品牌營銷廣告主(第4期)(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 號，或者設(shè)計全新的品牌形象來更接近消費者。 即使是第一位的品牌，其品牌形象也必須是不斷豐富內(nèi)涵不斷發(fā)展的，既要繼承品牌形象一貫的傳統(tǒng)，又要兼顧市場、消費者以及競爭等變量提出的新的要求。因此，品牌形象的塑造是一個長期的過程，永遠沒有完結(jié)，它必須不斷的發(fā)展，順應(yīng)時代、順應(yīng)潮流！企業(yè)運作品牌，盤活資源很關(guān)鍵 如今有個詞在企業(yè)界非常時髦和流行，那就是資源整合。就象一度在營銷界、管理界非常流行的“紅海戰(zhàn)略”、“藍海戰(zhàn)略”一樣，無論是企業(yè)大腕、還是創(chuàng)業(yè)新秀，也無論是處于資產(chǎn)置換、戰(zhàn)略結(jié)盟，還是行業(yè)并購，總之，資源整合出現(xiàn)的頻率之高，是我們的眼球和耳膜經(jīng)常享受到的潛意識形態(tài)中的觸動?！　〗衲晗掳肽辏暧^經(jīng)濟將按照“穩(wěn)政策，推政策；降能耗、調(diào)結(jié)構(gòu)；重民生、促和諧”的宏觀調(diào)控取向，在繼續(xù)實施穩(wěn)健的財政政策和貨幣政策的基礎(chǔ)上，積極穩(wěn)妥推進重點領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的改革，保持宏觀經(jīng)濟政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。更加重視調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)變增長方式，更加重視社會發(fā)展和民生，更加重視從體制機制上解決深層次問題，為中長期經(jīng)濟穩(wěn)定健康發(fā)展創(chuàng)作條件，促進經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)入全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展軌道?！　?008年，世界經(jīng)濟運行雖然處于經(jīng)濟增長周期之中，但經(jīng)濟增長中的不穩(wěn)定因素增多，金融市場持續(xù)動蕩，能源資源價格上漲，糧食安全問題突出，全球通脹壓力增大。因此，我國宏觀調(diào)控的預(yù)見性、針對性和靈活性將進一步增強。預(yù)計GDP增長率將達到10％左右，國民經(jīng)濟仍可繼續(xù)保持較快的增長。　　眾所周知，傳統(tǒng)企業(yè)歷經(jīng)風雨洗禮，大浪淘沙，更多是營銷累積起來的資產(chǎn)，那是血與淚的交織，而新銳企業(yè)謀求突破和創(chuàng)新，更多的是資源整合起來的財富，那是心與智的相融?！　∮浀卯斈昱８鷱囊晾鋈怀鼍謺r，除了它所經(jīng)營的各種關(guān)系，剩下的只有“老驥伏櫪，志在千里”的悲愴與勇氣。如果老牛沒有良好的上下游資源、銀行資源，也許遠在邊陲的蒙牛仍然寂寂無名。為此，他在分析了蒙牛與分眾兩個品牌時認為，那些靠資本起家的品牌，在崛起之后，不約而同地選擇了并購作為快速成長之途。“在低門檻競爭的行業(yè)，誰跑馬圈地的速度越快，誰就將最大程度地占領(lǐng)市場份額。這不僅需要資本的力量，更需要高超的整合能力，而這正是破譯1+1＞2密碼的關(guān)鍵所在。　　就整個行業(yè)來看，隨著原材料漲價、人民幣升值、《勞動法》的制約等政策的出臺，一些企業(yè)開始變得沒有方向，就象無頭蒼蠅一樣，一時顯得無所適從。從中我接觸到的一些老板，盡管其所在單位有的顯赫招搖，有的默默無聞，實力有大小，規(guī)模各不同，但相同的是許多人都顯得迷茫和困惑，且做的時間越長愈發(fā)沒有感覺，找不到資源的依靠和經(jīng)營的真諦，品牌之舟在四處漂泊中艱難地找尋方向，難啊。　　如果說當今許多企業(yè)都意識到了資源整合的重要性和必要性，無論是品牌的強強聯(lián)合，還是以小搏大，都需要創(chuàng)新平臺來接納包容。那么，整個行業(yè)的整合更多的要考慮如何在規(guī)避市場風險的征途中，將價值鏈中生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售渠道、市場營銷環(huán)節(jié)充分聯(lián)系，發(fā)揮積各環(huán)節(jié)中的優(yōu)勢資源，形成優(yōu)勢互補，獲取利益最大選擇?！　∽鳛樗{哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)的CEO，記得我在南京給企業(yè)界人士一次講課中，曾大膽提出了現(xiàn)今新銳品牌迅速成長的“一個中心，二個基本點”觀念。這里的一個中心就是指資源整合，二個基本點則是利益和創(chuàng)新。尤其是資源整合，需要企業(yè)借助天時、地利、人和，構(gòu)造全新的市場價值體系和核心競爭優(yōu)勢，讓同樣的產(chǎn)品賣出不同來，用速度和夢想引領(lǐng)未來?！　‖F(xiàn)在的企業(yè)老板，其心情就象TCL李東生反思中所說的“因為過去一些曾支持我們成功的因素今天卻成為我們發(fā)展的問題”一樣，焦慮萬分其實現(xiàn)在有許多經(jīng)銷商分布在二、三級城市，他們擁有在當?shù)貜V泛的人脈資源和社會關(guān)系，通過靈活的營銷策略變通方法仍舊可以長袖善舞。因此，在憂患意訓面前，只要我們認清形勢，鎮(zhèn)定情緒，認識到第三終端迅速發(fā)展的前瞻性，圍繞終端變精細化運作為精益化運作，闖出新的一片天是遲早的事。　　由此，反過來想想，感覺到傳統(tǒng)品牌的兢兢業(yè)業(yè)，需要用漫長歲月來累積經(jīng)歷、用艱苦營銷累積資產(chǎn)的這種長期一貫制的規(guī)律其實是完全可以打破的。說老實話，“超女”作為一個神話般崛起的品牌，會給我們帶來很深啟發(fā)。再如劉翔，110米欄其實在整個世界田徑賽中并非屬王牌項目，但他找準平臺，制定科學戰(zhàn)略，尋求創(chuàng)新方法，最終的成功收獲了更多的眼球。劉翔品牌告訴我們，在這個時代，需要有一定的爆發(fā)力和沖擊力，需要借助社會輿論、宣傳等資源來張揚一種精神，只有充分整合好，我想，原本國外白人、黑人一統(tǒng)田徑天下的固有規(guī)律沒有什么不能打破?！　∮纱丝磥恚髽I(yè)運做品牌，尤其是在當今強調(diào)速度和規(guī)模時代，想靠自身的營銷體系和市場布局顯然只會帶來意識的陳舊和行動的遲緩，相反，只有資源整合才是新鮮和有活力的?？讫堉嗥放茟?zhàn)略在歷史的陣痛中分娩 近段時間，關(guān)于家電行業(yè)采取“多品牌戰(zhàn)略”，是否可行，多有疑議。支持的也有，反對的也有。但多半聲音是就品牌談品牌，往往把思路局限在某種品牌模式所伴隨的優(yōu)劣勢上面，而離開了企業(yè)采取品牌戰(zhàn)略賴以生存的環(huán)境和土壤。其實，每一種品牌模式都有其可取之處，也有不利的方面。關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)的現(xiàn)狀，包括企業(yè)的歷史淵源和發(fā)展需求。 本文以業(yè)內(nèi)爭議最大的“科龍多品牌”，作為典型案例，圍繞“科龍多品牌”的前因后果，探討家電行業(yè)多品牌戰(zhàn)略的可行性?？讫堊呦蚨嗥放茟?zhàn)略，是有其歷史原因的，而采取此戰(zhàn)略，又與其冰箱、空調(diào)領(lǐng)域的立體化、金字塔式的定位策略息息相關(guān)。文章的目的，不是為了得出家電行業(yè)必須采取多品牌、或者必須采取單一品牌的簡單結(jié)論，更多的則是從“科龍”個案中探討那些成功實行多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)內(nèi)在的基因與要素，從而給整個行業(yè)一個典型借鑒。意在給出這樣的一個行業(yè)指南：具備這些基因和要素的企業(yè)，可以采取多品牌戰(zhàn)略，不具備的企業(yè)，則不能采取多品牌戰(zhàn)略。最后，我們的結(jié)論是，“家電行業(yè)不排斥多品牌戰(zhàn)略”。 歷史，讓科龍扛起多品牌的大旗 在科龍的旗下，擁有科龍，容聲，華寶，康拜恩等品牌，具體而言，在冰箱方面，有科龍，容聲，康拜恩等品牌；空調(diào)有科龍，華寶，康拜恩等三個品牌。以冰箱、空調(diào)等制冷家電為主業(yè)的科龍公司由此形成了一個高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營。 很多朋友談到科龍時，都會涉及到她的多品牌運作。的確，這里面有著值得玩味的故事。因為，科龍不同于海爾、長虹等一體化品牌的企業(yè)，她是在發(fā)展過程中自發(fā)形成的，是歷史讓科龍不自覺的走上了多品牌之路，是歷史，讓科龍第一個扛起了多品牌運作的大旗，當然，截今為止，也是家電行業(yè)唯一的一個?？讫?，猶如是寶潔和歐萊雅等企業(yè)在美容化妝品領(lǐng)域的表現(xiàn)，采取了以價格、檔次等作為區(qū)分的多品牌戰(zhàn)略。事實上，寶潔和歐萊雅的多品牌戰(zhàn)略同樣也是伴隨著一系列的收購和新創(chuàng)動作后，面對現(xiàn)狀，不得不采取的品牌模式。 科龍的多品牌運作，從一開始就受到了業(yè)界的普遍關(guān)注，許多業(yè)內(nèi)人士指出，在多品牌的運作過程中，存在著資源分散，平均用力的問題。的確，科龍也為之苦惱過，而且在科龍高層中一度產(chǎn)生過放棄多品牌戰(zhàn)略的想法。因此，科龍的多品牌之路，亦并非坦途。 眾所周知，科龍是靠容聲冰箱起家的，19年，風雨與陽光，成就了容聲在消費者心中良好的知名度和美譽度。2002年，在國務(wù)院發(fā)展研究中心出具的一份調(diào)研報告中，容聲品牌的知名度、美譽度、第一提及率和潛在購買用戶的指標，高居行業(yè)首位。 那么，既然歷史將容聲這個品牌拭亮了，為什么又增加科龍呢？這是因為，科龍公司在改制之前屬于容桂鎮(zhèn)政府，具體來講，應(yīng)該是容聲電器集團，屬于集體所有制經(jīng)濟體制。容聲商標的所有權(quán)不歸屬上市公司，而是鎮(zhèn)政府。在這個前提下，當時科龍的高層就決定發(fā)展“科龍”這個品牌。無庸諱言，科龍既是企業(yè)的品牌，又是產(chǎn)品(冰箱、空調(diào))的品牌。在歷史發(fā)展過程中，科龍不自覺的將容聲定位為大眾型品牌，而科龍作為一個高端品牌，可以說，科龍將所有尖端前沿的技術(shù)都運用在科龍冰箱和科龍空調(diào)上了?！翱萍嫉木摭垺保@是潘寧時代留下的財富，至今仍然享用。因此，科龍便一直默默的承擔著家電行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的角色，也代表了中國制冷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。但其企業(yè)文化中的務(wù)實與低調(diào)，讓這些可以傳播的資源閑置與浪費，沒有在消費者心中形成明確的定位。 華寶呢，作為中國最早的空調(diào)品牌，曾經(jīng)在空調(diào)市場獨占鰲頭。但隨著市場競爭的加劇，格力、美的、海爾等后起之秀，在空調(diào)市場上風生水起。由于體制的羈絆，華寶逐漸失去了當年的銳氣與優(yōu)勢。在順德市政府的安排下，98年，科龍并購華寶，但華寶的所有權(quán)不屬于科龍。 而康拜恩，這個帶著洋味的新品牌，涵蓋了冰箱、空調(diào)和小家電等領(lǐng)域。在2002年底推出，甫一上市，便在消費者和經(jīng)銷商層面掀起狂瀾。這個針對中低端市場的品牌，已經(jīng)在市場上攻城掠池，極具威懾力。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心的報告顯示，康拜恩冰箱已經(jīng)串升至行業(yè)第五位。業(yè)內(nèi)人士認為，康拜恩是中國家電行業(yè)價格戰(zhàn)的產(chǎn)物，亦是科龍成本領(lǐng)先優(yōu)勢的集中體現(xiàn)。 由是觀之，科龍多品牌是在歷史發(fā)展過程中形成的，并非開始時的選擇。是歷史讓科龍第一個扛起了多品牌運作的大旗。科龍多品牌戰(zhàn)略，在歷史的陣痛中分娩 科龍的多品牌戰(zhàn)略，經(jīng)歷了較長時間的彷徨與迷茫，有人說，科龍的多品牌戰(zhàn)略是在歷史的陣痛中分娩出來的。這其中交織著科龍不同時代的變遷和高層迭換帶來的迷茫。 眾所周知，科龍電器的發(fā)展是以“容聲”品牌的發(fā)展壯大為基礎(chǔ)的?！叭萋暋笔窃萜鎻V播器材廠的品牌，寓意為“容奇之聲”。改為容奇電飯鍋廠后，“容聲”商標成為“容聲”小家電產(chǎn)品的商標。商標所有權(quán)歸其所有。1983年，容奇鎮(zhèn)政府成立冰箱試制組，開始生產(chǎn)冰箱，沿用“容聲”商標。1984年，廣東順德珠江冰箱廠成立后，容聲電冰箱的銷量迅速增長，“容聲容聲，質(zhì)量取勝”廣告語深入人心，容聲品牌知名度急劇提高。1991年至1998年，容聲冰箱連續(xù)八年保持產(chǎn)銷量全國第一，成為科龍電器的主要利潤來源。99年1月，容聲商標被國家工商行政管理局商標局認定為中國馳名商標。 據(jù)悉，在科龍品牌剛推出的幾年中，“科龍”品牌未能達到所期望的形象和知名度。隨著“科龍”企業(yè)形象的上升，“科龍空調(diào)”的銷量出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，并逐漸成為空調(diào)業(yè)的強勢品牌。1999年，科龍集團推出科龍牌冰箱，以搶占高檔冰箱的市場份額?？讫堧娖饕浴翱讫垺逼放聘淖兞似放撇荒塥氂械臓顟B(tài)，樹立品牌高檔形象，建立和保護自有的品牌資產(chǎn)，為其參與國際競爭做出了準備。99年12月，科龍商標被國家工商行政管理局商標局認定為中國馳名商標。 “華寶空調(diào)”是1998年新加盟科龍的品牌。該品牌在空調(diào)市場經(jīng)營多年，有著很好的市場基礎(chǔ)和較高的品牌知名度。其專業(yè)制冷形象使其仍有一定的市場基礎(chǔ)。 上述一切讓科龍的高層左右為難。在王國端時期，當時他聘任國際知名的跨國公司羅蘭貝格，給沉疴已久的科龍作診斷咨詢。羅蘭貝格基本的思路是“2+X”的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，這是科龍在歷史上第一次對品牌從戰(zhàn)略上給予明晰的定義。 什么是“2+X”呢？根據(jù)羅蘭貝格的建議，科龍的品牌戰(zhàn)略以科龍、容聲品牌為主，科龍作為高檔品牌，而容聲定位為大眾性品牌。應(yīng)該說，這是科龍人能夠接受的品牌戰(zhàn)略。 但歷史的步伐總是迂回曲折的。當徐鐵峰接過科龍的權(quán)杖時，他確定的是“321”的單一品牌戰(zhàn)略，也就是做一個從“科龍、容聲、華寶――科龍、容聲――科龍”的品牌減法。其實，這樣一個決策多少帶有一些浪漫主義色彩和對市場的漠視。 一直以來，科龍是戰(zhàn)略性品牌，而容聲才是盈利性品牌，華寶作為策略性品牌。如果說，讓華寶品牌弱者愈弱，筆者認為，這或許可以理解。但是，讓容聲這個擁有18年歷史的品牌，也逐步退出歷史舞臺。這是科龍人和2000萬消費者(容聲的老用戶)不能答應(yīng)的，而科龍的現(xiàn)狀也不允許。 科龍人對容聲品牌的感情，可以用這樣一句在科龍內(nèi)部流傳至今的話來表達：“誰讓容聲品牌受到損害，誰就是科龍的罪人”。 如果說華寶品牌的漸弱，容聲品牌的逐漸老化在改制之前的科龍已成為事實的話，那么，徐的品牌遞減策略是這一硬傷最大的內(nèi)因之一。 讓科龍真正回歸到多品牌戰(zhàn)略，認識且充分發(fā)揮其作用的，是在科龍體制轉(zhuǎn)型后。以顧雛軍為首的新管理層入駐科龍，首先確定的六大戰(zhàn)略中，將多品牌戰(zhàn)略納入其中。科龍第一次真正運用多品牌戰(zhàn)略征戰(zhàn)市場，并卓有成效。 科龍的多品牌戰(zhàn)略，便是在歷史的不斷反復(fù)和迂回中演繹。這中間有面對多品牌在管理上的困惑，有過在實施單一品牌戰(zhàn)略時留下的遺憾。正像前言里所說，是在歷盡了孤獨后，迎來了鮮花的芬芳與美好。廣告主—品牌評論可口可樂收購匯源背后的啟示 9月3日，可口可樂宣布，計劃斥資大約24億美元全資收購中國果汁與飲料生產(chǎn)商匯源果汁集