項目預算及成本控制(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 始的階段到一步一步設定基準和檢查。 局部控制的基準 大部分人認為，預算的科目是費用控制的基準，可以按照 設備費、材料費、基建費、人工費的多少，把每一個科目作為控制基準，而實際上預算有很多科目是跨越項目的整個階段的，如果以科目作為基準的話，那些跨越項目完全階段的科目就比較難控制，等到最后算帳的時候可能會發現費用超支了。比如購買生產設備，在開始時會支付定金，中間支付一部分，最后項目完成、安裝調試之后，才支付最后的一筆資金，這個費用科目是跨越整個時間階段的。 前面提到的階段基準，還可以以時間基準作為費用的控制基準。預算科目的基準在時間上統計起來之后，就變成了預算的時間基準，就是每個月花多少錢，目的 是什么，有一個坐標。比如在項目執行第一個月，有一個預算的基準是花 1140 萬，在第一個月結束時，可以檢查一下錢花完了沒，活干完沒。所以預算的時間基準是一個很重要的概念。 局部反饋控制的核心第一步，就是制定出分階段的預算基準來，按照項目的不同實施階段來制訂基準，也可以按照單位時間來制訂基準。這個時間基準目的是為了能夠及時發現差異情況，及時采取調整行動。如下圖所示： WBS 費用名稱 預算 9 月 10 月 11 月 12 月 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 1 生產設備 6,814 0 0 0 0 0 0 0 生產設備 (見清單1) 6,243 包裝、海 運費 337 海關、商 檢、 42 路運費 設備安裝配管配線 192 192 2 基建動力 工程 11,280 1115 2682 1454 1855 2634 1352 158 0 0 0 宿舍建造工程 (含配置 ) 3,500 800 400 400 400 500 1000 動 力改造工程 5,700 1800 800 1100 1800 200 廠房改造 工程 1,420 426 284 355 284 71 設計費 200 180 20 動力增容 費 180 50 50 80 報建費 100 83 11 監理費 80 32 6 48 環保評估 費 20 10 10 臨時設施 費 80 10 50 20 3 生產準備 費 1470 0 0 200 392 510 200 168 0 0 0 生產物品 (見清單2) 968 200 200 200 200 168 設備備品 (見清單3) 192 192 試車間接材料 (見清單4) 192 192 試車直接材料 (見清單5) 118 118 4 管理費 1,022 項目辦公 家具 28 14 14 設備專家 費 461 461 工人培訓 費 50 50 計算機及 附件 50 30 國內差旅 費 30 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 國外差旅 費 125 接待費 30 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 文具 5 車輛 240 240 5 預備費 1,414 總計 22, 1, 2, 1, 2, 3, 1, 1, 計劃累 計值 1, 3, 5, 8, 11, 13, 14, 14, 14, 15, 圖 22 預算時間基準與預算科目基準 生產工程項目的資金量需求量大，不好控制，資金累計曲線即可以作為項目預算的單位時間累計費用基準。如下圖： 總費用估算與目標累計 圖 23 總費用估算與目標累計圖 在項目管理界，資金累計曲線也叫 S 曲線，在數學上它叫羅階斯梯曲線，它的用途是作為階段的控制基準，項目一共要花多少錢，第一個月花多少，第二個月花多少，累計起來，這就是時間基準。這個線還有一個作用就是如果生產工程運用的資金很大，財務部會根據這條線分階段的來 準備錢。另外，它還可以作為融資計劃的基準，確定資金的到達時間。有了這個累積資金的曲線，就能夠分階段的來控制。 預算的基準控制 基準的控制是為了控制住預算的基準。基準控制的內容包括很多方面。 總預算基準變更 總預算基準變更就是項目總額度的減少或增加。在初期概念估計的時候，估計得不準，比如買數據加工中心初期估計要 500 萬，經過設定規格、功能、技術要求、考慮后續加工之后，一算可能要增加到 550 萬，這就是項目總的預算的變更。 預算科目的變更 預算科目的變更是最多、最常見的，有時是總的預算額度不變，但是科 目之間有變化，比如生產設備的錢不夠了，企業為了維持總的預算不變，把蓋房子的錢拿一部分給設備；或設備不夠了，廠房正在建造中，不蓋了，到外面租房去，然后拿一部分錢給設備，這就是科目之間的變化。甚至還包括減少一部分預備費用，拿來做別的；又比如本來想買車，現在不買了，都在外邊租車，將來有錢了再買，這些都屬于科目之間的變更。 這種基準變更是在預算總額不變的情況下，具體預算科目的基準變化。例如：設備科目與生產準備科目之間的調整、減少預備費，增加可使用費用但減弱抗風險能力、減少流動資金，增加可使用費用但負擔后移、變更交付 物范圍、標準、等級改變科目預算、改建為租，增加可使用費用但負擔后移等。 基準控制方法 基準的控制不是由 業務部門經理或者項目經理控制的，基準的控制往往是由變更控制小組來控制的。在項目的初期就要確立基準變更的審核批準職責和工作程序。 費用基準的變更通常需要由項目經理的上級審批，這個審批組織在術語上被稱為變更控制小組（ CCB），在制造業的研發項目和生產工程項目中，通常利用現有的職能機構、管理職責和工作程序來實現基準控制，并不會專門成立變更控制小組 CCB（生產工程項目中的基建子項目會成立專門的變更控制小組）， 需要項目管理人員識別出現有組織職能和工作程序中的變更控制系統。 產品經理要識別出在組織體系里邊，這個基準變更的審批渠道，要通過哪一級來審批，獲得什么？比如原來設備是 500 萬，現在要增加到 550 萬，那么要通過哪一級審批來獲得這個批準？這事先要確定好。 預算的狀態控制 預算的狀態控制是項目團隊控制的。控制方法就是根據確定的預算基準、定期的度量和分析預算的狀態差異，根據費用差異程度，決定采取的控制措施。 例如，一個生產工程項目在項目中期，發現設備購置的實際費用和預算基準的差異是500 萬，這 500 萬怎么解決？有 兩個辦法，一個辦法是實施狀態控制，即通過調整設備清單、修改設備規格、修改設備價格，或重新選供應商，狀態控制與基準控制的差別就在于維持原來的預算基準不變；另一個辦法就是進行基準控制，而基準控制可能是通過組織程序修改總預算或者部分預算的科目，比如總預算追加 500 萬、 LPG 站改為融資租賃、產品倉庫改新建為租賃等等，基準控制措施是修改總預算（不理想）或部分科目預算基準。 項目人員與財務人員的作用 在預算控制中，項目人員的作用是：設定檢查點，定期檢查實際費用。例如定期會議討論或定期收集財務支出的實際 費用數據，分析預算與實際費用差異產生的原因，根據差異的原因制定控制狀態的措施。 財務人員的作用是：按照預算科目的基準支出費用和記錄，按照財務制度審批程序變更預算科目的費用基準。 前面講過，財務人員是一個支出閥門，他按照預算的科目控制支出，并在他的帳目上，根據度量狀態差異，度量出預算與實際費用支出差別。 預算基準與實際費用的差異 在實踐中，實際費用與預算基準經常產生差異，需要根據差異分析原因，決定對策或不對策。以下這個圖說明了預算基準和實際費用的差異，只有差異到一定程度的時候，才根據差異分 別采取基準控制的對策和狀態控制的對策。從一開始就進行這項工作，最后預算才能夠做得差不多一致。 圖 24 預算基準和實際費用的差異圖 在實際中，很多跨國公司在中國進行的一些生產工程項目、投資項目，甚至合資企業的技改項目，他們的預算往往和實際的費用差異很小，因為他們從一開始就盡可能估算準，從一開始就進行各種費用的控制。當然差異總是存在的，差異到一定程度的時候就要去分析具體的原因，然后采取對策。 定期的費用狀態度量 財務人員是按照費用的科目控制支出。由于預算中的費用科目大部分是跨越整個項目過程的，例如設 備購置預算在項目初期支付訂金，在交付時支付本金而在項目結束后支付保證金。 項目經理可以將預算分布在不同的時間階段，形成分階段的費用控制基準。這種方法可以避免“錢沒有了，但是活還沒干完”，是比較好的費用控制實踐。下圖是一個實際項目的定期狀態度量圖。 生產工程項目費用控制基準 圖 25 生產工程項目的定期狀態度量圖 以上這個生產工程項目圖是采用柱狀圖進行分析的，從圖上我們可以看到，該項目 10月份的預算是 2700 萬，而實際上它只花了 121 萬。但是不能認為，這是一個好的狀態。而是要去分析具體的原因是什么？有可 能是活沒干，還有可能是該付給別人的錢沒給，這個狀態就不需要采取其他的控制行動，只要告訴財務把該給人的錢給他。那么到了 11 月，情況就正常了，差異小了，這是時間基準的作用。 單位時間的累積費用狀態 除了用柱狀圖反映和分析預算與實際費用的差異外，還可以采用 S 曲線圖，如下圖： 圖 26 生產工程項目的定期狀態度量 S 曲線圖 在這張圖上，實際費用在預算費用的下邊，假如實際費用要比預算高，這時候就得分析，為什么超支？有時候超支也不一定是壞事，因為超支有可能是某個部門把活干到前面去了，提前完成，把錢付給人家了，都 會出現很大的超支。 所以，以上這兩個表，一個柱形表，一個 S 曲線，它的作用就是及時發現差異，然后根據差異采取對策。 【自檢 21】 什么是局部反饋控制？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________ 見參考答案 21 第四講 成本結構設計與形成（上） 全生命期成本控制 全生命期成本控制，叫 WLCC（ Whole Life Cycle Cost），也就是產品成本結構。結構是指產品成本是由什么組成，成分的比例是多少？產品成本結構是在產品的設計階段、項目建設階段和連續生產階段形成的。 一般來講，產品機構是由工程師們設計的，但工程師們大部分不會設計產品成本的結構，成本的結構是由業務部門的經理們設計的，然 后在項目建設的時候形成了成本的結構（有些文獻根據日文的原意翻譯為成本筑入）；在連續生產的時候，財務部門根據成本的結構或目標成本核算產品的成本。 全生命期成本控制這個概念，是 20 世紀 80 年代引進的，由于市場的個性化需求、技術的高速發展和產品的頻繁更新，使得企業處于激烈動蕩的外部經營環境和持續改善的內部變化過程，所以，從少品種大批量的推式制造到柔性制造和適應性制造的變化，加快了這種循環。 以成本核算為中心的成本控制系統產生于“永久自行車”產品時代，那時候的產品結構幾十年 不變，成本也幾乎不變。但隨著產品生命期的縮短，以成本核算為中心的成本控制系統已經不能適應企業的要求了，企業越來越希望他的產品經理們具有系統工程的能力。這個系統工程能力實際就是指業務部門經理除了懂得產品技術生產技術，還要懂得必要的財務知 識、運籌學知識，運籌學就是系統工程能力，因為很多企業已經嘗到了其中的甜頭，向前端延伸的成本控制系統具有四兩撥千斤的作用。 【案例】 很多大型的跨國集團都把生產場地搬到別的國家，如日本搬到東南亞，歐美搬到中國，這就是一個成本筑入行動，這個行動很可能會給他們帶來幾百億的成本的節省 。目前，很多大型的計算機、手機的代工企業在中國正在興起，這些企業的規模一般會有幾萬名生產工人，像富士康大概有 7 萬到 9 萬。歐美的一個直接人工費 —— 工資加福利，假設 2640 美元 /月， 12 個月是 3 萬美元左右，而廣東工人的直接人工費 —— 工資加福利是 ， 12 個月是 1 萬人民幣左右，按照 2020 年 2 月份，美元對人民幣的比位是 的話，在歐美生產雇用 5 萬工人的直接人工費是 120 億 /年，但讓廣東的一個生產企業來代工，一年才 5 個億，直接人工成本的差異才 118 億，這是成本筑入行動帶來的巨大效益。 全生命期的成本控制不僅僅是項目費用的折舊和攤銷問題，項目期向經營期移交兩個結果：首先是項目費用的折舊和攤銷；其