大型集團母子公司管理與控制方案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 監控線 產品線 管理線 運營線 物業管理部 總經理辦公室 審計法務部 黨群系統 規劃設計部 資金管理中心 環渤海灣區域 各個城市子公司 長江三角洲區域 珠江三角洲區域 客戶服務部 項目巡查小組 各個城市子公司 各個城市子公司 萬科母子公司管控的特點 投資決策權與經營權分離 ? 從 1994年開始，萬科實行投資決策權與經營權分離，集團的投資權全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多同行模仿的對象，但這種集權管理模式卻經常受到業界質疑，但事實證明卻非常有效 引進 “ 戰略供應商 ” 概念控制成本 ? 克服地域差別，實行集團統一采購的新模式，并引入了 “ 戰略供應商 ” 概念，從而有效控制企業項目開發成本。 運營方面的適當的 “ 中央集權 ” ? 萬科 “ 強勢總部 ” 的奧秘，并不主要在于流行的 “ 矩陣式組織結構 ” 管理模式，而在于總部與子公司權力的劃分，萬科將諸如投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制訂權等很多權力都 “ 上移 ” 到了總部，子公司更多地只是一個執行和操作的機構，這才是秘密所在。舉一個比較典型的財權例子，萬科的資金由總部統一管理，一線公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。 管理模式的制度化和流程化 ? 通過中央集權的機構，簡潔的產品系列，近似標準化的產品，在戰略基石方面用職業經理人培養系統、業務流程的標準化和規范的制度達到在幾十個城市同時維持系統的穩定性和管理的有效性。 適時監控 ? 萬科具有專門的子公司項目檢查機構，檢查范圍不只限于審計，更多是檢查子公司能否體現萬科的文化價值觀，比如把檢查的角色定位于一個挑剔的業主，從這個視角考察公司的樓盤，找出問題，指出項目公司工作思路的不足。 強調文化管理 ? 通過文化的高度一致性，達到戰略的協同性和集團總體戰略目標的實現，在 2022年與南都合作時，王石單獨強調的就是企業文化和價值觀的一致性，比如要求堅決奉行 “ 陽光政策 ” 等 順馳簡介 企業規模和發展簡介 業務領域 企業優勢和特點 “如果在每個已進入城市都能實現做市場領導者和主流開發商這一目標，把每個區域市場加在一起，在全國他一定是 ?！? －－孫宏斌 ?從運作上，企業具備快速的獲取土地的能力、卓越的產品開發能力、快速而強大的銷售變現能力。 ?同時在企業的管理方面具有持續的戰略制定能力，良好的戰略執行能力，良好的母子公司管理體系。 ?順馳中國控股有限公司成立于 1994年，是中國規模最大的全國性房地產企業集團之一。 ?順馳中國十年中累計操作房地產項目 57個，銷售面積近 500萬平方米，累計實現銷售收入近 200億元，迅速發展成為中國房地產行業極具影響力的企業， 2022年更成為業內達到百億銷售規模的企業之一。 ?順馳中國在已經進入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等 15個城市，擁有 34個在建在售項目與可支撐企業長期發展的 900萬平方米的土地儲備 ?主要從事房地產開發和物業管理，并通過聯屬公司順馳置業集團從事以房地產中介為主的綜合服務。具有國家建設部一級資質。 順馳的組織架構 順馳集團 融創集團 置業集團 審計部 財務部 順馳 (中國 ) 戰略發展部 資產管理部 新聞中心 發 展 公 司 建 設 公 司 濱 海 公 司 山東 公 司 物 業 公 司 華北集團 北京集團（略） 華東集團（略） 中南集團（略） 運營體系 財務體系 開發體系 戰略發展 支持保障體系 操作平臺 職能體系 河北 公 司 房產經濟公司 房產經濟公司 ……………… 僅在天津地區發展業務 核心領導班子 邊布 24城市的子公司，近900家店 香港捷成洋行的最新組織機構 董事局 董事 (兼 ) 消費品 汽車貿易 及船務 工業貿易 中國營運 司內服務 副執行董事 (兼 ) 旅游部 攝影、科學、 光學處 日用商品 業務處 森信電機 汽車部 捷成船務 有限公司 汽車配件 業務處 技術貿易處 化工處 中國貿易 (處) 中國辦事處 首席代表 財務及會計部 信賒管理 及總務部 內部審計部 電腦部 益順洋行 有限公司 項目咨詢處 企業發展處 例 員工總數： 1200 總部人數： ~50人 (不包括后勤 的幾十人 ) 說明： ? 每一大塊都由一名董事負責 ? 各部、處大多為事業部、利潤中心，但不是法人 來源：捷成洋行公司資料，羅蘭 貝格分析 復星戰略 復星集團戰略目標 復星集團投資戰略 目標：做全球主流市場的一流企業 。 復星集團產業競爭和投資的特點 復星集團以“ 多元化投資，專業化經營、專業化融投資 ”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現金流平衡、成長性和穩定性并重、國內國外二個市場依存、產業資本和金融資本并舉”的產業結構，使整個集團能夠長期穩健成長；通過專業化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業化企業；通過專業化融投資，保證專業化企業融得的資金在本領域專業化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰略投資伙伴和適當的借貸實現融資形式的多樣性。 ?產業投資與資本經營同時運作 ：復星所涉足的醫藥、房地產、商業、鋼鐵、黃金礦業等每一項產業投資 ,最終都有望實現與資本市場的對接。以達到充分利用資本市場來改造和加強產業的競爭優勢。 ?打造和完善產業鏈條，求得持續性發展 ：比如復星發起設立招金礦業股份有限公司，形成黃金業的上下游一體化產業鏈條。豫園商城擁有全國最大的黃金及珠寶零售業 ,參股招金礦業后 ,將進一步加強豫園商城黃金產業的整體實力 ,健全黃金飾品產業鏈。 再比如復星進入化工領域 ,也將與復星實業的醫藥產業形成產業延伸的對接。作為復星集團醫藥產業的旗艦企業 ,復星實業定位于醫藥行業的整合者 ,目前擁有藥品制造、化學原料藥、診斷產品、醫療器械、研發等方面的優勢 ,形成了完善的醫藥一體化產業鏈。 復星的組織架構 邊布 24城市的子公司，近900家店 企業理念： 修身、齊家、立業、助天下 建立分層管理平臺是復星母子管控最大的特點 集團層面 產業層面 企業層面 職能體現 功能搭建 平臺建設 ?在復星集團層面 ,主要實現控股公司的職能 ,進行戰略投資和投資后的宏觀監控和管理。 ?主要功能是文化建設、健全安全體系、產權管理體系、搞好戰略投資、資金管理、人才戰略（主要是獵頭）等，為各產業、各專業公司提供有力保障，使其達到更低的成本、獲得更大的發展空間。 ?資本平臺：以復星集團為核心 , 開展投資銀行業務 , 判斷眾多行業的周期，發現投資價值。 ?產業層面主要構筑產業和資本的互動平臺 ,掌握和整合各產業領域的資源。 ?主要功能是搭建產品經營和資本經營嫁接的平臺，圍繞產業相關領域或延伸領域進行整合，積極推動有核心競爭力的企業在其產業鏈和互補的領域內，重組并購，強化競爭力，充分運用資本市場推動產業發展，并實現經營資源共享，知識無邊界流動。 ?上市公司平臺：以包括復星實業在內的一批上市公司為核心，尋找產業里最好的資源，形成核心競爭力。 ?企業層面則主要是形成具有核心競爭力的產品經營體系 ,形成具有專業化拓展和管理能力的專業企業群體。 ?主要功能是提升產品核心競爭力，實現“前三名”戰略。實現品牌經營，提供性價比最優化的產品和服務，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業公司的個體競爭力，在各自領域內做到充分專業化。 ?專業公司平臺：目標明確，尋求好的產品，服務客戶，創造價值。 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進行 ？ 5， 組織架構和職能如何設計 ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 案例 宏一的難題 多業務組合導致了人力資源管理的復雜 ? 利潤 ? 投資資本回報 ? 現金流 ? 銷售收入 ? 凈現值 ? 市場占有率 ? 期權價值 衡量標準 ? 業務維持者 ? 建立業務者 ? 高瞻遠矚者 員工 ? 以財務方面為主 ? 以里程碑為主 ? 以行為／活動為主 激勵理念 利潤 第二層面 在人力、財力上做大量投資，以期發展新業務 第三層面 作幾個小規模的投資以開創未來的事業機會 時間安排 ? 集中于業績 ? 營造創業環境 ? 探索 /特許的地位 關鍵成功因素 ? 已具備完整的能力基礎 ? 正通過購買或自己發展需要的能力 ? 能力要求可能不十分清楚 能力 第一層面 重點扶持健康發展的核心業務以期高速增長和現金流 示意 按層面進行人才管理 第一層面 經營者 精深的實際工作和/或產業專業技能 不能達到目標和完成計劃的強大動力 紀律性強 第二層面 業務建立 企業家的創造意愿 對于不確定和不斷變化能泰然處之 集中于增加收入的果斷決策人 第三層面 有遠見者 倡業志士 不落俗套的思考者 人才類型 用人方式 建立個人近期業績要點（職位晉升和報酬），包括業績不佳的明確處罰 實施“不找借口”的管理風格 提供行動自主權、自由發出創建委任 提供通過現金獎金和入股的方式創造個人財富的機會 提供創業的機會，使其能留下傳家寶 提供心理獎勵 認可設想項目 提供實驗和探索的自由 提供職業優惠：滿足開發智能的好奇心；成為第二層面業務建立者的機會 獎金獎勵 人力資源管理系統架構－－管理層次 戰略層次 關注組織的未來 ， 注重將人力資源的諸要素建立在企業的愿景規劃和發展戰略基礎上 ， 主要構建適應未來競爭的人力資源管理模式 ， 相關活動：人力資源規劃 、 接班人計劃（ 企業各層級 ） 等 管理層次 關注未來的人員 ， 重點改善和優化人力資源體系和方法 ，遵照戰略層次的綱要和方向 ， 細化具體的實施系統 。 通過招聘選拔 、 績效管理 、 薪酬管理等實現 實施層次 面向對象 ， 圍繞工作程序 ， 實現日常運作系統的常規化運轉 ， 使人力資源管理規范化 建立公司人才發展規劃 公司人員發展規劃 個人發展計劃 重點人才培養 業務培訓 ? 指導員工本人制定個人發展計劃，明確發展方向。年末評估衡量每位干部 / 員工的能力 / 技能； ? 生涯計劃讓專業員工了解和拓寬自己的發 展方向，同時可以為企業保留人才 針對員工需求所設計的培訓，讓員工獲得更多專業 / 管理知識 ?企業文化與戰略培訓 ?管理技能培訓 ?職業技能培訓 ?專業培訓 ? 崗位后備計劃以加強對關鍵職位管理，進 一步促進人員發展 ? 重點培養人才，為各級人才提供特殊提撥渠道 CEO 姓名 級別 職位 姓名 已合格 候選 姓名 12年后合格者 姓名 合格后備人選 名稱 職稱 級別 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 職位 姓名 后備人選 已合格 候選 姓名 12