20xx年電大電大企業集團財務管理案例分析復習資料匯總-文庫吧在線文庫

　　

【正文】 ◆ GS、公司治理結構的含義及其基本內容。 ◆ 答：在企業集團戰略管理中，財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩健注意或財務激進主義，財務管理“數據”化和財務管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和 運作策略 .包括以下企業集團財務戰略層次 :(一 )集團財務理 念與財務文化 ,主要有 1,可持續發展的增長理念 2,協同效應最大化的價值理念 3,數據化的管理文化 .(二 )集團總部財務戰略 ,在集團整體戰略與財務理念指導下 ,對企業集團的重大財務決策和管理政策所作的規劃與戰略布署 (三 )子公司 (事業總 )的財務戰略 ,是對集團總部財務戰略的細化 . ◆ 。在這 里，“級”是指企業集團內部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。但也有不足，主要體現在：交易成本較高和可能缺乏中間產品交易市場。這一理論有助于解釋“多元化”戰略的企業集團組織戰略。 而當大企業取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產生。同時，研究表明，中國企業集團的產生與發展不僅有利于解決所有權缺失問題，而且還有助于產業結構調整和集團整體業績提高。 財務管理是一項綜合性的價值管理活動。在這里，財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權制”，財務管理集中化意味著企業集團財務制度、管理體系的統一。從企業集團發展歷程看， U型組織主要適合于處于初創期且規模相對較小的企業集團，或者業務單一型企業集團。 U型、 M型及 H型組織的優劣比較 組織結構 優劣分析 U 型 M 型 H型 優點 效 失 司 不足 源和技能幫助各成員企業 、協調成本高 （ 2）企業集團組織結構的新發展 其一，混合組織結構 ： 不同組織結構各具優缺點，并適應不同情況。（ 1）集權式財務管理體制 。其優點 主要 是： 第一，有利于 調動 下屬成員單位的 管理積極性 ；第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性；第三，使總部財務集中精力于 戰略規劃與重大財務 決策 ，從而擺脫日常管控等具體管理事務 。由于企業集團快速擴張主要依賴于對外并購方式，因此，擴張型投資戰略又被稱為并購投資戰略，它是針對企業集團對外并購事項所進行的一系列規劃與安排。 ◆ 。（ 2）保守型融資戰略與激進型融資戰 略相反，保守型融資戰略（負債與權益相比，負債較低），在整體資本結構中具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結構長期化的傾向。（ 2）價值分析。 資產質量風險越大（如應收賬款收賬風險越高），資產價值越低。它主要涉及企業利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易 定價及權益估值。 （ 3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系，而財務中心隸屬于母公司財務部。 （ 2）對于期望成為成員企業或正在合作的企業，如果其生產 經營的產品不符合集團規定的質量標準，必須堅決拒絕或中止合作。 初創期的企業集團面臨的 經營風險與財務特征主要有：（ 1）企業 集團產品產量規模不大，缺乏規模優勢，成本較高，風險承荷力差； （ 2） 沒有規模優勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據與理性； （ 3）在需要大規模擴張時，融資環境相對不利； （ 4）核心能力尚未形成，核心產品無法為集團提供大量的現金流； （ 5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權；（ 6）戰略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現管理失誤或投資失敗。 當該比率大于 1時，表明企業有良好的現金支付保障能力；如果該比率小于 1，則意味著企業收益質量低下，可能處于現金流入匱乏，甚至處于過度經營的危險狀態。一般而言，企業股權資本越是雄厚，即產權比率越低，其對待風險的態度也就越加謹慎，債權人的權益一般越有保障，遭受風險損失的可能性也就越小，從而企業的信用品質就越高。 所謂財務總監委派制是指母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接對子公司委派財務總監，并納入母公司財務部門的人員編制實行統一管理與考核獎罰的財務控制方式。（ 2）調整型財務戰略。這是一種不得已而為之的戰略，在清算過程中，應當注意協調好投資者與債權人的財務關系。 融資渠道是企業融入資本的通道，如資本市場、銀行等各類金融機構。多數國家的企業融資都包含上述兩種交易模式，只不過有的以直接交易為主（如美國），而有的以間接交易為主（如德國）。重點決策是指對那些與集團戰略關系密切、影響重大的融資 事 項，由 集團 總部直接決策。企業集團資本結構政策最終體現在資產負債率指標上。 ◆ 。（ 3）全程性 預算是企業業務經營、財務收支活動的日常控制標準，同時也是用于業績評價的主要標桿。主要包括：第一，總部職能部門的費用預算。它是根據業務經營預算、資本支出預算等所確定的年度經營活動現金流入量、現金流出量、投資支出等所確定的現金流量預算及融資預算（借款預算）安排等。 集團整體財務管理分析 企業集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況。這是一種資產組合觀下的財務管理分析，其目的在于提升集 團整體的價值創造能力。企業集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統一，兩者缺一不可。 如果公司現金流充足，則能保證如期償還短期債務；反之，如果公司現金流短缺，則可能會出現短期償債危機。主要涉及的評價指標有：銷售凈利率、銷售毛利率、總資產報酬率、凈資產收益率、投入資本收益率、經濟增加值（ EVA）等。第二，內部作業流程角度。 ◆ 。企業集團是業務內部化的產物，尤其是產業型企業集團。 （ 2）融資執行主體與融資使用主體的規定 ： 前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實施。杠桿收購方式：企業集團通過借款的方式購買目標公司的股權，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款的收購 方式。所謂數據可比是前后各期采用了合理的會計政策且一貫性地利用這些政策，從而使報表數據具有共同的比較口徑。 在利用財務報表進行財務管理分析時，需要注意以下問題： （ 1）計價屬性問題 財務報表是基于過去的交易和事項編制而成的，這一屬性就決定了：（ 1）財務 報表具有很強的“記錄”功能，但并不完全具有預測價值；（ 2）基于過去交易和事項所編制的財務報表，以歷史成本原則為主要計價基礎，這一計價基礎下的賬面值與公允價值可能背離很大；（ 3）報表只反映能夠被確認和計量的經濟活動，而對于難以被確認和計量的資產要素（如品牌、商譽、營銷渠道等無形資產），則被排除在外。 （ 1）維護員工的合法 權益；（ 2）防范國有資產流失并維護收購者的合法權益； （ 3）消除法律隱患；（ 4）實行公開、公平、公正的原則；（ 5）股權結構靜態劃分與動態調整相結合；（ 6）順勢權變。除關聯交易影響業績因素外，還有很多其他復雜的業績因素影響集 團業績評價。（ 2）戰略導向性 不同企業集團、同一集團不同時期、同一集團同一時期內不同業務部，因其戰略不同，而體現出業績評價體系的差異性（尤其體現在指標體系及指標權重設置上）。員工學習與成長角度的評價是基于這樣一個事實，即人力資本是企業最重要的資源，而要提升人力資源，必須強化員工的學習與成長。非財務業績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。第三，盈利能力。一般認為，反映企業財務業績的維度主要包括 四個方面，即：償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力。作為戰略經營單位，其財務管理分析重點更側于資產運營效率和效果，而不在于戰略決策有效性本身。（ 2）以合并報表為基礎。集團總預算具有雙重作用：第一，事先規劃作用。（ 2）集團下屬成員單位預算 集團下屬成員單位預算是集團下屬成員單位作為一獨立的法人實體，根據集團戰略與各自年度經營計劃，就其生產經營活動、財務活動等所編制的預算。 “參與”有助于組織上下的戰略溝通、增強個人對組織的認同感和歸屬感，且有助于增強個人的預算責任意識和自律性。“公司戰略 — 中長期發展規劃 — 年度經營計劃 — 預算”之間呈遞進關系。 為此，集團財務管理要求嚴格控制擔保 事項、控 制擔保 風險 。如， 集團統一授信由總部財務（或相關部門）統一決策，子公司財務部門根據相關規則在授信額度范圍具體辦理貸款業務，總部財務部（或集團結算中心、集團財務公司）則對子公司信用額度使用情況進行監督。但是 ， 不管 集團財務管理體制是以 集權 為主還是以 分權 為主 ， 在具體到集團融資這一重大決策事項時， 都應遵循以下基本原則： （ 1） 統一規劃。（ 1）直接融資 在直接融資方式下，企業集團總部及下屬各成員企業都可以金融中間人（如投資銀行、券商等），通過發行股票、債券等金融工具從資本市場直接融入資本。（ 2）一體化集權式投資戰略 在調整期，如果企業集團在財務管理上采 用分權策略，會由于財務資源的分散而導致財力難以集中控制與調配，所以，本著戰略調整的需要，在財務上要強化集權，從而起到集聚財務資源，進行重點投資，以保證企業集團的再生與發展。（ 3）放棄型財務戰略。（ 3）財務監理委派制就是同時賦予財務總監代表母公司對子公司實施財務監督與財務決策的雙重職能的一種委派方式。如果兼有內部信貸職能的話，財務中心也可以叫做內部銀行。這就要求企業集團的財務危機預警指標應當依托這一基點加以把握 。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現形成一定的 “ 預付 ” 性質。 第二，資本市場為財務戰略的實施提供依據。 投資政策是總部基于集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務標準等基本內容。 企業集團融資戰略包括的內容與單一組織不同， 企業集團融資 戰略及融資管理需要從集團整體財務資源優化配置入手，通過合理規劃融資需要量、明確融資決策權限、安排資本結構、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險 。主要是針對表外負債、或有債務及可能的擔保損失。 ◆ 。 ◆ 。一般認為，高杠桿即高風險，但同時也潛在意味著高收益。收縮型投資戰略通常以資產剝離、股份回購和子公司出售等為主要實現形式，而作為一種戰略安排，可能還有其他財務上的表現，如債務償還、減持子公司股份、收縮集團業務與經營范圍、財務集權控制加強等。 企業集團財務管理實踐 證明， 大多數情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰略、總部管理能力、公司內部信息結構與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權這一“產權”源頭出發，集團內部子公司（或事業部）的財務管理權力都應被視為總部產權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 集權制 依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業集團 重大 財務 決策 失誤 ； 第二，不利于發揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。 ◆ 。總部如何發揮其戰略管理功能 ，強化母子公司的“目標一致”及應有的管理互動，妥善平衡集團內部集權與分權關系，發揮集團業務經營、管理的協同效應等，是這類集團組織面臨的主要問題。這種“超越”法律關系的集團內部管理體制有助于提升集團內部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務控制力度，從而保障集團戰略的有效實施，但也有可能“引發”集團內部“治理”與內部“管理”間的矛盾，增加集團財務管理的復雜性。 （ 3）財務管理理念的戰略化 ： 與單一企業組織相比，集團財務管理的戰略導向更為明顯。 將專有技能 、 生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去 ，從而共享優勢 ； （ 2）降低成本。角色缺失理論 ——針對轉型經濟體，理 論界還提出角色理論。 可見，隨著 企業規模 尤其是生產 經營規模 的不斷 擴大 ，會 帶來 經濟效益不斷提高。企業集團產生與發展正是基于這一理論邏輯。此外，還有規模經濟理論、壟斷理論、范圍經濟理論和角色缺失理論。產權具有排它性，它衍生或直接體現為對被投資企業重大決策的表決權、收益分配權等等一系列權力。在企業整合時推出 25個利潤中心推出一套 6S管理模式（ 2）利潤中心是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。 3．時間性 任何公司價值的提升都要建立在可持續的狀態下。權益成本作為股東必要報酬率的另一種提法，它取決于股東對公司未來風險的考量和權衡，風險越低則權益成本越低，反之則相反。 ◆ ？ 通過公司價值計量模式可以看出，