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母子公司管理ppt課件(編輯修改稿)

2026-02-06 03:06 本頁面

　

【文章內(nèi)容簡介】用和稅務(wù)安排，子公司的財務(wù)只是一個相對獨立的核算單位；第三層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的相互依存又相互獨立的子公司，子公司不是完整意義上的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。 M型目前是國際特別是歐美國家大型公司的組織形態(tài)的主流形式。決策層對執(zhí)行層的控制方式的選擇（ U型）職能部門職能部門職能部門職能部門經(jīng)理層董事會控股子公司控股子公司控股子公司控股公司 U型組織結(jié)構(gòu)按照控制方式劃分的管理模式： U型、 M型和 H型。決策層對執(zhí)行層的控制方式的選擇（ M型）職能部門職能部門事業(yè)部職能部門職能部門經(jīng)理層董事會控股集團公司控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司控股公司 M型組織結(jié)構(gòu)決策層對執(zhí)行層的控制方式的選擇（ H型）控股公司控制方式的選擇? 控股公司管理模式的選擇要考慮集團發(fā)展的歷史階段、公司規(guī)模、行業(yè)特點和經(jīng)營者素質(zhì)等因素。在公司發(fā)展初期，規(guī)模不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用 U型結(jié)構(gòu)。如果規(guī)模擴大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面， U型公司還可以在一定程度上適用公司的發(fā)展。隨著公司規(guī)模擴大和經(jīng)營范圍的擴展， U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展需要，應(yīng)逐步向 M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。? 如果規(guī)模擴張是在短時間內(nèi)進行的，且經(jīng)營領(lǐng)域較寬，可采用 H型結(jié)構(gòu)。? 對于國內(nèi)控股公司來說，由于組建途徑不同，集團的內(nèi)部情況差異很大，所有選擇控股公司管理模式應(yīng)考慮不同的組建途徑。依托大型集團公司組建的控股公司，如果組建后的規(guī)模和經(jīng)營范圍與原集團公司差異不大，可以沿用集團公司原來的管理模式，如果規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域變化較大，則需要選用 M型結(jié)構(gòu)，或者進一步完善已有的管理模式；由專業(yè)經(jīng)濟主官部門改制而來的國有控股公司，由于企業(yè)數(shù)量多、經(jīng)營范圍廣，對市場反應(yīng)也不敏感，所以應(yīng)給子公司較大的經(jīng)營自主權(quán)， H型結(jié)構(gòu)比較合理，隨著產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資源重組、核心企業(yè)的確定，管理模式應(yīng)該由 H型向 M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；由行政性公司轉(zhuǎn)變而來的國有控股公司一般規(guī)模不大，經(jīng)營范圍集中，而且下屬企業(yè)經(jīng)營成敗與控股公司的整體經(jīng)營成果息息相關(guān)，所有 U型結(jié)構(gòu)比較合理，并隨著公司規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴展相應(yīng)調(diào)整管理模式。控股公司控制重點的選擇選擇控股模式的影響因素金融型控股公司戰(zhàn) 略型控股公司操作型控股公司控股公司核心業(yè)務(wù)情況多種經(jīng)營化程度高低業(yè)務(wù)領(lǐng) 域?qū)I(yè) 化程度高低業(yè)務(wù) 的國際化程度高低控股公司行業(yè) 情況產(chǎn)業(yè) 成熟程度高低對未來影響程度較低較高較高領(lǐng)導(dǎo)層對投資風(fēng)險的敏感度較低較高較高管理資源的重點純財務(wù) 戰(zhàn) 略指導(dǎo) 操作型指導(dǎo)導(dǎo)讀：子公司管理解決方案母公司對子公司決策影響的 5種形式? 通過股東大會? 通過子公司董事會? 通過母公司董事會? 通過母公司對子公司業(yè)績的考核和指導(dǎo)? 通過派遣董事、代表董事、監(jiān)察董事或者審計員母公司對子公司的綜合治理? 考核控制? 權(quán)限控制? 人事控制? 信息控制母公司對子公司的重點控制? 國外管理控制理論中，組織內(nèi)部往往按照不同的特點劃分不同的責任中心，責任中心是由一名管理者領(lǐng)導(dǎo)的組織單元，根據(jù)管理權(quán)限承擔一定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單元。責任中心主要分為投資中心、利潤中心、費用中心和成本中心。? 對不同的責任中心，控制側(cè)重不同。投資中心主要考核資本收益率；成本中心和費用中心在產(chǎn)出一定的情況下重點考核投入，因此考核指標著重考慮費用。成本。運營效率，將支出控制在合理水平；利潤中心同時考核收入和支出，即以利潤考核為主。? 管理控制過程中，有三個要素必須引起重視：制定科學(xué)合理的控制指標，保證控制體系有章可循；建立公正嚴格的考核獎懲制度，保證控制體系的可信有效；完善激勵機制，為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力。

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