人力資源管理各章資料(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 影響招募工作 各環節 的進展情況和 工作 質量 。 ② 招募人員對企業價值觀和企業文化的理解和認可 度、對企業的責任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業文化及其發展需要的員工。 ③ 招募人員對人自身的了解、對人格特質的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質的綜合理解，也會影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。 ④ 表達能力和觀察能力是招募團隊成員應具備 的最 重 要的能力。 ⑤ 廣闊的知識面和專業技術能力。 ⑥ 招募人員其它方面的綜合素質。 五、招募的 基本流程 ：（ P112頁） 對空缺職位進行職位分析 確定基本的招募方案 擬定招募簡章、發布招募信息 六、招募渠道的類別和選擇 人員招募渠道的類別：從大方面講分為： 外部招募 內部招募 國內一般的外部招募渠道 ： ① 招募廣告 是在補充各種工作崗位的人員時都可使用的方法，因此應用最為普遍。 具體應注意的幾點問題： a、 通過過市場調研，選取收效最佳的廣告媒體； b、 廣告結構要遵循 AIDA四個原則，即注意、興趣、欲望、和行動。 c、招募廣告的內容應根據擬錄用職位說明書編制。 d、廣告設計要突出企業標識。 e、 使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。 ② 人才交流會 企業可以通過參加人才交流會直接獲得大量應聘者的相關資料，既節省招募費用，也可縮短招募周期。 ③ 校園招募 應注意以下幾點： a選派能力比較強的招募人員。 b對工作申請人的答復要及時。 c公司各項政策要體現出公平、誠實和人性化。 缺點：是費錢費時，需要事先安排好時間表，準備好宣傳手冊，還要做好面試記錄 。 ④ 職業介紹機構 ⑤ 雇員推薦和申請人自薦 ⑥ 獵頭公司 七、內部招募： 國內很多企業開始實施的內部競聘上崗，在一定程度可以看成是內部招募的有效方式之一。（論述） 內部招募候選人填補職位空缺的優點 ： 第 11 頁 共 37 頁 ① 得到升遷的員工會認為自已的才干被企業承認，因此工作積極性和工作績效都會提高。 ② 內部員工比較理解企業的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和培訓會比較少，離職的可能性也比較小。 ③ 提拔內部員工可以提高所有員工對企業的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠的考慮。 ④ 許多企業對人力資源的 投資很大，充分利用現有員工的能力能夠提高企業的投資回報。 內部提升（招募）的不足之處 ： ① 近親繁殖，不利于創新思想 和新政策的貫徹和執行 ② 那些沒有得到提拔的應征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。 ③ 當新主管從同級員工中產生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領導聲望。 ④ 浪費時間 ⑤ 如果企 業 已經有了內部補充的慣例，當企業出現創新需要而急需從外部招募人才時，就可能遭到現有員工的抵制，損害員工的積極性。 內部提升人員需具備的條件 ： 1）企業具有足夠的人員儲備以 及員工開發與培訓制度 2）企業文化鼓勵員工個人不斷上進 3）系統和完善人員晉升和提拔制度 第二節 人員的甄選 一、人員甄選的 概念 人員甄選是指用人單位在招募工作完成之后，根據用人條件和用人標準， 運 用適當的方法和手段，對應聘者進行審查和篩選的過程。 二、人員甄選的 意義 員工甄選就是為了確保企業發展所需的高質量人力資源而進行的一項重要工作。 人與人之間的差別，使得有必要對人員的體力、技巧、能力以及個性特征與工作要求之間的適應性關系進行評估。 心理學家約翰?霍蘭德 —— “人格 工作適應性理論”把人格分為六種基本類型。（現實、研究、社會、企業、傳統和藝術型） 結論是：員工對工作的滿意度和離職的傾向性，取決于個體的個性和職業環境的匹配程度。 三、人員甄選的 方法 人員甄選的常見的方法有：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選、背景調查以及其他一些特殊的甄選辦法。 簡歷篩選 包括個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績等 (多選 ) 篩選簡歷時應注意的問題：（簡答題） ① 求職者的就業歷史，并確認是否有空白時間，在面試或背景調查時核實出現這一空白時段的原因以及求職者 在這一時段的活動內容。 ② 工作變化的頻率； ③ 審核簡歷中職責描述不夠具體的地方 ④ 審核簡歷中表達模 糊的地方。 測試甄選 （測試的內容和方式有： 能力測試； 人格、個性與興趣測試； 成就測試） 能力測試 包括一般智力測試和特殊認識能力測試。特殊認知能力，也稱特殊心理能力。 人格、個性與興趣測試 常用的“大五”模型來進行人格測試，大五是：外傾性、隨和性、責任性、情緒穩定性、經驗的開放性。 成就測試 是對一個所學的知識和技能的一個基本的檢測。 第 12 頁 共 37 頁 面試甄選 （論述題） 為提 高面試質量，面試人員要做好以下幾方面的工作：（簡答題） 閱讀工作規范和職位說明書； 評價求職申請表； 設計面試提綱；（面試提鋼是面試效果和效率的保證） 擬定面試評價表； 面試過程的控制； 面試結果的處理； 常見的面試錯誤 ： 面試工作人員經常會出現一些面試錯誤，如 第一印象效應、夸大應聘者的負面信息、暈輪效應、對比效應、權重錯置、忽視應聘者的非語言信息 等。 背景調查 第三節 人員的錄用 錄用決策是招募過程的一個總結，是給招募工作劃的一個句號。 人員錄用的過程： 1）背景調查 2）體檢 3）做出錄用決策 4）通知應聘者 5）簽訂試用合同或聘用合同 ★當候選人在素質差不多時，要做出錄用決策時應（人員錄用應注意的問題）： 重要考察候選人的 核心技能和潛在工作能力 在候選人工作能力基本相同時，要 優先考慮其工作動機 不用超過任職資格條件過高的人 當對候選人缺乏足夠信心時，不能將就 盡量減少做出錄用決策的人，以避免難 以協調不同意 見 如經上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗。 第五章 人員測評方法 第一節 人員測評方法概述 一、人員測評 的 定義 人員測評是建立在現代心理學、管理學、行為科學、計算機技術、測量技術等基礎上的一種綜合方法體系。它通達履歷判斷、答卷考試、心理測驗、面試、情景模擬、評價中心技術等多種科學的方法對人員進行測量和評價。 二、人員測評的 發展 ： 在我國周代就已經采用“試射”的方式選拔文武官員。 ： 1905年法國心理學家比 奈 設計制作了 世界上第一個智力測驗量表 —— “比奈 — 西蒙量表”。 1927年美國學者斯特朗編制出了世界上第一職業興趣測驗表 —— “斯特朗男性職業興趣量表” 。 目前，在西方 人才測評 得到深入廣泛的應用，已經形成一個產業。 ： 復蘇階段（ 19801988）此階段的特點是從恢復心理測驗開始， 初步應用階段（ 19891992）此階段的一個顯著標志是國家公務員錄用考試制度開始建立。 繁榮發展階段（ 1993至今）人才測評更為所 有 企業所關注，它們也開始普遍地重視和應用人才測評技 術了。 第 13 頁 共 37 頁 三、人員測評的 功能 ： 甄別和評定功能 這是人才測評最直接、最基礎的功能。 診斷和反饋功能 預測功能 這種預測的有效性取決于人才素質特征的穩定程度和測評工具的效度。 四、人才測評 的 作用 最主要的作用是為人力資源決策提供可靠 、 客觀的依據和參考性建議 ， 它是人力資源決策的基本工具 。 人才測評 的 作用： 配置人才資源 推動人才開發 調節人才市場 第二節 人員測評的原理 一、人員測評的 理論基礎 ： 1）人員測評得以實施的原因 ：人 與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩定性和可測量性。 2）人員測評是一種間接、客觀和相對的測量手段 二、測評過程的主要 衡量指標 ： 誤差 信度 （是評價一項測驗可靠與否的一個指標。它是反映測驗結果受隨機誤差影響程度的指標） 含復本信度、重測信度、評分者信度：是指不同評分者對同樣對象進行評定時的一致性。 效度 （效度的作用比信度更為更要。） 效度與信度的比較 誤差有兩種： 系統誤差，它是穩定存在的誤差，直接影響到測量的準確性，也就是 影響到測量的效度。 隨機誤差，它是由偶然因素導致的，它影響到測量結果的一致性和準確性，所以同時影晌到信度和效度。 項目分析 常模 這個可以用來參照的分數標準就是常模 三、 測評的 類型 ： 選拔性測評 ： 以選拔優秀人員為目的。這是人力資源管理活動經常要使用的一種測評。 特點： 整個測評強調區分性質。 測評過程強調客觀性。 結果可是分數也可是等級。 基本原測： 公正性； 差異性； 準確性； 可比性 配置性測評 （即針對需配置的職位對任職者的素質要求 設計 測試，對 人員進測評的一種測評方法。是以人員合理配置為目的） 開發性測評 （是一種開發人員素質為目的的測評。） 診 斷性測評 （是以了解素質現狀為目的的測評 鑒定性測評 （鑒定性測評經常穿插在選擇測評與配置性測評中使用。原則： 全面性原則 充足性原則 權威性原則。） 第三節 人員測評的指標體系 一、測評的內容 測評內容的確定主要通過工作分析、素質結構分析、個案分析、文獻分析等來完成。 測評內容 常用的維度 有： 1） 身體素質 ：強度，速度，耐力，靈活性。 2） 心理素質 ：智力，個性， 觀念。 3） 文化素質 ：結構，水平，品行。 4） 技能素質 ：種類，技能，效果。 5） 能力素質 ：種類，水平，效果。 第 14 頁 共 37 頁 測評內容的篩選時應注意以下幾項 原則 ： 1） 相關原則 （與測評目的有關） 2） 明確原則 （界定清楚表達準確） 3） 科學原則 （內容的取舍應該有理有據） 4） 獨立原則 （內容之間各自獨立） 5） 實用原則 （操作簡使、經濟實用） 診斷和鑒定的測評內容主要考慮準確、完整。 二、測評內容的操作化：是指把測評內容轉化為可以測 評 的指標的過程。 測評內容、測評要素、測評指標和評 分標準 共同構成了測評的指標體系。 測評內容 是人員測評體系的基礎 測評要素 是測評內容的分解 測評指標 是可以用來觀察和操作的項目 評分標準 是具體操作中的尺度 第四節 人員測評的常用工具 人員測評的常用工具包括： 紙筆測試、面試、心理測驗、基于模擬的測試 、 管理評價中心 等幾種類型。 一、 標準化的紙筆測試 是一種最古老而又最基本的測試法。 一般來說，在人員招聘和選拔中，測查知識、技能的紙筆測試往往作為應聘者初次競爭的工具，合格者才能獲得面試或下一輪測試的資格 二、 面試 已成為所有 測評技術中使用最為廣泛的一種。 面試有以下幾種基本類型： 非結構化面試 ： 也稱作”非引導性面試”、”非指導性面試”，它是指面試中沒有固定的面談程序，評價者提問的內容和順序都取決于測試者的興趣和現聲普查試者的回答，不同的被試者所回答的問題可能不同。 結構化面試 ： 也稱作“引導化面試”，它根據對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目并制定相應的評分標準，面試時，把預先確定的標準化的問題按一定的順序提問應試者。 情境面試 ： 指在面試過程中，給申請者提出一種假定情況，請 他們做出相應的回答。） 行為描述面試 ： 與情境面試不同，行為描述面試著重于真實的工作事例。前者給予假設，后者詢問在實際情況下，應聘者做了些什么。 系列面試 ： 指企業要求在做出錄用前，必須有幾個人對求職者進行面試 小組面試 ： 是由一組面試官對一位侯選人進行詢問和觀察的面試 壓力面試 ： 它的目標是確定求職者將如何對工作上的壓力做出反應 計算機輔助面試 ： 作為傳統面試的補充 一些有關面試的建議 三、 心理測驗 標準化測驗 通常用于人事測評的心理測驗主要包括下面幾類： 1）人格