攻心為上－－上午學下午就可以用的管理好(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 能了(更不用說當大使 )；但是我們也不會因為這些送錢的 人搞不清楚我們這個社會的狀況，就輕視他們吧！ 所以我們的顧問，坐在大桌子后面??嚴肅地點點頭，然后在發亮的高級記事本上作筆記。 每個捐獻者離開后都很高興，因為他可以跟老婆、孩子夸口，說他和下任總統的哥兒們交談過呢！他甚至還會收到一封很漂亮的復印信――是他這個哥兒們寄信給候選人的影本，內容談到某某某先生很誠摯的捐出一筆款子，資助我們這位猛虎一般的候選人。而最大的好處就是，我們可以把這種人忘得一干二凈，因為笨到會開車到芝加哥這個華麗辦公室來的人，實在不值得再為他費心，萬一我們真的贏得總統寶座也一樣。 我們都聽說 過：要是有什么事好到根本不像真的，那么很可能就不是真的！可是如果你要投資，最好在看清真相之前三思而行： ●如果當時的場面太過華麗 ●如果當時有太多生面孔 ●如果你離家太遠 ●如果那些人都對你好得不得了 ●如果這筆生意太迷人 ●如果你一加入，就有人為你冠上很尊貴的頭銜 ――換句話說，如果條件看起來還不錯，但是把全部這些因素 (而且似乎多了一些 )都考慮進去的話，我的朋友，你只要記住下面這句金玉良言即可：杜塞爾多夫，放棄！ 然后，奪回你的支票簿，趕快離開那個鬼地方吧！ 第 31 課 凡事好商量 過去幾年當中，有些美國 產業界最著名的公司，如海灣石油公司，美國廣播公司，以及蒙哥馬利百貨公司等，都被其他公司蠶食鯨吞了。其他一些看似不倒城堡的公司，如美國電話電報公司，也已經解體，一部分一部分地分售出去。這種情形并不出奇。資本主義的定義就是：任何東西都可出售的經濟體系。 有些大企業的資產額相當高，甚至超過世界大多數國家的所值，也照樣可以被買賣――解體成許多小部分，或是合并成更大的公司，就像一堆廢鐵。沒有什么交易是不能談的。只企業 () (大量管理資料下載 ) 要是利之所驅，總有買賣可作。 十之八九的訴訟案會在法官判決之前自行解決，原因是：即使再大的仇敵，只要有利 可圖，雙方都會面對面坐下來好好商量，這總比爭吵來得強吧。 只要能讓你的對手相信交易對他們有利，你就沒有什么生意做不成。 第 32 課 買賣的戰爭 在買方和賣方的戰爭中，賣方使用的是攻擊性武器： ●偵測――利用類似“麥凱 66” (參考第 5 課 )的方法。 ●滲透――在買方與賣方之間，制造出個性上或是道德上特別的人際關系也未嘗不可。 ●宣傳――利用廣告和公關。 ●改變戰術――探測買方防御工事的弱點，只要一個“好！”或是有一點蛛絲馬跡的線索就能使整個戰情明朗。 ●堅持、施壓，及最后通諜。 而買方使用的則是防御性武 器： ●偵測――運用 (類似 20 課的 )探子刺探軍情。 ●時問――運用的戰術包括距離、推托、擾亂、幽默――反正只要能增加買方情報、耗損賣方精力以迫使他在條件上讓步的招術，都盡管使出來！ ●小沖突――不斷試探對方讓步的可能??一而再，再而三，直到賣方精疲力竭。 ●埋伏――在賣方認為已經達成交易，而且在心里盤算、覬覦利潤之時，掌握住對方可能做的最大讓步下最后通牒。 這真是一場公平競爭，不是嗎？誰是贏家？答案永遠是一樣的：誰情報搜集得愈好、計劃做得愈周密、運用技巧愈高明，誰就是贏家。 第三章 麥凱管理短篇 第 33 課 經 理人最容易犯的大錯 你不用成為一個獨裁者才能使所有的美國人團結起來。希特勒對于美國人性格的了解來自卡爾梅伊所寫的系列西部小說，幾乎每個德國男孩都是看這些小說長大的，作者卻從未踏上美國國土。但這也不能改變希特勒對美國生活的刻板印象。等看到我們美國人，因為能容忍別人自由表達而激蕩出互相競爭的創意時，希特勒大概才會恍然大悟自己原先的印象是錯誤的。他所想像的美國是一個沒有秩序的社會，自然也就脆弱、沒有防衛能力、沒有辦法持續地努力工作。 我記得最興奮的一次經驗，是在第二次世界大戰期間，當我還是一個小男孩時，我父親安 排我跟著他，搭乘一架滿載記者的飛機，觀看明尼亞波利斯市和圣保羅市的競賽，比賽的項目是在空襲警報發布后，哪個城市能比較快地實施燈火管制。飛機沿著兩個城市的邊境飛過時，我盡量把臉貼近玻璃窗上，避免錯過現場的任何鏡頭。當警報聲開始時，全城的燈似乎在一只看不見的手輕按開關下，瞬間熄滅了。 當獨裁者希特勒發現意見紛陳、各有不同背景的美國人，竟然能夠如此有默契，其中總企業 () (大量管理資料下載 ) 有個答案吧！那就是動機、目標、資源、領導能力。這不是限制，也不是盲從，更不是規定。天曉得美國人有多討厭規則。田納格公司的前任總裁――西蒙斯曾是最敏銳的創業 家。田納格的人形容西蒙斯是他們公司今天營業額可達億美元的關鍵人物。當西蒙斯在史丹福大學開研討會時，我有個機會與他共進晚餐。 他說建立成功企業有四個原則：第一是找到資金。第二是建立有利的經營環境。第三是雇用關鍵人物。有關第四點原則，他停了許久才說出來?！暗侥壳盀橹?，我說的其實你以前就知道了，第四點原則才是最重要的，那就是：你必須知道什么時刻該離開，這是最困難的一部分，但卻能令你致富?！? 創意最怕受限 我有一位經營廣告公司的朋友，叫斐倫。他的公司被《廣告時代》選為該年度的廣告公司――地位相當于電影奧斯卡金像 獎――并囊括所有的獎，這是破天荒頭一次把此獎頒給了一家既不在紐約，也不在洛杉磯，而在鳥不生蛋的中西部、名不見經傳的廣告公司。 對該公司敏銳的創意人員，斐倫的經營風格是最理想的，這些廣告人可不是穿得正經八百的類型。如果斐倫強制他們全穿西裝打領帶， 15 分鐘以內，辦公室就全空了。但他和這個行業的人面臨同樣的挑戰，產品如何比別人出色。他做到了！借著給每個人最大的自由，同時賦予他們個人前所未有的責任。 我認識一位曾為斐倫工作，后來跳槽的公關說：“在斐倫那兒待了兩年之后，才知道斐倫是老板，而我之所以會知道，還是因為斐倫 要走了，接替他的人告訴我從此要轉而向他報告，我才知道原來的老板是斐倫。” 斐倫了解在他的 (也是你的 )行業中人們想要尋找的不只是金錢，更包括認同感、被欣賞以及創造的自由。斐倫給他們這些，他們則回報以他最想要的――在這行業里最出色的產品。 斐倫不下命令；他自己辛苦工作并親自參與以協助創造的過程。在這個游戲里，你的資產就是創意，它可能來自任何人、任何地方。創意總監可以有能力寫出棒透了的文案，就像文案撰稿也能構思版面。但維持活潑流動的創意，關鍵是制造出氣氛，讓人能自由自在地貢獻自己。這也是為什么你能一拿起電話，就能 直撥給斐倫，立刻和他說話，而沒有任何人問“你是誰？”或“你要做什么？” 世上沒有一家年營業額 1 億美金的公司能讓你直接和老板通電話而不用透過總機及三個秘書。雖然斐倫因此用比他自己愿意的更多時間來和保險公司和股票掮客談話，但比起創造出全國最佳的廣告公司，這只是小代價。 公司內創業家 不論你身處何種行業，如果想成功，經營者必須創造出能讓員工最具生產力的環境。如果你破壞了創造過程中他們自由的感覺以及神來之筆的即興佳作，即使你讓他們掌握細節，還是無濟于事。你不只提供你滿意的環境，還要設法創造出他們需要的工作氣氛以 達到最高生產力。 看看那些離開了公司，曾以自己的專業幫助你成功的同事。他們不是為錢做事，他們需要的是表達自己風格的空間、被認同及受到激賞。給他們這個空間、認同他們、激賞他們，他們十之八九不會離職他去。我們已聽過許多有關“公司內創業家” (intrapreneurship)的故事，這不是一種新型態的資本主義，而是早就有的觀念，讓有才能的人士爬升至僅次于出資者地位，寧可他們成為“他們自己”企業的總裁，而不愿失去他們。 我們公司有一個精明的年輕人，他若自己經營公司，必定能夠輕易成功，他本人也了解企業 () (大量管理資料下載 ) 這一點。我們及時提供 他資金并設立能表現他專長的部門，使他成為明尼蘇達彩色信封麥凱信封的子公司的總裁。當然，如果他只是滿足于成為一個平凡的員工，對我們更有利。但是這是一個變通方式――讓他獨立主持一家子公司，總比失去他、讓他變成我們公司的競爭對手來得好。 約翰遜總統描述與胡佛的關系時，對所謂“公司內創業家”提出一語中的的解釋，雖然有點無奈：“我寧愿他在我的勢力范圍內為所欲為，而不愿讓他到外頭與我為敵?！? 所以請記住，如果你能發展出一種領導風格――用肯定的方式表達你的理念，并且讓員工放手做你要他們做的事，借此表達你對他們的信任，他們 自然會注意工作細節，就像駕著你的船參加美國杯 (America’s Cup)帆船賽一般，技巧地完成艱巨的工作。 管理要像騎師薛麥克一般，由于他使用最輕的力道控制韁繩，使他成為那行的頂尖騎師，有人說除非薛麥克認為有必要，馬兒從不知道他就騎在馬背上。 第 34 課 錢可買到經驗，經驗可以賺到錢 當我買下，也可以說我笨得被一家信封公司粘住不放時，這家公司有 12 名雇員，年營業額 20 萬美金，及一大堆制造信封的破銅爛鐵。買下之前，我曾自認很有商業眼光地查看這家公司的帳?！安挥每磶ち耍边@家公司迷人的前任負責人說：“買不買， 一句話！” 當我說我愿意買下這家公司時，我所雇請的律師曾經勸阻我。最初 5 年，我在破產與精神錯亂中搖擺不定。 那些年我還不了解信封這種行業也可以像律師與會計師等行業那么有價值。律師與會計師的表現的確了不起。他們在專業方面無疑是行家，但請教他們其他行業的事就像請教一個獸醫一樣。 我也學會如何與一個偉大的美國機構――工運組織打交道。有一年年底，公司內開始要投票是否組織工會之前，我問我的新律師我該怎么辦？ 這名律師告訴我：“你不要因為他們參加工會而解雇他們，你不能嚇他們，那是不公平的。但你可以一個個把他們叫進辦公室 ，告訴他們彼此應該為追求一個共同目標而努力，不要運用工會等外來的干擾來告訴公司該如何經營?！? 我照他的話做了，我把他們一個一個叫進辦公室，引導他們高瞻遠矚，使他們了解只要我們像過去一樣努力，未來就會有瑰麗的遠景。 所有的 20 位員工在我生動的演講后，都表示會投票反對成立工會。只有一個職員對我說：“我祖父是工運人士，我父親和我也都是，我會投票贊成工運?！? 那就是說我將以 19： 1 贏得這場選舉。當時我年方 26 歲，乳臭未干，第一次嘗試處理工運，就很輕松地證明我天生是處理勞工關系的長才。 太容易了，我真是一個了不起的企 業家！我簡直迫不及待要把這項勝利告訴我的律師。但他聽了之后井沒有贊譽有加，我把他的反應解釋為嫉妒我的才能。他說：“等選舉結果出來再說。” 翌日，工會選舉開始，選舉結果是 19： 1—— ――他們居然絕大多數贊成工運。我輸了―― 19： 1—— 我完全投降。 我過去所學的是我必須在事情尚未塵埃落定之前，做一些修正與調整，使我的事業目標能完全無虞。父親也常教我不要擔心潑掉多少桶牛奶，只要別把牛弄丟了，也就是說“留得青山在，不怕沒柴燒”，這個工運故事的結局是我抬高了產品價格，以負擔工會加薪的要求。 從買下公司之后的頭幾年開始 ，我搖搖擺擺地開始了自己的事業。至今，麥凱信封公司已擁有 350 個員工，營業額約 3500 萬美元，在明尼蘇達與愛荷華兩地都設有工廠。 這只是一個在美國發生的微不足道的成功故事。我將告訴你，我是如何做到的，而且你企業 () (大量管理資料下載 ) 也能做到。要注意的是，麥凱信封公司不是由于機會好，或找到一個很好的市場利基而成功的。 信封業比水泥業還不景氣。我們的產品常遭受外來替代品的攻擊，如電話與電腦等更方便的溝通工具。為了增加盈余，成功的信封公司只有擬定一條符合邏輯的策略――掠奪別家公司的市場占有率。這意味著要加強銷售人員的訓練，走薄利多銷的路線 。信封業雖然沒落了，仍可像農業一樣，使政客有足夠的興趣說服大眾――農業是美國式生活的支柱。 第 35 課 壞消息比好消息更該聽到 我對自己有個金科玉律。恰如《追求卓越》一書所說，我每天在工廠內實施走動式管理。不用別人告訴我一句話，我就能學到一些新的事物、感受到工廠里的感覺、觸覺及脈動。一句話也不用說嗎？絕對不用。有如夫妻之間，不需要敲鑼打鼓也能互通心意一樣。 一個“能干的”經理人可借由在工廠內四處走動，而比任何人更早知道好消息。 然而一個“杰出的”經理會最先得到壞消息。沒有人愿意承受壞消息，惹禍者也總是企圖遮 掩。如果你是領導階層人士，你必須鼓勵壞消息的流動，因為不這樣做的話，情形還會更糟。 如果你認為只有由下往上溝通才是一種正式、有系統的溝通方式，就大錯特錯了。不要期待你下達命令的系統會告訴你壞消息。如果出了問題，在你知道之前，你的屬下總會想辦法先解決掉。他會把事情合理化，以消弭自己的責任。 你需要開辟第二條溝通渠道。你不但要鼓勵你自己的員工，也要鼓勵你的顧客非正式地告訴你壞消息。 世界最大、最成功的零售公司是黛頓胡生公司。沒有比零售業更難經營的了?？纯茨切┮褯]落的美國零售巨人，如葛蘭特及金伯零售店，或者已經 有營運困難的，如飛旗、代林、肯尼迪等等。 當零售業沒落時，黛頓兄弟如何想辦法生存并成功的？多年來，你若要找黛頓，不要到辦公室找他，而要到他的店里去找。如果他要回到他 11 樓的辦公室時，他從不搭乘電梯，總是沿著電扶梯上樓，看看每一層樓店面的情況。該公司最高決策者之一麥克說，黛頓的每一個主要決策者每天都搭乘電扶梯上上下下 11 樓。他們不只是在店里“逛”，而是在“關心”他們的店。 真正的經營專家要找到最好的企業情報，絕不可能得自一篇報告或其他二手情報中，而是來自你與顧客及職員面對面、經常、迅速、直接接觸的反饋。 第 3