定的管理活動，這樣企業管理才具有廣泛的群眾基礎，一些管理活動才能得以實現。 管理的客體是組織活動及其要素 在企業中，組織活動主要包括生產活動、經營活動、服務活動等，要素即人、財、物、信息等資源。人和組織的目標都是通過一定的活動來實現的，而任何活動的進行實際上都是資源的消耗和利用的過程。因此，要保證組織目標的有效實現，必須 研究怎樣充分合理利用各種資源，如何科學地安排和協調組織地各項活動。 管理是五種職能綜合運用的過程 組織通過計劃來明確目標和制定行動方案，而合理的組織結構和人員配備是實現目標的基礎，同時，還必須運用領導職能對員工進行指揮、協調和激勵。通過控制工作來衡量績效，糾正偏差或修訂計劃，這樣才能確保組織目標的實現。關于計劃、組織、人事、領導和控制這五大基本職能我們將在下面的內容中詳細論述。 企業管理的職能 最早進行管理職能劃分的是亨利 法約爾，后來經過哈羅德 孔茨等人的發揚光大，成為現代企業管理理論分析 管理工作的主導方法。它將為實現組織預期目標而進行的整個管理過程分解為幾個重要的相互關聯的職能，然后分別加以研究。從而概括出有關的管理原理作為指導管理實踐的準則。但目前人們對管理職能的劃分不大一致，有的分為三種職能 計劃、組織和控制；有的分為四種職能：計劃、組織、領導和控制；有的分為七種：計劃、組織、人事、指揮、協調、報告和預算。我們這里是按照上述管理的定義中提到的五種職能進行劃分的。 計劃職能 計劃是管理工作的首要職能，是管理者確定目標，預測未來、制定行動方案的過程，一個完整有效的計劃必須能回答 5W1H 問題： Why，為什么要做？解決原因和目的的問題； What，做什么？解決工作的內容問題； Who，誰來做？即人員的安排問題； When，何時做？即工作的時間進度安排問題； Where，在哪兒做？解決空間的安排問題； 黃河水院自動化工程系畢業論文 7 How，如何做？解決開展工作的手段和方法問題。 因此，企業的計劃工作主要包括這樣一些內容： （ 1）企業環境的分析與預測。企業環境既包括企業的內部條件，如人、財、物、信息等資源的擁有情況和利用能力；又包括企業所處的外部環境，如政策環境，行業整體水平、競爭對手的狀況等。通過對企業內外環境的分析與預測，可以明確自身的優勢和劣勢，發現所面臨的機遇與威脅，總結環境當中的變化規律，從而為制定戰略目標和經營決策提供依據。 （ 2）確定實現目標的行動方案。在對企業的內外環境進行預測和分析的基礎上，擬訂實現目標的各種可行方案，對方案進行技術經濟論證和綜合評價，選擇其中最優的或滿意的方案組織實施。同時，要圍繞該方案運用先進 的技術和方法進行人員、資金、物資、場地、進度等方面的協調和平衡工作。使組織內有限的資源能夠發揮最大的效率，經濟有效地實現目標。 （ 3）編制行動計劃。編制計劃也是將目標和方案進行細化的過程。實際上是將所要進行的全部活動在時間上和空間上分解到企業的各個部門和各個環節，落實到每一個單位和個人，同時，要對每一個單位和個人的工作提出考核的標準，以此作為衡量工作績效的依據。 組織職能 任何企業的經營管理活動的有下運行都必須依托于一定的組織形式。人們通過計劃職能確定目標以后，為保證圍繞目標的一切活動能圓滿完成 ，必然要將各項活動進行合理的分配，交由合適的人來負責，同時還要明確人們在工作中相互協調的關系和信息傳遞的渠道，這些都是組織職能要討論的問題，因此說組織是企業實現其預定目標的重要保證，也是企業管理的重要職能，組織一詞作為名詞來理解，指的是依據一定的關系而結合在一起的人的集合，在這個實體中體現了職務和職位的結構，作為動詞來里理解，組織是指一個過程，是人們為實現目標而設計組織結構，為適應環境的變化而維持和變革組織結構，并使組織結構發揮作用的過程。 組織結構的設計和運行需要遵循一些基本的原則： （ 1）分工與協作原則 。分工就是將組織的任務和目標進行合理的分解，明確規定每個層次。每個部門乃至每個人的工作內容、工作范圍、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的專業化程度和工作效率。協作就是要從全局著眼，明確部門與部門之間、人與人之間的協調關系和配合方法，使企業的各項工作能處于和諧的運轉狀態。分工與協作是社會化生產的客觀要求，分工越細，協調越難，只有分工而沒有協作，分工也就失去了意義，但分工太粗，會降低專業化程度和工作效率，也容易產生推諉責任的現象。 富士康科技集團產線管理 8 （ 2）命令統一原則。這一原則對于保證組織目標的實現具有重要的作用，其實質就是 在工作種實行統一領導，建立起嚴格的責任制，避免出現多頭指揮、政出多門的想象，使全部工作能夠正常有序的進行。為保證命令統一原則的貫徹執行，在確定管理層次時，應形成清晰連續的管理鏈，明確個個層次、各個部門以及各級人員的全力、職責和聯系方法，避免出現越級、越權的現象。 （ 3）管理跨度原則。管理跨度指一個管理者能夠直接而有效地管理下屬的人數或部門數、統一組織種的管理跨度與管理層次成反比，管理跨度大，管理層次越少，組織結構越扁平，反之亦然。管理跨度受到組織環境、工作內容、管理者及其下屬的學識、能力、經驗、精力等多種因 素的影響，管理跨度超過一定的限度，就難以實現有效的控制和領導。 （ 4）集權與分權相結合的原則。所謂集權就是決策權大部分集中在最高層，所謂分權即決策權根據決策者職務和工作的內容的需要分至各階層。集權和分權的程度要受到工作的性質、管理者的數量和控制能力、組織外部環境的變化情況等影響。但總的來說，集權應以不妨礙基層人員的積極性發揮為限，分權應以不失去對下屬的有效控制為限。 （ 5）責權利對等原則。在合理分工的基礎上，要對每個職位的管理者明確職責，這樣才能體現組織的約束力。任何一項任務的完成，都離不開人、財、物等資源的運用，所以還必須授予管理者相應的獲得或利用組織內各項資源的權力，管理者在接受了任務和職責的同時，其實也承擔了一定的風險，只有在能夠獲得一定權益回報的前提下，管理者才會有承擔風險、投身工作的意愿。因此，對于每一項職務或崗位，管理者的職責、權力和利益都應當是對等的，這樣才能保證組織的任務和目標順利實現。 如何設置一個合適的組織結構，需要運用系統理論