aa時代光華周坤目標與績效管理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 目標，然后呢把這些目標呢進行有效的分解目標績效管理的套表體系很多企業主要的工作不是進行培訓，而是進行整個項目的導入，而目標績效管理應該是極為重要的一個管理系統和管理項目。表21“目標設定表”是目標管理的第二張表，而在目標績效管理的整個體系里共有四個套表，其他三個分別為“愿景和工作責任表”、“目標過程管理表”和“目標評估表”，它們是環環相扣的一個整體。表22　愿景和工作責任表（MBO表一）公司愿景，使命宣言：姓名：職位：部門：入職日期：簽字日期：公司的主要核心價值觀：此崗位體現核心價值觀的行為：設定此職務的目的：此職務的主要工作責任：此職務者今年（上、下半年）為公司的總營業目標貢獻的自愿行動：表23 目標過程管理表（MBO表三）次序目　標負責程度衡量標準實現狀況問題分析改進方案業績目標個人發展目標溝通情況上級：　　簽字：本人：　　　簽字：表24 目標評估表（MBO表四）權重％目標衡量標準完成程度困難程度努力程度促進目標實現的關鍵努力事件業績目標個人目標變動目標面談記錄（上級填）：優秀事項（上級填）：綜合評價優良差（上級填）：獎懲決定（上級填）：【小結】本講的重點是本課程第二部分企業目標績效管理六個組成部分中的第一個部分，目標管理。問題的提出來源于傳統忙而無效的“任務型”企業由任務型向目標型轉化的管理實際需要。為了把企業組織變成目標一致、以績效為導向的一個團隊，就必須導入目標績效管理。目標管理的重點在于根據目標管理的流程并遵循確定目標的原則和方法，將企業的總體目標最終細化并落實到每一個員工身上。在自主制定目標、任務和計劃的過程中，我們應當本著SMART原則，并避免使用模糊的禁忌用語以確保目標的清楚準確。最后我們還對目標績效管理的套表體系進行了分析。認同管理的內容本講是目標績效管理中一個非常重要的環節—認同管理。目標績效管理的首要問題是在企業內部建立一個系統的、務實的目標體系，但與之相比，國內眾多企業并沒有關注建立起來的目標系統能否獲得全體員工的一致認同。在國內的很多企業里，管理者往往疏忽了這個環節，一味地通過命令、指派等方式來領導員工工作，不需要員工發揮他們自己的智慧和主觀能動性。其實，一個人最有價值的是他的大腦，如果企業在推行目標績效管理的過程中不能發掘出員工的想法，得不到員工的認同，上下不能夠達成一致，那么即便設定了再好的目標，也是無法收到最好成效的。1．目標的承諾在目標確定之后，上下級應該就工作目標進行平等的溝通，在這個過程中“平等”是至關重要的，然而在中國很多企業中，溝通過程始終都是不平等的，有的即便有了平等的開始，但隨著面談的深入，管理者又會不經意間破壞這種平等的氛圍。很多企業管理中所普遍存在的“壓服”（即壓而不服）現象，其根源就在于此。圖31 目標承諾的過程圖2． 員工的認同要獲得員工的認同，管理者應該鼓勵下屬自主地提出目標，以配合上級目標的達成；而主管為符合企業經營策略，整合公司力量，應以尊重下屬的心態來與他們討論其草案目標，經過這樣一個反復的過程才能最終制定出理想的目標。認同管理的要求(上)要真正做好認同管理是不容易的，因為在推行過程中會與企業很多不良習慣有沖突，這就需要管理者在實踐中不斷改進和完善，以適應認同管理的要求。認同管理的四項原則如同其他管理實踐一樣，在進行認同管理的過程中也有一系列的原則是必須遵循的。質化的標準在績效考核中，企業人力資源主管經常會遇到一些無法量化但卻非常重要的指標，以上原則中提到的“質化的標準”就是對這類指標的處理方法。以一個下屬對上級的承諾為例，通過表31中兩個形式的表述可以清楚地看出低質量承諾與高質量承諾之間的差異。表31 低質量與高質量承諾的對比低質量承諾的表述高質量承諾的表述2005年3月1日早8點向您提交我所負責起草的A項目可行性報告。本人承諾2005年3月1日我所負責起草的A項目可行性分析報告被公司總經辦審核批準通過。第6講 認同管理（一）【本講重點】（下）認同管理的要求（下）業績目標的可衡量性正如我們剛才所提及的一樣，企業的績效考核目標有兩種類型，即量化類的指標和質化類的指標。通過表32，有便于大家理解有哪些指標是可以被量化的，有哪些指標是可以被質化的。表32 可衡量業績目標的種類量化（定量） 質化（定性）量化（定量）質化（定性）216。 業績數額；216。 經營頻率、周期；216。 質量管理標準；216。 成本數額，百分比；216。 耗費資源，時間度量；216。 管理投入資金；216。 產出效益數額。216。 被決策層批準接受；216。 被部門采納執行；216。 被市場、客戶接受；216。 按時得到反饋；216。 能夠觀察的結果；216。 無形資產價值；216。 潛在附加價值。認同管理的方法在實施認同管理的過程中，如果希望很順利地與員工達成一致，以往比較粗暴和不合理的“管、卡、壓”的方式是沒有成效的，有的時候還會釀成適得其反的后果，只有采用科學的方法才能達到最終的目的，實現管理的目標。1．目標的分類上文中我們從可衡量性的角度，將業績目標區分為“量化類”和“質化類”兩種類型，現在我們再從對目標完成程度不同要求的角度來對目標進行重新分類，也會得到目標的兩個類型—“必須要求目標”和“愿望要求目標”。真正的管理往往體現在戰爭年代的軍隊，而在部隊中是嚴格區分以上這兩類目標的。我們可以通過下列軍事指令的區別來加深對這兩類目標的認識：表33 可衡量業績目標的種類必須要求目標愿望要求目標216。 早8點，我方炮群向敵方陣地實施炮火急襲，時間20分鐘；216。 8點20分01秒我方炮口抬頭，向敵方縱深實施延伸射擊；216。 8點20分01秒我方主攻部隊全線出擊，壓向敵方主陣地；216。 9點必須拿下敵方主陣地。216。 盡可能節約彈藥；216。 盡可能減少傷亡；216。 爭取在9點鐘之前拿下敵方主陣地。然而，很多企業在自己內部的管理中，根本沒有做到真正、有效地區分這兩類目標，完全不清楚哪些目標是必須要求的，哪些目標是愿望要求的。管理者需要明確的是必須要求目標是一定要達到的，如果達不到就必須有人為之負責，而且職位越高責任越大。2．工作目標的溝通我們曾經提到過很多企業經常會犯“用簡單的指標來代替目標和戰略”的毛病，即在內部定了很多不切實際的指標，例如銷售額、營業額、生產額、回款率、利潤率等等，以為這些指標定下來公司戰略也就具備了，公司的目標也就確定了。實際上這是極大的誤區，工作目標的確定是有過程的，即按照一系列的步驟來進行有效的溝通。圖32 工作目標溝通的步驟3．與員工達成一致剛才提到面談的技巧是上下級就工作目標達成共識過程中一個很重要的部分，要通過面談來達到理想的效果就必須注意五個環節的內容。表34 需求層次與激勵方法對應環 節內 容概述討論的目的和有關信息216。 概述部門和自己的主要目標；216。 明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議216。 傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；216。 通過提問，摸清員工的問題所在；216。 對于員工的抱怨要進行正面引導；216。 站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標并達成一致216。 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；216。 對每項目標設定考核標準和期限。環 節內 容就行動所需的資源達成共識216。 幫助員工克服主觀障礙；216。 直面目標相關的客觀問題；216。 討論完成任務的具體計劃；216。 提供必要的支持及資源。總結討論的結果和跟進日期216。 確保員工已充分理解目標與任務；216。 與員工確定何時跟進和檢查進度。【自檢】請根據以下事例回答問題。某企業一位銷售部的經理和一位銷售員就業績目標進行會談，這個銷售員在公司里資格較老，他去年的銷售指標是1000萬元，但是他只完成了800萬元，沒有完成銷售業績。而根據公司的發展戰略，公司今年對這個市場的所占份額需要有一個大的飛躍和突破，所以要求這個銷售員將去年1000萬元的指標提升到今年的1500萬元。會談的進程可想而知是非常艱苦的，請你從該經理的角度分析這次會談應該取得哪幾方面的成果？如何解決這個問題呢？@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31【本講小結】本講的重點是企業目標績效管理的第二個重要的組成部分—認同管理。問題的提出來源于在國內企業中管理者往往忽略建立起來的目標系統能否獲得全體員工一致認同的問題。認同管理的重點在于實施認同管理所需要遵循的4項原則以及最終與員工達成一致所需要的技巧和方法。在努力獲取員工認同的過程中，我們應當在績效目標設定環節中主動去鼓勵和支持員工的參與，這樣才能發掘出員工的建議和想法，保證目標設定的有效性和一致性。最后我們通過一個上下級之間關于績效目標的會談案例對具體的操作方法進行了分析。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第七講 認同管理（二）【本講重點】—“不可能的任務”—“期望值解難題”—“得到四個成果”認同管理案例再現—“不可能的任務”我們在上一講的課程里面，我們講到了目標績效管理里頭的一個非常重要的環節，那就是認同管理。如果說我們現在有很多企業還沒有一個系統的務實的目標體系，我們應該去建立起來的話。那么我們更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目標系統，如果建立起來以后我們能不能夠獲得全體員工一致的認同？能不能認同這個目標。其實這是在我們國內的很多企業里頭呢我們往往去疏忽這個環節,去忽略這個環節,我們把這個環節把他忽略掉了。說我們不需要認同。不需要認同是什么呢？壓死 我命令你我告訴你你就這么干，不要動腦筋。所以我們可以看到一個人最有價值的是他的大腦。但是很多企業當它去請一個員工的時候，它第一件事情就把他的腦袋給剁了，就剩四個爪子了，你什么也不想。我怎么說你怎么干。腦子沒了 員工不動腦筋，員工不認同上下不能夠達成一致。你定再好的目標都沒有用，我們在上一講的課程里面我們講到了一個案例的開始，這個案例它告訴我們上下級就工作目標達成共識，我們要進行有效的會談要對所有的可能的資源人、財、 物、技術、時間進行評估。所以在上一講的課程里面我們講到我所遇到的一家公司當它的這個業務員，去年定了1000萬的指標只完成了800萬的時候。根據公司的發展公司對于市場占有率的那種要求。逆水行舟不進則退。我們具體分解到這個銷售員的身上，他需要完成的是1500萬的銷售額。所以在上一講里面我們講到這個談判是不是變得非常艱苦，艱苦到似乎有一點做不到，那么在這個談判的過程中呢？這兩個人在前面談我呢就在他們后面聽，我一聲不吭。談到最后這兩個人把我給忘了。他們兩個人就鏘鏘起來了，就掐起來了，你一句我一句，兩個人針鋒相對，說說說到最后崩了。業務員說你殺了我得了我打死最多答應1000，1500完不成，那都是不可能的事情。總管說人人都跟我講價錢，我整個公司的指標怎么完成。上面壓下來我也要做事情，兩個人就開始鏘鏘。到這個情況下我就跟他們講，我說兄弟們停，你給我停下來，他們兩個就停下來，這時候他才看見有我。他們公司有一塊白板在墻上的兩個人在那談我就在那聽，但是在聽的過程中，我就把他們兩個人談話的主要的內容我簡單的記錄下來了。明白了沒有，好了等這兩個人談崩了。我說你們兩個人往黑板上看，往這塊白板上看，白板上寫了一白板的東西，什么東西呢？你看這個業務員他在整個的這個申訴的過程中，他講了很多很多理由，其中第一個理由他怎么說的他就跟這個經理講，他說經理 他說你們以為，我這個銷售員好當的，365天可是餐風露宿，沒黑沒夜的在外頭跑，我們可不是見一個客戶，就能談成一單生意的，他說的有沒有道理，我們要見很多客戶，才有可能做成一單生意，是不是這個概念，這么一說我沒吭氣，我在這里就寫了第一個，他實際上是說出了一個東西，什么東西啊 什么東西啊？是不是成功率 對不對。就說他說的意思是說，我不是說每談一單客戶，我就