某公司人力資源管理存在的問題與對策研究(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 是一個職能存在，也就是說，還沒有完全獨立為部門，基本上都是行政和人事合并辦公，叫行政人事部。在定位上，很多企業都沒有把人力資源部門定位為一個戰略合作部門。人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量，人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業能夠開發出作為競爭優勢之源的人力資源。現就XX公司的人力資源管理做一個現狀分析。 XX公司的基本簡介XX公司是創立于1998年的民營企業，是以銷售包裝食品為主的貿易公司。目前公司經營業務范圍以柳州及柳州直轄縣為主，覆蓋廣西部分地區。銷售渠道覆蓋百貨公司、商超、批發、婦嬰店等。現主營嬰童市場多個領導品牌，主要有奶粉、保健品、嬰兒用品及童車等。公司組織架構設有:市場部、營銷部、財務部、行政部、百貨公司專柜等職能部門。公司現有員工50余人，是一家較典型的中小型民營企業。 XX公司的人力資源管理現狀 人力資源管理機構設置XX公司現有員工50多人，企業管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，公司人力資源管理的主要職能掛在總經理辦公室，其余的由行政部經理兼管，其基本業務范圍為公司人員的招聘與離職、員工的崗前培訓、勞動保險的管理以及公司員工的檔案管理等。公司沒有確立統一標準的管理制度，由各部門自己制定部門相關的管理規則，上報總經理批示后各自執行。 XX公司招聘及培訓情況XX公司的招聘主要以通過網上發布招聘信息，每周定期去人才市場招聘為主。員工的招聘由行政部經理進行初試，各部門經理進行復試，最后由公司總經理負責審核決定錄用名單。培訓現狀則是由行政部經理對新晉員工進行為期一天的培訓，告知員工該公司基本的企業文化以及規章制度，接著每位新晉員工去倉庫實習一天認識公司產品，最后通過“老帶新”的模式，由老員工對新員工進行一個大致的教學。新員工如對工作有任何的不懂，都只能通過老員工來了解，而并不是所有的老員工都有較強的表達能力。員工在試用期滿一個月后，由行政部經理出題對新晉員工進行一個考試，考試通過后方能轉正。但考試的內容與員工的工作崗位并無太大的聯系，多為之前培訓的一些公司基本規章制度。從公司整體來說，公司并沒有開展定期的培訓講座，沒有專門的培訓講師來教導銷售人員銷售技巧、產品知識以及產品的推銷，多數只能靠銷售人員自己的經驗積累，自己閱讀相關書籍、音像等。 XX公司薪酬福利及績效考核情況 XX公司在薪酬體系上，對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，其他行政人員則為固定工資。但存在著嚴重的工資差別，從總經理的月薪5000 元到普通行政人員的月薪1200 元，公司銷售人員的工資也并不高，一般處于1500左右。跟同類行業比起，該公司的工資都低于地區的平均水平。在公司福利待遇上，只要試用工作滿1個月，公司為其購買五險，每年中秋，春節均有一壺油及兩百元的福利發放，公司每年會根據本年度的銷售業績組織有一次為期36天的公司公費旅游。XX公司在績效考核上基本處于空白的狀態，沒有建立明確的績效考核制度，也沒有量化績效考核的標準，其績效考核主要是靠各部門經理每個季度將各部門員工的情況匯報給總經理，從中選出2個本季度優秀的員工對其發放300至500元的績效獎金作為激勵。由于員工對于公司績效考核基本屬于“懵懂”的狀態，所以有的員工甚至于根本不知道公司有績效考核這一項。而績效獎金則由總經理審批過后，由財務部經理發放給優秀員工，但是獎金的發放是不公開。也就是說除了優秀員工外其余的員工可能并不清楚公司有績效獎金。3 XX公司人力資源管理存在的問題分析經過幾年來的打拼,XX公司經濟效益在當地已經攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續經營。但隨著知識經濟的到來，XX公司在人力資源管理方面的現狀和公司的發展戰略顯得格格不入。3．1人力資源的戰略規劃存在的問題民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。大多民營企業人力資源管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。 XX公司也是眾多不重視人力資源戰略規劃的中小民營企業之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按XX公司的五年發展規劃，公司在生產、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業前列，在這樣前提之下，公司各部門人力資源的配備，均要達到行業前列。實際上，XX公司目前的中層干部大多數還是考經驗管理的創業老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰略很難實現，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。3．2人員招聘中存在的問題人力資源管理的第一個環節是人員錄用，這是企業發展的關鍵環節。在人員錄用時，我們必須以企業文化為導向，引進的新員工必須是有潛力成為企業文化人的員工，也就是說是經過培育后能夠成為企業文化人的人。因此，在設計企業的招聘政策時，要通過廣告宣傳、公關活動等策略，讓招聘的人員了解本企業的文化，特別是公司的核心價值觀。利用合適的測評手段，錄用與本公司文化契合程度較高的人員。企業文化主管人員要參與制定職位“入職要求”。同時還要制定相應的員工發展政策，培養與發展那些與本公司文化契合程度較高的員工。 XX公司在招聘上，只做簡單的發布招聘信息、篩選簡歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡單交流，無法深入，缺乏有效的甄選工具，再來對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實，所以員工試用期離職率相當高。員工招聘的流程是由行政經理進行初試，所招人員的部門經理進行復試，最后由總經理負責審核。由于招聘沒有專門的人力專員，人力資源部門定位不高，職能發揮不充分，把老大顯了出來，很多事情需要老板定奪，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動，于是，老板成了實際上的人力資源總監，職能嚴重錯位。3．3 員工培訓和開發的問題 人力資源管理中的另一個重要環節是培訓。通過培訓，能將企業的價值觀內化到員工的思想中，縮短員工的價值同化周期。因此，在企業文化導向的人力資源管理模式中，員工培訓是重中之重。 在整個培訓同化的過程中，要以“求大同存小異”的態度來對待新員工，不能急于求成。同時，在此過程中還要進行量化考核，考核員工是否符合企業文化，是否滿意企業及工作崗位。這種壓力能夠促使新員工嚴肅對待企業文化，并努力融入到企業文化中。 另外，員工的職能培訓要與其職業生涯規劃緊密結合起來。對員工的培訓一定要結合員工的職業生涯規劃，才能有的放矢。員工職業生涯規劃是員工自身的一種內在需要，是員工自身價值的向往，員工的職業生涯規劃既是其自身興趣愛好的體現，同時也結合了企業的發展需要。任何員工，只有干自己喜歡的而且是充滿價值的工作，把工作當成