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淺析gl投資公司人力資源管理存在的問題及對策(編輯修改稿)

2026-01-20 10:26 本頁面

　

【文章內容簡介】 1．人力資源管理與企業的發展戰略相脫節人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設置的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。因此，企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國企業的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，雖然一些企業將人事部改為人力資源部，并賦予為一些新的內涵，但絕大多數企業人力資源管理仍以傳統的人事管理為主，在管理過程中注重執行和事務操作，缺乏戰略和戰術的謀劃，特別是缺乏長遠的人力資源發展戰略?？偟膩碚f，企業并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。 2．對人力資源管理的角色認識不充分與大多數企業一樣 GL的人力資源管理的專業角色未受老板的重視，未改革之前 GL的人力資源管理其職能由總經理辦公室兼任。雖然近年來公司根據市場發展的需要成立了 “ 人論文寫作指導： 625880526 論文資源網最專業的畢業設計資源學習、分享平臺 . 力資源部 ” ，但還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能，也只是管管檔案、工資和勞保等，按照 “ 靜態 ” 的以 “ 事 ” 為中心的傳統管理模式進行操作。以其工作內容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規則等方面對員工加以限制，而不是 “ 以人為中心 ” 。從如何充分調動員工的創造性和積極性出發來規范企業員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現實，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性和片面性，主張 “ 人本管理 ” 、 “ 以人為中心 ” 的人力資源管理根本得不到重視。 3．不注重企業文化的建設企業需要思想、意識和價值觀念等文化形態以及由此形成企業環境來影響和感召企業的員工，并最終使企業的文化轉化為員工的思想和行為習慣。一個追求利潤最大化的企業，想要具有良好的、持續的經濟效益，就要不斷增加對本企業忠誠的客戶群體，提高他們對本企業的信賴度，因此就必須樹立良好的企業形象。也就是說，良好的經濟效益來源于良好的企業形象，良好的企業形象則是依賴于優秀的企業文化。在這方面 GL投資公司卻仍然處于傳統的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，這樣就難以形成合力，營造與企業的經營理念、發展戰略相融合的企業文化，企業員工的價值取向也就容易與企業的經營發展產生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。（二）缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬體系企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，所以人才是企業最寶貴的財富。隨著全球經濟一體化進程加快，現代人力資源開發與管理對傳統人事管理模式帶來了巨大的挑戰。如何更好地發揮人力資源的作用，成為現代企業管理首要考慮的問題，而薪酬管理作為人力資源管理中重要組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優勢，對提高企業的執行力、競爭力有著十分重要的作用。目前 GL 公司對于一般員工實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補充形式的獎金和津貼。對于公司經營管理者和核心技術人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統薪酬激勵體系下，公司員工、核心技術人員和其他骨干人員的收入，所體現的是他們當期對公司所作的貢獻。評定標準主要是當期公司經營業績和個人業績。與公司未來沒有關系，不存在長期激勵。因此，各級管理者只考慮眼前的利益，不會更多的考慮公司的長遠利益。在激烈的市場競爭中，公司存在著結構性矛盾突出，技術與管理水平低下，觀念落后，組織結構不合理等問題，企業往往把工作重點放在解決以上問題上，而忽視了對人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵機制了。在 GL 公司中有相當比例的員工工作積極性不高，公司經營者和專業技術人才的創造力得不到充分的發揮，主要原因就是缺乏有效調動積極性的激勵機制。績效管理的缺失，使得在薪資問題上還存在一定程度的平均主義，工資不分崗位、能力和貢獻，員工的收入與其績效不能掛鉤，干好干壞收入差別不大，自然無法調動員工工作的熱情。（三）缺乏合理的、能夠充分發揮人力資源效應的人事聘任機制 GL 公司也不是沒有人才 ,而是沒有利用好人才。首先在選人機制上存在問題，一般在選人問題上是領導先提出建議，然后由人事部門考察，最后再進行組織任命。在這種情況下，很難保證企業管理者不損公濟私，不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此論文寫作指導： 625880526 論文資源網最專業的畢業設計資源學習、分享平臺 . 在選擇人才上很難做到公平、公正，企業得不到優秀人才。第二是權責不夠明確，職位缺乏具體的職責說明、確切的工作指標和獎懲制度標準。因此，有的任職人員患得患失，放不開手腳；有的得過且過，敷衍了事。 GL 公司聘任人員時往往小圈子提拔任用，缺乏必要的嚴肅性與公正性。喜歡建立小圈子，善于經營圈子模式一直是 GL 公司領導在用人上的首選項。在 GL 公司大部分人要么是某領導的人、要么是某領導的親戚，還有賄賂行為決定提拔的速度。企業用人往往主觀因素占上風，甚至很多時候不考慮客觀因

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