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[經濟管理]富士康案例分析(編輯修改稿)

2025-10-20 12:08 本頁面

　

【文章內容簡介】維模式還停留在過去的經驗水平甚至僵化的時候，難以想象他還可以管理一個高效的創新團隊。恒安集團董事長許連捷說過：“企業請顧問最后效果好不好，主要取決于企業自身到底想不想接受改變。” 3. 缺乏有效的薪酬體制與人才培養計劃工資與加班的關系重復的機械動作，極高的勞動強度，使工人對工作缺乏新鮮感、成就感、主動感。而且，富士康的加薪在實質上是否使普通個人得到了實惠，亦值得研究。 2020 年 6 月，富士康的工人加薪后工資為 1200元，但取消了工人的年資津貼和季度獎等福利，而且已經占富士康普工數量近三分之一的學生工并不在加薪之列。加薪之后，生產排配增加，工作壓力加大，由于產量指標過高，一些工人在工作時間內難以完成生產任務，于是 “ 義務加班 ” 。 “ 義務加班 ” 時間不計入工人的工作時間，沒有任何報酬。給員工規定產量的是線長，給線長規定任務的又是更高一層的管理者。那么改善這一狀況的關鍵就在于，怎樣才能給每一位下屬規定最恰當的指標，既不壓榨也不放任，這才是富士康管理中急需解決的問題。內干與臺干之別富士康的企業架構從上向下依次為集團、事業群、事業處、處級單位、部級單位、課級單位、組級單位。富士康職位從低到高依次為有線長、組長、副課長、課長、專理、副理、經理、協理、事業群的副總經理、總經理、總裁特助、總裁。富士康總數超隊伍中，內干 (大陸管理干部 )人數近 1萬，臺干 (臺灣管理干部 )約 3700~3800人。來大陸的臺干，一般是副理，做兩三年升經理，偶爾有極個別擔任課長，但 60%~70%為經理級以上。一般有津貼，相當于臺灣 50%~100%工資的津貼不包括年終獎和股票分紅在內，臺干薪資水平平均為內干的 4~6倍；而如果包括年終獎和股票分紅，收入差距更大。內干從普通員工干到課長需要十年左右，而在課長的崗位上可能要干五六年，內干到副理就得 40歲以上，而且只有非常非常少的人能夠升到專理、副理級別的。富士康協理級及以上的干部至少有 1000 人，但內干中只有極個別的人能做到協理，整個富士康不超過 10人。富士康高層雖推行了“ 138”的激勵政策，但“內干”在公司管理團隊的信任度、晉升空間以及股票期權的輻射度上，仍與“臺干”相距甚遠。也就是說，富士康的內干在職業發 4 展中，存在著嚴重的“天花板”，晉升通道不暢，必然導致離職率高，本土化推進艱難。缺乏工人成長規劃富士康正式員工分兩類，員工級與技術師級。從員一、員二、員三、師一、師二直到師十二級。大專學歷的員工進入富士康（技術線）一般是師一級，本科進去是師二。如果干得好， 3 年能夠升到課級干部。生產線上的員工（員級），想成為課長，至少要 6 年，而且對于％的生產線員工來說，這種可能性甚微。而過于強調服從的企業文化，使得員工的思考能力變得退化，普通的工人在簡單重復的勞動中逐漸消耗了青春，而極少能得到個人素質方面的提升。作為臺企，富士康轉型中最大的挑戰將來自于 “ 人 ” 。富士康整個價值鏈中只有制造環節放在大陸，如果能把附加值更高的設計、生產管理、成本管理從臺灣移植到大陸，將會對人才的培養和提升有極大幫助，才能真正把 “ 本土化 ” 落到實處。企業想留住人，就要先懂得和舍得去培養人。

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