業務流程再造理論現代企業理論,劉秀玲(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 新考慮產品或服務的提供方式，零起點設計新流程，其驅動因素主要是由于經營環境的變化或者客戶價值的重新定義。 ? 這種方式的優點是能夠拋開現有流程中所隱含的全部假設，從根本上重新思考企業開展業務的方式， ? 由于新設計從目標開始，因此提供了績效飛躍的可能性。其缺點是實現所要求的組織變革相當困難，且風險高，對企業正常運營干擾大。 47 全新設計法特征 ? 戰略與全局性：能提供獨特競爭優勢的戰略流程，需要深刻變革和建立獨特的業務系統 ? 涉及范圍廣：通常包括多個部門和分支機構； ? 回避現有流程：因為它要徹底取代現有的流程。 ? 同步性：多個流程的同時再造加大實施難度，各個流程相互聯系加大再造難度； ? 風險大：需要高層領導的堅定支持，并從最容易取得效果的流程開始。 ? 深層困難在于人：對于一個現有企業改造的最佳選擇是用新方式組建一個新單位，比改造一個歷史、傳統深厚的組織來得容易。 48 漸進式再造法 ? 漸進式再造法通過對現有流程進行分析的基礎上，對現有流程不合理處進行改進，它是一種“ 無創傷性再設計 ” ， – 在一個已有管理架構中實現工作流程合理化和業務活動自動化 – 在現有組織框架不變的前提下引進信息技術， ? 這種方式的優點在于改變可以逐漸積累實現，能夠迅速取得成效，并降低風險，對正常運營干擾小。 ? 缺點是仍然以現有流程為基礎，創新流程的實現較為困難。 49 漸進式再造法 特征 ? 戰術性與局部性：對小的局部進行分析，運作層面上的改進； ? 涉及范圍窄：可能只在一個部門中進行 ? 對現有流程的依賴：要求對現有流程進行描述，并對其進行分析和改進； ? 相對獨立：會分別進行、互不干擾； ? 風險小：容易實施，成果的機率高； ? 需要進行較高層次的系統分析； ? 對已有信息系統進行改進； ? 不要求企業整體范圍的文化轉變； 50 根本性變革與連續改進 ? BPR考慮組織的根本變革問題 – 重新考慮工作流程的根本原理； – 刪除不增加附加價值的活動； – 績效的大幅度提高； ? 屢屢失敗的案例使人們重新審視這一目標 – BPR效果是由組織各部分流程的小的改進匯集來的，根本性變革本身也是連續改進的集合； – BPR改進的潛力是與流程涉及的范圍和廣度相關的。 – 連續改進策略比激進的全面變革更有效； 51 BPR的實施方法 ? 美國管理學者基于對 25種流程再造方法的分析和研究，通過調查 33家咨詢公司實施 BPR的實際情況，歸納了流程再造成功案例的共同經驗，總結出一套綜合的流程再造的系統方法框架，即 “ SA”（ StageActivity）結構框架。 ? SA框架將 BPR分為 6個階段，開展 21項活動。 52 BPR的六階段 S1： 構想 ，戰略決策階段與建立“宏觀模型”階段，重新考慮企業戰略方向，并勾畫企業未來的藍圖。 S2： 啟動 ，為再造計劃階段，要精心籌備再造工程，成立再造小組，為變革創造必要條件。 S3： 診斷 ，問題診斷階段，分析現有流程，找出問題； S4： 重新設計 ，流程再造設計與創新階段，包括人力資源、組織結構和信息技術設計； S5： 重新構建 ，流程再造階段，要求對流程做出關鍵性的改造，把新流程與組織形式結合起來； S6： 評價 ，不斷改進階段，總結評估再造結果，以保持并不斷改進已恢復活力的企業流程。 53 階段 活動S1A1：得到高層領導的支持、承諾和管理愿景及員工的理解S1A2：發現流程再造機會S1A3：識別信息技術水平S1A4：選擇需要再造的流程S2A1：通知持股人S2A2：組建再造小組S2A3：制定項目的實施計劃和預算S2A4：確定流程的外部顧客需求S2A5：設定再造目標S3A1：文件化描述現有流程S3A2：分析現有流程S4A1：定義和分析新的流程S4A2：細化新的流程的設計S4A3：設計人力資源S4A4：分析和設計信息系統S5A1：重組組織結構及其運行機制S5A2：應用信息系統S5A3：培訓使用者S5A4：新舊流程切換S6A1：評價流程績效S6A2：轉向持續改進項目的活動S5：重新構建S6：評價S1：構想S2：啟動S3：診斷S4：重新設計六個階段和二十一項活動 54 BPR技術簡介 ? 流程再造是一個復雜的系統工程，涉及多種學科門類，也是集 20世紀 90年代各種先進的管理思想之大成。因此，為了解決 BPR各種活動的定義、識別、分析、處理等，需要各種技術和工具的支持。 ? 據有關研究報道，常用的 BPR技術達 71種之多。根據其應用目的不同， 71種技術可以歸并為 11大類，分別解決企業規劃、流程獲取和建模等 11個方面的問題。 55 BPR技術簡介 B P R 技術類別 B P R 技術1 項目管理 項目調度技術，預算2 問題診斷和求解 因果圖，魚骨分析，結構化訪問， p ar e t o 圖，統計過程控制3 顧客需求分析 10x 技 術 ， 標 桿 技 術 ， 質 量 功 能 部 署 ， 焦 點 座 談 會 ， 調 查 ， 結 構 化 訪問4 流程獲取和建模 基 于 成 本 的 活 動 分 析 ， 信 息 管 理 網 絡 ， I D E F 方 法 ， 軟 系 統 方 法 ， 數 據流圖，工作流設計，流程圖， P e t r i 網，角色活動圖，社會－技術系統5 流程評價 基于成本的活動分析，統計過程控制，時間動作研究，價值分析6 流程原型和仿真 仿真技術，角色扮演， I D E F 2 ，分層彩色 P e t r i 網7 信息系統分析和設計 軟 件 工 程 ， 工 作 流 設 計 ， 信 息 工 程 ， 原 型 法 ， 數 據 流 圖 ， I D E F 法 ， 交互應用開發 / 快速應用開發技術（ JA D ）8 企業規劃 競 爭 分 析 ， 流 程 優 化 矩 陣 ， 層 次 分 析 法 ， 標 桿 技 術 ， 企 業 系 統 規 劃 ，關鍵成功因素，價值鏈分析，成本 / 收益 / 風險分析，核心流程分析9 創新思維 親 和 圖 ， 頭 腦 風 暴 法 ， D e l p h i 技 術 ， 作 用 力 場 分 析 ， 選 題 小 組 工 作法，發散思維，建立愿景，快速全員參與變革法10 組織分析和設計 崗 位 分 析 ， 崗 位 設 計 ， 基 于 團 隊 的 組 織 設 計 ， 軟 系 統 法 ， 主 要 事 件 技術，潛能分析，員工和團隊能力評估，社會－技術系統設計11 變革管理 行 為 規 范 訓 練 法 ， 標 桿 技 術 ， 力 場 分 析 ， 勸 說 技 術 ， 角 色 扮 演 ， 探 索性培訓法，社會－技術系統設計，文化評估分析56 BPR技術的應用選擇 ? SA框架提供了確實可行的參考方法，具體方法的選擇還要視項目的主要特征而定，BPR的特征表現在四個方面： – 對客戶的關注程度； – 流程的結構化程度； – 信息技術的應用程度； – 流程再造的徹底程度。 ? 根據上述特征和實施者對技術的熟悉程度挑選出合適的 BPR技術。 57 流程再造的實施管理 58 BPR項目的工作步驟 現狀描述階段 企業定位 / 確定項目具體目標 進行初步影響分析 現有流程和問題描述 重新設計階段 分析流程 界定新的流程備選方案 評估各方案需要付出的代價和收益 選取最相宜的方案 方案實施準備 重組實施階段 59 BPR項目常因實施不當造成失敗 基礎不牢 ? 確保與信息系統相關的各項舉 措具有堅實的基礎和良好的支 持系統至關重要 ? 實施項目應得到企業高層和 IT 部門以外的支持 不現實的期望 ? 通常購買了信息系統都會對實 施和業務改善的效果抱不現實 的期望，特別是在相應的流程、 組織、企業文化等未能配合的 情況下 資源不足 ? 對客戶化和實施信息系統所 需內外部資源往往估計過低， 包括所需資源的種類和數量 ? 接受現狀、缺乏變革意愿、過 分關注當前情況都可能造成巨 額超支或無法達到預期目的 缺乏充分的培訓 ?對最終用戶進行徹底、詳細的 培訓的重要性往往被忽視 ? 缺乏培訓的員工應用信息系統 的功能通常不超過 50% 60 把握員工對變革的反應十分重要 士氣 時間 高期望值 放棄點 士氣上升 有變革控制活動 無變革控制活動 較好的結果 項目失敗 61 企業的變革管理 ? 企業變革是指企業作為整體由一個狀態發展到另一個狀態的一切運作； ? 企業穩定是相對的，變化是絕對的，從某種意義上說，管理藝術是管理變化的藝術 ? 企業變革的推動力量：經濟、技術和環境的變化 –競爭壓力 精簡結構、過程 –引入新技術 組織結構的適應性 –社會進步 民主、平等、參與性對組織的新要求 –公司形象 外部特征、價值觀、行為模式 62 有效變革管理的八個步驟 ? 產生緊迫感 ? 建立強有力的領導聯盟 ? 構建遠景規劃 ? 溝通遠景規劃 ? 授權他人實施遠景規劃 ? 計劃并奪取短期勝利 ? 鞏固已有成果，深化變革 ? 使新的方法制度化 63 BPR與信息技術的關系 64 企業管理與信息技術的融合 ? 信息技術在收集、處理、傳遞管理信息方面扮演重要的角色，在企業管理架構中處于重要地位。 ? 信息技術在企業應用的重