時代光華—績效管理實務講義張曉彤(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 在成熟的企業才適用。員工之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下， 360 度反饋才有真正效果的。 在一個健康組織里，當這個人有晉升潛力的時候，可建議做 360 度反饋。因為，員工晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是員工晉升的一個關鍵的衡量指標，這時你要給他做 360 度反饋。如果是漲工資或發獎金，則不用 360 度反饋，讓經理評判就足夠了。 步驟４ 確定評估的時間安排 時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。一般的公司至少要半年考評一次。為什么會這樣安排呢？因為不是所有管理層的溝通技巧、反饋技巧都很好，如果這個時間安排不得力，拖一年的時間，不能確保每一個部門的經理，在這一年里經常給員工 進行反饋，也許員工已經等不及考評就離職走了。 所以，我們一直強調時間上，績效考核是一個點，而績效管理是一個面。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評，還是半年一考評，績效反饋管理，必須是不間斷的。 步驟 5 保證評估公平 最后一個流程，是保持評估的公平。這里重點介紹兩個比較好用的方法。 ◆ 管理層評審 管理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區域的總經理，由部門、或者區域、或者人力資源部總監或經理，以及不參與業務的，和跟他工作最近的員工，組成一個評審團。但最重要的是沒有利害關系。評審團來聽員工的申訴。員工說，你 5分里面給我打 1 分這很不公平，我的原因是怎樣怎樣。經理說，我就給他打 1 分，我的原因是這樣這樣。兩方說完以后，由這個評審團來收集證據。比如說，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據，由評審團來決定，你的績效今年不是 2 分，還是你的經理說的對，你就是 1 分，或是經理完全說錯了，你應該是 3 分達標的，等等。 一定要設一個第三方來評審。不能用逐級的申訴，為什么？ 因為，這個銷售經理打分不合理，員工投訴到經理的經理那兒，那個經理的經理 99%的可能是向著經理的，其實不是他不好，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。所以，投訴的層次越高，對這個最底層的被評估人越是一種傷害。很多公司會出現越級投訴，沒等投訴到最上層，員工就已經絕望，離職走掉了，這是我們經常看到的。 ◆ 上訴系統（ Email） 其實在日常的考評過程中，不會出現那么多嚴重的投訴事件。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。要保證一些小事件得到解決，則需要通過Ｅ — ｍａｉｌ郵件系統來上訴。人力資源部將設一個帶密碼的郵箱。比方，可以開一個 “ 北方區人力資源部 ” 這么一個信箱，但是，這個信箱也不是所有人都能進去，是設有密碼的。臨近考評期的時候，或者是在日常的管理過程中，誰對經理有什么意見，或者經理對員工有什么意見，都可以 往這個信箱里投訴，都可以發郵件，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了都可以發。 人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時候，一天一看，及時發現問題。每個員工投訴了什么事情，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為員工解決。所以， Email 上訴系統保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個郵箱里投郵件。 【自檢】 對照下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的原因，是不是因為沒有制定合理的流程。具體步驟參考要點制定大流程。 績效考評流程 績效考核的小流程 績效考核小流程的四步驟 制定標準 記錄績效 根據標準進行反饋 結果的運用 績效考評系統中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？ 步驟 1 制定標準。這是所有的流程都不會省略的。 步驟 2 記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓一線 經理，讓經理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。 步驟 3 根據標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在 30 秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。 步驟４ 結果的運用。 打完分，根據考評結果，是升職、發工資、發獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。 為什么要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。 【本講總結】 本講重點學習了如何設計績效考評系統的大流程，其中包括五個步驟： ◆ 獲取對該系統的支持， ◆ 選擇適當的評估工具， ◆ 選擇評定者， ◆ 確定評估的時間安排， ◆ 保證評估公平。 同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第四講 績效考核中人力資源部和直線經理角色的分工 【本講重點】 人力資源 部和直線經理的角色劃分 績效考核培訓策劃與實施 績效考核的三個主要類型 HR 和直線經理的角色分工 人力資源部同直線經理之間的矛盾 公司的直線經理，通常是一些技術骨干或者是業績做得很好的人員，他們因為表現好，績效評估分數高，而被 提拔上來。這種提拔的過程，尤其是在公司發展非常快的時候，直接造成的弊病是直線經理們更注重于任務，而不是注重于人。尤其新任的直線經理，他會發現，怎么一夜之間，老板不再根據我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。這是因為，作為直線經理，管人和管事的權重應當是 50%對 50%；但是很多企業中的經理恰恰相反，經理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因為他們不善于同人溝通。 【自檢】 在你的公司中是否存在以上問題？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 你是如何解決這些問題的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 人力資源部的責任是什么呢？是幫助經理學會管人，提高他的部門績效。所以，我們會發現人力資源部和部門經理還是一對策略伙伴的關系。 建議你動手做：經理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責，右邊寫直線經理的職責，橫向上方列出具體事項，如招聘。我們已經知道人力資源與直 線經理是一對矛盾體，通過 “ 經理指南 ” 這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應提高。 經理指南 績效考核培訓的策劃及實施 經理培訓 ——— “ 模塊制 ” 經理培訓，建議采用模塊制。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。每天講不同的內容，不同的模塊，這樣的培訓叫模塊，這樣的培訓叫模塊制，而不是急訓式、集中制。 經理培訓的實施 在美國幾千種職位當中，最辛苦、最緊張、永遠 不知道下一刻會發生什么事、時刻準備著沖上前去的職業，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統、一線經理和直線經理。 培訓中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓辦成趕場，尤其是對經理們。經理們每天業務很忙，而且經常開會，經常還要處理員工的糾紛，還要處理部門之間的事務，讓他參加一個兩天的急訓，培訓效果一定不好。因為，培訓中存在一個 “ 近音效應 ” 和 “ 首音效應 ” ，即學員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結束。所以，如果這個培訓超過兩整天，應該把課程分成每星期培訓一次。一個星期 過去了，學員帶著問題再來培訓，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓效果是最好的。所以，要記住對經理的培訓采用 “ 模塊制 ” 。 績效考核的三大類型 績效考核的三大類型 品質主導型 行為主導型 效果主導型 品質主導型 看被評估的這個員工品質怎么樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個員工的品質為主導。 這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質怎樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質，跟最終的結果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質主導型績效考核。有相當一部分企業還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的 。但在考評系統里，品質主導必須占很少很少的比重，因此部門經理要樹立一個觀念：品質跟效果是不能掛鉤的。 【案例說明】 一家公司的人力資源主管經過篩選，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應聘者只見了 20 分鐘就讓應聘者出去了。當應聘者出門的時候，主管會突然說： “ 哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟啊？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術討論會，我坐在臺下，你不是也 參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象。 ” 每次都說這句話，結果四個人里有三個人回答說： “ 我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教。 ” 而只有一個人說： “ 真對不起，我從來沒有參加過學術研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了。 ” 最后誰入選了？是這位說老實話的人。 這就是采用了品質主導法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質。而一旦招聘進入了企業，考核目標是實現最后的結果，而不是看他忠誠品質，這些兢兢業 業、勤勤懇懇的品質只占很小很小的比重， 100%里只需占 5%就可以。 行為主導型 行為主導，是說具體都干了些什么。強調的是過程，干了什么跟目標最終的實現沒有關系。 【案例說明】 有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只 老鼠就給一條魚吃。這個貓想：我怎么能天天完成任務呢？老鼠也不能天天捉到呀？結果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協議，你每天 8 點的時候在洞口出現，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達成協議。 這只貓就是行為主導型，它一直是在工作，但是，跟最終的結果幾乎是不掛鉤的。 效果主導型 效果主導，是強調結果，干出了什么成績。 【案例說明】 小張是公司的財務人員，工作一直非常辛苦，經常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結束后，經理在 5 分里頭給他打了個４分。 那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評 5 分？經過反饋，部門經理說：每次交財務報表，小 張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。 這就是結果讓人不滿意，沒有達標。采取效果主導的辦法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導型。 【自檢】 結合下表，復習績效考核的類型及其特征，并簡要闡述 自己在工作中會采用哪種考核類型，說明理由。 績效考核的類型 【本講總結】 本講主要學習了部門經理和人 力資源部的角色分工，如何制定經理指南，如何策劃及實施經理與員工的績效考核培訓。 人力資源部怎么幫助經理和員工安排培訓。經理培訓采用模塊制效果最佳。介紹了績效考核