競爭情報分析技術ppt課件(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。 替代品的威脅 ? 兩個處于不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。 行業內現有競爭者的競爭 ? 現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇： ? 行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產品需求增長緩慢； ? 競爭者企圖采用降價等手段促銷； ? 競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低； ? 一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀； ? 行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者； ? 退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 4競爭態勢分析 一則寓言： 橄欖樹嘲笑無花果說：“你的葉子到冬天時就落光了，光禿禿的樹枝真難看，哪像我終年翠綠美麗無比。”不久，一場大雪降臨了，橄欖樹身上的葉子都掛滿了雪；最后由于太重把樹枝壓斷了。而無花果樹由于葉子已經落盡了，全身簡單；雪穿過樹枝落在地上，結果安然無恙。 點評：簡單直接是企業的財富。 競爭態勢分析的提出 競爭態勢分析是由舊金山大學的管理研究小組于上世紀 80年代提出來的，通過優勢、劣勢、機會和威脅（ SWOT圖）的四個要素，它能較客觀地分析和研究一個企業（或單位或產品）的現實情況，值得發現或回避的因素，進而明確發展方向。被當今許多企業，作為發展戰略與分析競爭對手的常用方法之一。 構建 SWOT矩陣進行 SWOT分析 列出企業的關鍵內部優勢（ S）； 列出企業的關鍵內部劣勢（ W）； 列出企業的關鍵外部機會（ O）； 列出企業的關鍵外部威脅（ T）； 將內部優勢與外部機會相匹配；形成 SO戰略； 將內部劣勢與外部機會相匹配，形成 WO戰略； 將內部優勢與外部威脅相匹配，形成 ST戰略； 將內部劣勢與外部威脅相匹配，形成 WT戰略。 ? (1)確定企業的關鍵內部優勢 企業的優勢是指企業相對于其競爭對手而言所具備的資源、技術、產品等方面的特殊強勢因素，有助于企業增強自身的市場競爭力。具體包括：戰略強大，有關鍵領域內的技能和專門技術的支持；財務狀況好，有充足的財務資源支持業務的發展；有較強的產品創新能力，掌握核心技術的專利；工藝設備先進，生產能力成一定規模，產品質量優于競爭對手；擁有高素質的管理者和生產者，企業團隊富有活力；具有適應力強的經營戰略、獨特的經營技巧和較強的廣告促銷能力；具有穩定的市場地位和很高的市場占有率；具有完善的服務體系，企業在客戶中聲譽很高；企業與相關公司具有良好的戰略合作關系等。 ? ? (2)確定企業的關鍵內部劣勢 ? 企業的劣勢是指嚴重影響企業經營效率的資源、技術能力、設施、管理能力、營銷水耳等限制因素和不利特征，需要企業在相應的方面進行自我變革。這些劣勢因素主要包括：缺乏明確的戰略方向；財務資源不良，資產負債狀況很差，債務負擔過重；缺少某些關鍵技能或能力，研究與開發工作滯后；設備陳舊過時，生產效率低下，產品成本過高，質量不高；公司形象較差，品牌聲譽下降；企業內部管理混亂，人才流失嚴重；產品線范圍太窄，銷售渠道不暢，營銷技巧較差，產品市場占有率下滑等。 ? ? (3)確定企業的關鍵外部機會 ? 企業的機會是指企業經營環境中出現的可以促進企業發展的重大有利形勢，企業應對其加以充分利用。這些機會主要包括：企業業務擴張，出現新的細分市場；企業核心技術取得重大突破，并迅速應用于新產品和新業務；企業獲得較快的市場增長，產品線擴展。出現較多新顧客；競爭對手出現重大決策失誤或因驕傲自滿而停滯不前，市場份額嚴重下降，競爭格局發生有利于本企業的變化；企業實現縱向一體化，戰略聯盟擴大了企業的地理覆蓋面和市場影響力；阻礙企業發展的外國市場的關稅壁壘、政府的調控以及企業其他的經營環境出現良性變化；企業同客戶和供應商關系得到改善等。 ? ? (4)確定企業的關鍵外部威脅 ? 企業的威脅是指環境中存在的重大不利因素，構成了企業經營發展的約束和障礙，應努力使其負面影響降至最低。外部威脅包括：具有實力的新競爭對手進入市場，市場發展速度的放緩，產業中買方或供應方競爭地位的加強，替代產品的迅速發展，用戶需求的轉移，政府政策的變化，關鍵技術的改變等都可以成為企業未來成功的威脅。與機會無處不在一樣，企業中永遠存在有對企業發展具有威脅作用的因素。 ? ? (5)形成企業的 SO戰略 ? SO(優勢一機會 )戰略是一種將組織內部的優勢與外部環境的機會相匹配， 發揮企業內部優勢 ,抓住、利用外部機會，達到企業目標的戰略 ，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。如一個資源雄厚 (內在優勢 )的企業發現某一國際市場未曾飽和 (外在機會 )，那么它就應該采取 S0戰略去開拓這一國際市場。 ? (6)形成企業的 WO戰略 ? WO(劣勢一機會 )戰略是 利用外部機會來改進內部劣勢 的戰略，目的是努力使劣勢趨于最小，使機會趨于最大。通常是在這樣一種情況下使用該戰略，即企業存在著外部機會，但內部卻存在著劣勢，妨礙著外部機會的實現。因此，當外部環境存在企業發展所需要的機會時，這正是企業進行內部更新，利用這一機會達到發展目標的絕好契機。如一個面對計算機服務需求增長的企業 (外在機會 )，卻十分缺乏技術專家 (內在劣勢 )，那么就應該采用 WO戰略培養招聘技術專家或并購一個高水平的計算機公司。 ? ? (7)形成企業的 ST戰略 ? ST(優勢一威脅 )戰略就是 利用企業的優勢，回避或減輕外部威脅影響 的戰略，目的是努力使優勢因素趨于最大，使威脅因素趨于最小。如一個企業的銷售渠道 (內在優勢 )很多，但是由于各種限制又不允許它經營其他商品 (外在威脅 )，那么就應該采取 ST戰略，走集中型、多樣化的道路。 ? ? (8)形成企業的 WT戰略 ? WT(劣勢一威脅 )戰略是在 減少內部劣勢的同時規避外部環境威脅 的戰略。與上述三種戰略比較，這是一種防御性戰略，目的是努力使劣勢和威脅因素都趨于最小。如一個商品質量差 (內在劣勢 )，供應渠道不可靠 (外在威脅 )的企業應該采取 WT戰略，強化企業管理，提高產品質量，穩定供應渠道或走聯合、合并之路以謀生存和發展。 5價值鏈分析企業競爭優勢 價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾 .波特提出來的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。企業有許多資源、能力和競爭優勢，如果把企業作為一個整體來考慮，又無法識別這些競爭優勢，這就必須把企業活動進行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。 價值鏈分析內容 ? 識別價值活動 ? 確立活動類型 ? 價值鏈的外部聯系 1識別價值活動 價值活動有兩類：基本活動和輔助活動。 企業價值基本活動 ① 內部后勤：指與接收、存儲和分配相關聯的各種活動； ② 生產經營：指與將各種投入轉化為最終產品相關聯的各種活動； ③ 外部后勤：指與集中、倉儲和將產品發送給買方相關聯的各種活動； ④ 市場營銷：指與提供一種買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關聯的各種活動； ⑤ 服務：指因購買產品而向顧客提供的、能使產品保值增值的各種服務，如安裝、維修、零部件供應等。 企業價值輔助活動 ① 采購：指購買用于企業價值鏈各種投入的活動； ② 技術開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現的技術。技術開發由一定范圍的各項活動組成，這些活動可以被廣泛地分為改善產品和工藝的各種努力。技術開發可以發生在企業中的許多部門，與產品有關的技術開發對整個價值鏈場起列輔助作用，而其它的技術開發則與特定的基本和輔助活動有關。 ③ 人力資源管理：指與各種人員的招聘、培訓、職員評價以及工資、福利相關聯的各種活動。它不僅對單個基本輔助活動起作用，而且支撐著整個價值鏈。 ④ 企業基礎設施：企業基礎設施由大量活動組成，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、政治事務和質量管理等。它與其它輔助活動不同，它不是通過單個活動而是通過整個價值鏈起輔助作用。 2確立活動類型 ? 在每類基本和輔助活動中，都有三種不同類型。 ? ① 直接活動：涉及直接為買方創造價值的各種活動，例如零部件加工、安裝、產品設計、銷售、人員招聘等。 ? ② 間接活動：指那些使直接活動持續進行成為可能的各種活動，如設備維修與管理，工具制造，原材料供應與儲存，新產品開發等。 ? ③ 質量保證：指確證與其它活動質量的各種活動，例如監督、視察、檢測、核對、調整和返工等。 ? 這些活動有著完全不同的經濟效果，對競爭優勢的確立起著不同的作用，應該加以區分，權衡取舍，以確定核心和非核心活動。 3分析企業競爭優勢有三個主要來源 （ 1）價值活動本身 ? 它是構筑競爭優勢的基石，企業從事各種不同價值活動，雖然所有這些活動對企業的成功都是必須的，但是確認那些支持企業競爭地位的價值活動仍然很重要。因此，對一個企業而言，在關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種優勢很可能獲得成功。另一方面，由于 價值活動已列在企業的價值鏈中，只要同其他企業對比，就不難發現自身競爭優勢之所在。 ? （ 2）價值鏈內部聯系 ? 價值活動由價值鏈的內部聯系聯結起來。競爭優勢往往來源于這些聯系。 如成本好的產品設計、嚴格的材料規格或嚴密的工藝檢查也許會大大減少服務成本的支出，而使總成本下降。 ? （ 3）價值鏈的外部聯系 ? 價值活動聯系不僅存在于企業價值鏈內部，而且也存在于企業價值鏈與供應商、渠道、買方價值鏈之間。 供應商、渠道、買方的各種活動進行的方式會影響企業活動的成本或利益。 ? 企業應對價值鏈的內部聯系、外部聯系給予高度的關注。對這些聯系進行規劃，既可以提供獨特的成本優勢，又可以此為基礎將組織的產品或服務與其它組織區分開來，即可以實現差異化。而競爭者，常常會仿效組織的某項活動或某個行為，但卻很難抄襲到價值鏈之間的這些聯系。 反求（逆向）工程分析 ? 逆向工程，有的人也叫反求工程，英文是 reverse engineering。是指從實物上 采集 大量的 三維 坐標點，并由此建立該 物體 的 幾何 模型，進而開發出 同類產品 的先進技術。逆向工程與一般的設計制造過程 相反 ，是先有實物后有模型。仿形 加工 就是一種 典型 的逆向工程應用。目前，逆向工程，逆向工程的 應用 已從 單純 的 技巧 性手工 操作 ，發展到采用 先進 的 計算機 及 測量 設備，進行設計、分析、制造等活動，如 獲取 修模后的 模具 形狀、分析 實物 模型 、基于現有產品的創新設計、快速仿形制造等。 ? 軟件 的逆向工程是 分析 程序， 力圖 在比源代碼更高 抽象 層次 上建立程序的表示過程，逆向工程是 設計 的恢復 過程 。 逆向工程 工具 可以從已存在的 程序 中抽取 數據結構 、體系 結構和 程序設計 信息。 逆向工程分類 (1)實物逆向：顧名思義，它是在已有實物條件下，通過試驗、測繪和分折。提出再創造的關鍵；其中包括功能逆向、性能逆向、方