20xx年電大電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理案例分析復(fù)習(xí)資料匯總(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職 能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展：從財(cái)務(wù)管控角度， 集團(tuán) 總部 與 集團(tuán) 下屬單位 之間 存在 著“ 上 下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系，上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái)務(wù) 監(jiān)督、控制 責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，并 形成 立體 化的財(cái)務(wù)管理格局 。 （ 3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化 ： 與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。 （ 4）總部管理模式的集中化傾向 ： 企業(yè)集團(tuán)健康 發(fā)展離不開有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢(shì)。在這里，財(cái)務(wù)管理“集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制”，財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。 （ 5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系 ： 為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚 至更低級(jí)次的下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計(jì)劃單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，但也有可能“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。 ◆ 。 （ 1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即 U 型結(jié)構(gòu) 、 H 型結(jié)構(gòu)和 M型結(jié)構(gòu)。其一， U 型結(jié)構(gòu) (“總公司 分公司”型 ) U 型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)” ,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看， U型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。 其二， H 型結(jié)構(gòu) (“母公司 子公司”型 )H 型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司 — 子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能 ，強(qiáng)化母子公司的“目標(biāo)一致”及應(yīng)有的管理互動(dòng)，妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的主要問題。 其三， M 型結(jié)構(gòu) (“母公司 事業(yè)部 工廠”型 )M型結(jié)構(gòu)也稱 事業(yè)部制 。在 M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場(chǎng)）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的 若干事業(yè)部 ，然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。 事業(yè)部 作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng) 營權(quán)、管理權(quán)，作為受 控的利潤中心， 要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。 U型、 M型及 H型組織的優(yōu)劣比較 組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)劣分析 U 型 M 型 H型 優(yōu)點(diǎn) 效 失 司 不足 源和技能幫助各成員企業(yè) 、協(xié)調(diào)成本高 （ 2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展 其一，混合組織結(jié)構(gòu) ： 不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點(diǎn)，并適應(yīng)不同情況。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式，即 U 型、 H 型、 M 型三種基本形式的混合狀態(tài)。 其二， N 型組織 (網(wǎng)絡(luò)型 組織 )： N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U 型、 H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看， N 型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點(diǎn)是 : 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。 ◆ 。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是 如何配置 財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配 總部 與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容 。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（ 1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 。在這一體制下，集團(tuán) 重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中 于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一， 集團(tuán) 總部 統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn) ；第二， 最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù) 資源優(yōu)勢(shì) ，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三， 有利于發(fā)揮 總部 財(cái)務(wù) 決策與管控能力 ，降低 集團(tuán)下屬成員單位的 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 、 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 而這一體制的不足 也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。 集權(quán)制 依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán) 重大 財(cái)務(wù) 決策 失誤 ； 第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán) 市場(chǎng)應(yīng)變力 、 靈活性 差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì) 。（ 2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 。在這一體制下，集團(tuán)大 部分的 財(cái)務(wù) 決策權(quán) 下沉在 子公司 或事業(yè)部 ， 總部對(duì) 子公司 等下屬成員單位的管理具有“行 政化”色彩而無市場(chǎng)化實(shí)質(zhì) 。其優(yōu)點(diǎn) 主要 是： 第一，有利于 調(diào)動(dòng) 下屬成員單位的 管理積極性 ；第二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性；第三，使總部財(cái)務(wù)集中精力于 戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù) 決策 ，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù) 。 而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)；第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì) 子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益； 第三，管理 弱化 ，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 （ 3）混合式財(cái)務(wù)管理體制 。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過 必要的 集權(quán)與 適度 分權(quán) （授權(quán)）等來 發(fā)揮 總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí) 激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性， 控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐 證明， 大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 ◆ 的類型。 從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。 （ 1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購?fù)顿Y戰(zhàn)略） ： 擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。由于企業(yè)集團(tuán)快速擴(kuò)張主要依賴于對(duì)外并購方式，因此，擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購?fù)顿Y戰(zhàn)略，它是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)對(duì)外并購事項(xiàng)所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與安排。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的確定和企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張速度的確定等重大決策事項(xiàng)。 （ 2）收縮型投資戰(zhàn)略 ： 企業(yè)集團(tuán)發(fā)展應(yīng)該做到有 張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子公司出售等為主要實(shí)現(xiàn)形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)，如債務(wù)償還、減持子公司股份、收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營范圍、財(cái)務(wù)集權(quán)控制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。 （ 3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 ： 大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長，不急于冒進(jìn)；第二，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健，控制負(fù) 債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并購?fù)顿Y，事先確定擬進(jìn)入并購領(lǐng)域的財(cái)務(wù)要求、標(biāo)準(zhǔn)，如資本報(bào)酬率應(yīng)達(dá)到的“底線”等；第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)模化戰(zhàn)略；第五，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場(chǎng)變化等需要，對(duì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。 ◆ 。 集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看，集團(tuán)融資戰(zhàn) 略也可分為三種類型：（ 1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略；（ 2）中庸型融資戰(zhàn)略；（ 3）保守型融資戰(zhàn)略。 （ 1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略 激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認(rèn)為，高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占全部債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài)，其典型表現(xiàn)為“利用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。（ 2）保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型融資戰(zhàn) 略相反，保守型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較低），在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點(diǎn)。（ 3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。 ◆ 。 審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。 審慎性調(diào)查的作用主要有：（ 1）提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面， 從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。（ 2）價(jià)值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務(wù)整合提供指南。 （ 3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購整合提供管理依據(jù)。 ◆ 。 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括：（ 1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。包括存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。 資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越高），資產(chǎn)價(jià)值越低。（ 2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這主要涉及賬實(shí)不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及未來使用風(fēng)險(xiǎn)。（ 3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要是針對(duì)表外負(fù)債、或有債務(wù)及可能的擔(dān)保損失。（ 4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問題，它會(huì)影響并購交易及所有權(quán)過戶問題。（ 5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。它主要涉及企業(yè)利潤表各項(xiàng)目的真實(shí)可靠性，它直接影響交易 定價(jià)及權(quán)益估值。通過審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。 ◆ 。 融 資戰(zhàn)略是企業(yè)為 滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān) 制度安排。 企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同， 企業(yè)集團(tuán)融資 戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn) 。 ◆ JS、簡述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。 財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的 區(qū)別在于：（ 1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立 的法人地位，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。 （ 2）在法律沒有特別限制的前提下，財(cái)務(wù) 公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外，還具有對(duì)外融、投資的職能。 （ 3）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸屬關(guān)系，而財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部。 ◆ JS、簡述預(yù)算組織設(shè)計(jì)的原則。 （ 1）必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征；（ 2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想； （ 3）必須體現(xiàn) “ 三權(quán) ” 分立制衡的內(nèi)控理念；（ 4）必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對(duì)稱 的組織原則；（ 5）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財(cái)務(wù)屬性；（ 6）必須確立順勢(shì)調(diào)整的權(quán)變觀念。 ◆ JS、簡述投資政策及其內(nèi)容。 投資政策是總部基