破解中國企業10大管理難題(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 題。 其次，集合型核心競爭力有助于創造中國的世界級品牌子。亞太客戶關系管理學院院長殷生說道： “很多中國公司認為， ?生產偉大的產品 ?是一種強大的競爭力，而許多外國公司則重點強調 “使人們相信他們的產品是偉大的 ”是他們的競爭優勢。看一看運動鞋。中國企業制造出最好的鞋，但是卻以只占最終售價一小部分的價格，賣給了強勢品牌的擁有者，而且，整個世界也不知道這些 ?偉大的制造商 ?的名字是什么。 “因此，我向中國制造商提出的問題是：你怎樣才能走出別人的陰影？在我看來，這就是核心競爭力：它不只是關于如何生產出好產品 ——它 是要讓全世界相信你所提供的是非常好的產品。你把好的研究與開發成果投入到工廠里，但更重要的是，你把令人印象深刻的品牌帶到了市場。 ” 5. 追求業務流程的彈性與速度 想了解公司當前的業務流程情況如何？那就從接到客戶訂單開始到交易完成跟蹤公司所有的經營活動。可以從不同的角度描繪出整個流程，但是只有跟蹤訂單這一方法才能找出最貼切的分析角度：從客戶角度出發。 頗具代表性的是， 在很多公司里，一張訂單需要經過不同部門，先后放在不同人的桌子上等待逐級批準，因此得不到及時的處理，費時過多。您公司的整個流程可能會同這些公司情況類似，但每一筆訂單所經過的路徑也會不盡相同的。 因此在過去十年中通常采用的方法是，將業務流程單獨拿出來考慮效率問題。流程再造便是其中一種方法，出發點是打破部門條塊分割，簡化澄清業務流程。 業務流程再造的首創者 Michael Hammer，在其近著 Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade 中 強調業務流程的重要性，并重新回到企業經營的基本面上來。他對流程的定義是， “共同創造客戶價值的一組相關的企業活動 ”。舉例說明，完成對客戶訂單供貨需要好幾步操作 接受并記錄訂單、核對客戶信用、調配存貨、篩選包裝貨物、安排運輸、及最后交貨。所有這些活動最終指向同一結果。 Hammer 指出，傳統組織結構的問題在于很難適應業務流程的要求， “傳統的組織結構是以部門為劃分基礎的，每個部門只負責一項任務。在這樣的組織中，員工并不知道也不在意其他部門是如何運作的。 ” 那么衡量業務流程是否必要有效的最佳標準是什么？德勤企業 管理咨詢有限公司大中國區總裁沈達理認為，主要看流程是否圍繞客戶核心活動而展開，每道工序是否有存在的必要性，是否能增加商業價值。為此，需要認清客戶是來自于公司內部還是來自于公司外部，并分析流程的每一步是否能增添特定客戶的價值。如果某道工序不能增添價值或提升客戶服務水平的話，就應該認真檢查這道工序，進行適度調整或徹底取消。 公司重組的有效方法就是重新設計業務流程。可以借助下列這些問題，來考慮流程問題： ? 你處于流程的哪一環節上？ ? 該環節的目標是什么？ ? 你所處環節是如何創造客戶價值的？ ? 你個人在創造客戶價 值中起到什么樣的作用？ ? 你的同事又起到什么樣的作用？ ? 流程中你的上家和下家是從事什么業務的？ ? 公司依照什么樣的標準來評估你所在環節的業績？ ? 你是如何知道自己工作是否順利完成的？ ? 你正采取何種措施改善您所在的環節？ 認識并著手優化公司經營流程，只是邁出了第一步。還需要知道如何將彈性融入到組織機構中去。最終消費者的需求瞬息萬變，你的客戶也會因此而改變他們的需求，在這一鏈條上的每個人都在不停地改變自己。 一份對全球的生產經理問卷結果顯示，經理們來年計劃首選生產策略便是彈性生產。彈性生產需要公司具備迅速 轉產、生產周期短、及時跟上市場要求改變生產設計 所有都是為了適應隨時變化的市場需求。 彈性與速度是密不可分的。響應市場的速度對于中國的生產企業來說，尤為重要。硅谷的市場開發專家 Regis McKenna，指出 “時間經濟 (economies of time)”對于達到速度和彈性來說十分重要。需要留意的問題是，您如何配置安排業務操作，以便在每一步都能省下時間來？ 如果您的公司已經達到規模經濟，那么預測銷售量可能就沒有那么重要了。如果可以迅速生產出市場所需數量的產品，那么就不必特別精確地預測市場。您可以通過下 列的方法，達到時間經濟： ? 分析并及時處理反應客戶反饋 ? 部門間實時共享信息 ? 使用技術工具，節省處理和交流時間 ? 評估公司各部門反應的快慢 并藉此采取行動。 在彈性和速度方面，要考慮流程處理的優先次序。沈達理指出，最重要的流程，比如最重要的客戶，應該得到優先處理。例如對于超市來說，因購物者是商品的客戶，所以有關他們的問題應該優先于內部客戶，如公司雇員，得到及時處理。檢查甄選完流程后，應再依優先順序將能夠提升競爭優勢的流程開展自動化和增強。 在流程改造過程中，同時進行改造或自動化的主要經營流程的數量不應超過兩、三個，否則可能會導致重大運營失誤。 在法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監潘滿德看來，中國的經理人首先必須把企業組織當作一個系統來看待。業務流程改進的努力不應該成為 “孤立 ”的項目，它們需要成為企業整體效率變革計劃的一部分。在此基礎上實施以下三步驟，建立有效的業務流程： 第一步（也是最容易被忽視的一步），就是在企業整體戰略的前提下審視業務流程。如果沒有合理的戰略規劃，那么改進流程的努力在多，也只不過是 “正確地運作錯誤的流程 ”。我們必須明白 ，每個組織都是一個由相互關聯的要素組成的系統。每個要素需要和規避低效的同一個目標保持一致。如果只改變其中一個要素，而其它要素保持不變，就會引起混亂。 第二步，需要對企業組織的管理成熟度進行評估，以找出最合適的管理結構和風格：企業的組織結構是否與員工既定的能力適配？在既有戰略下，公司是否把員工正確地組織起來？企業組織的決策結構是否透明和理性？公司的各種系統和制度是支持公司的組織結構呢，還是給它帶來麻煩？這些類似的問題需要得到很好地回答，以便成功地實施流程變革，改善運營。 集權化和控制是中國文化的核心。控制 型組織結構適合于中小企業，對大企業通常并不適合。應該通過放權代替控制，避免企業過于集權化。為了放權，首先必須建立信任。員工應該相信管理層自由采取他們認為正確的管理舉措，管理人員則相信員工能夠獨立地完成工作。因此，有必要針對每個特定的企業組織，找到控制和分權之間的最佳平衡點。 第三步，成功實施流程變革的主要障礙，是經理人和員工的抵制。為了消除他們的抵制和無所作為，需要采取適當的人力資源管理措施：員工和經理人的挑選標準是什么？員工和經理人報酬如何？他們的績效如何考核？這些與人和文化相關的問題需要得到很好地解決 。 有效地建立和實施業務流程，需要全盤考慮以上提到的這些方面。為了保持流程的有效性，必須定期使用這些分析步驟對流程進行重新評估。 6. 在融資中發揮創造性 無論你有 1 年或是 25 年的經商經驗；也無論你的公司規模很大，抑或是剛剛起步，資金的流入總是一件令人歡欣的事。但是，許多中國經理人卻經常會陷入資金短缺的煩惱中。亞太客戶關系管理學院院長殷生認為，中國經理人受到的限制不僅僅是資金來源，更重要的是他們自己的創造性。在他看來，錢能生錢。一個企業只有具備 2C，即核心競爭力（ core petence）和忠誠的 顧客 (customer)，就不必擔心融通不到第三個 C，資金。 德勤企業管理咨詢有限公司大中國區總裁沈達理，建議中國經理人不要把公司的財務資源局限于字面意義，還應考慮那些可以通過優化產品和服務質量來決定公司盈虧的重要因素。自然還應從戰略設計入手。對于那些方向錯誤的公司來說，這是遠景和戰略設計的糾正。 公司應從以下幾個方面入手：鞏固強化戰略設計、把握理解自身發展方向、以實際客戶服務和滿意為核心。公司所有的經營活動都是圍繞客戶福利和滿意展開的，因此公司財務資源的大部分也應用于此方面。 法合管理咨詢有限公司上 海辦事處總監潘滿德認為，財務資源的保值增值，一直是困擾中國企業的問題。不論是大企業，還是小企業，都不能成功地控制庫存和應收帳款。而且，很多企業把資金浪費在規劃和執行都很差的項目上。這些項目大多超出了企業現有的業務范圍和企業主及經理人的經驗。 為了恰當地管理自己的資金，公司必須： ——管好庫存，避免多余的、運轉緩慢的存貨或者過時的物料占用資金。 ——向庫存管理良好的供應商采購，以減少自己作為采購商所承擔的庫存。 ——在向客戶提供商業信用之前，向他們索要證明其信用的資料，以管理公司自己的商業信用資金。 ——利用好供應商提供的商業信用政策。 ——減少供應商數量，從而能夠通過談判獲得更好的價格。 ——催促延遲支付貨款的購買商，以管好應收帳款。 ——對現金支付者給予回扣。 ——預算系統要能夠預測公司快速發展所需要的資金高峰量。 以上這些步驟應該能改善公司的盈利和現金流，從而提高公司對借款者的吸引力。如果再實施以下措施，那么公司就可能會變得更有吸引力，更容易以較低的利率獲得資金。 ——準時支付各種帳戶，樹立有利的信用聲譽。 ——專注經營自己擅長的領域，避免那種無計劃或管理差的多元化。 ——制訂經 營計劃和相應的預算。管理財務資源并沒有轟轟烈烈的重大舉措。管理是一個逐步完善的過程，只有小改進多了，才能最終與眾不同。 7. 分銷與銷售同行 許多在中國從事銷售的企業，包括一些跨國公司，都碰到了銷售和分銷難題。科爾尼公司（ AT Kearney）北亞區大中華戰略總裁謝祖墀在寫給 Strategy + Business 雜志的文章中，解釋了原因： “許多企業不了解每種客戶類型所占的相對銷售份額、各類客戶的服務成本和服務要求。它們往往沒有對是采取直接銷售 好，還是利用分銷商劃算做出清楚的評定。此外，許多銷售人員不具備市 場經濟所要求的行之有效的技能，不足以推進市場需要。 ” 銷售與分銷密不可分。法合管理咨詢有限公司上海辦事處總監潘滿德認為，一般地，應該根據產品和服務的特點、以及客戶的購買目的，來選擇適當的銷售渠道。具體銷售渠道的有效性取決于銷售隊伍的銷售技巧與買主的需要。而渠道的效率則由成本 /收入比來確定。 但是在中國，這些關系往往是錯位的。選中的銷售渠道不能為客戶提供所需的服務，或提供超出實際需要的多余服務。在小規模銷售時經常采用昂貴的銷售渠道。人員直銷不適于那些可以從價目表或目錄訂貨的標準商品。通常銷售人員能時刻掌握 市場動態，但缺