盈利模式及商業模式創新培訓資料(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 獨特的消費人群，但這一人群卻非常狹窄和缺乏活力，這等于在無形中掐斷了自己的贏利主線，最后只能以失敗告終。與銥星手機形成鮮明對比的，則是“可以移動的固定電話”——小靈通在中國紅紅火火的運營。這個在1989年由日本人發明的小東西，最初被一些科學家貶稱為“被淘汰的技術”，因為它信號不好，而且還受地域的限制：換個城市就不能用。但它偏偏成了中國老百姓的“寵兒”。究其原因，不外乎兩點：首先，費用低，一部普通的小靈通不過一兩百元，每3分鐘本地話費不過2角錢，幾乎人人用得起；其次，對于很多固定居住在一個地方、流動性小的人群來說，小靈通受地域限制的缺陷幾乎可以忽略不計，而這樣的人群，在中國是相當龐大的。據相關數據表明，到2005年底，小靈通的用戶數已經超過了8500萬人。銥星手機的“隕落”與小靈通的“得寵”說明，鎖定獨特而有活力的目標人群，對企業的生存和發展具有至關重要的作用。誰是我獨特而有活力的目標人群？這一點，是所有創業者以及想進一步發展的企業家，都必須首先弄清楚的問題。不清晰、模棱兩可的目標人群定位，是企業生存和發展的大忌。所謂的適合所有人，其實是對所有人都不適合：如果你連目標人群的特點是什么都不知道，又如何生產出符合他們需求的產品？別人又憑什么下決心為你的產品買單？另外，還需要特別注意的一點是，這一人群必須是有活力的，也就是有相當規模和數量、可持續、能夠不斷增長的，否則，就會像銥星手機一樣，越做越窄，甚至付出慘重的代價。 越細分市場，越能找到獨特的商機在激烈的市場競爭面前，常常聽到一些人這樣抱怨：“市場已經飽和了！我還能做些什么？”市場真的飽和了嗎？可能當你還在抱怨的時候，競爭對手早已開發出了新的領域。很多看似已經飽和的市場，其實只要去細分，就能發現獨特的商機。分眾傳媒的成功就是一個典型的例子：由于細分了市場，才創造了一個在紐約納斯達克上市的“分眾神話”。分眾傳媒的CEO江南春最初從事的是網絡廣告代理，但是隨著2001年網絡泡沫經濟的破滅，他一手創辦的廣告公司也慘遭厄運。這時，同行的朋友開始抱怨：“這個行業付出的勞動智慧最多，競爭最激烈，得到的回報卻最少，利潤也是最低的，不如轉行算了?！钡@并沒有打消江南春對廣告代理的熱情，他立志要創造出一種新的廣告贏利模式。然而，廣告的播出需要時間和空間，大大小小的媒體早已把受眾在家、在辦公桌前、在路上的時間和空間擠得滿滿的。在這樣的情況下，廣告哪里還有空間？但江南春不這么認為，他開始琢磨新傳媒的概念，其中一點就是：“它一定可以創造特別的時間和空間，從而創造一個全新的廣告市場?！焙芸?，他就發現了一個“特別的時間和空間”——等電梯的時間。很多寫字樓、社區、大型商場里都有電梯，而據有關統計數據表明，每個人每次大約需要花22分鐘等候，這樣一來，每天大概會有四五分鐘等電梯的無聊時間產生。而這幾分鐘時間適合做什么？毫無疑問：看廣告。江南春立即開始著手進軍樓宇視頻廣告，同時成立了分眾傳媒有限公司。新的贏利模式讓分眾傳媒很快就獲得了超額利潤。2005年7月，分眾傳媒在美國納斯達克上市，成為中國第一個在美國上市的純廣告傳媒股，江南春也成為中國第一個按響納斯達克開市鈴的上市公司CEO。越是細分市場，越能找到為你買單的人。在這一點上，如家酒店的成功，進一步詮釋了細分市場的重要性。如家酒店的創始人季琦曾在一家旅行網擔任總裁，一天，他偶然看到一位網友在網上發帖子抱怨說，在網上預訂的賓館價格偏貴。就是這么不經意的一句話，觸動了季琦敏銳的商業嗅覺。在做了一番調查后，他發現自1999年以來，“黃金周”所拉動的旅游人群消費已超過了10億元。盡管大家的消費觀念在不斷成熟，但在普通游客、商務旅客、白領一族等龐大的消費群體面前，迅猛發展的國內酒店業并未討得太大的便宜。不合理的酒店檔次劃分讓這一群體的消費者感到極為不便：一方面是星級酒店的高價格，另一方面是衛生條件差、服務質量低的旅社和招待所。而中間層次，也就是價格不太高，而且干凈、安全、服務好的酒店卻少之又少。 接著，季琦對網上訂房數據做了分析，發現房價在150～200元之間的經濟型酒店生意最好。面對現狀，季琦看準了“經濟型連鎖酒店”這一商機，并迅速聯合首旅集團，于2002年6月創辦了第一家“如家快捷酒店”。 如家酒店推向市場后，受到了這一群體消費者的熱烈歡迎。在2003年“非典”期間，上海絕大多數星級酒店的入住率跌破10%，而“如家”卻顧客盈門，入住率保持在60%以上。 2006年五一黃金周前夕，全國不少地方的星級酒店預訂率不理想，有的酒店甚至不惜降價招攬客人。而“如家”在不打一分錢折扣的情況下，客房預訂量提前一周就逼近100%。 無論是分眾傳媒那無處不在的電子顯示屏，還是如家酒店的顧客盈門，都說明了利潤正是在不斷細分市場的過程中產生的，而贏利主線也正是在這個基礎上一步步構建起來的。那么該如何對現有的市場進行有效細分呢？（1）選定產品市場范圍我們首先應該明確自己在某行業中的產品市場范圍，并以此作為制定市場開拓戰略的依據。做廣告代理的公司有很多，表面看來似乎已經沒有市場了，但分眾傳媒就是通過選定自己的市場范圍，從而細分出市場，找到了自己的贏利主線。（2）分析潛在顧客的不同需求我們應對不同的潛在顧客進行抽樣調查，并對所列出的需求變數進行評價，了解顧客的共同需求。如家就是因為看準了顧客需要“價廉物美”的酒店，才會去開發“經濟型連鎖酒店”。（3）調查、分析、評估各細分市場，最終確定可進入的細分市場，并制定相應的營銷策略靈感終歸只是靈感，并不能成為我們的贏利主線，要想真正細分出市場，還需要我們經過周密的調查研究。分眾傳媒和如家酒店的創立，都是通過不斷調研形成的。 第二章 要點一：找準你的贏利主線鎖定你的目標對象(1)在未被開發的市場領域中，存在超額利潤你可能會懷疑這句話的可行性，但美國家政女皇瑪莎?斯圖爾特卻以自己的經歷詮釋了這樣一個理念：在未被開發的市場領域中，不存在競爭力，就可以獲得超額的利潤。 瑪莎是一個擁有出色的園藝、烹飪和縫紉手藝的主婦，經常幫鄰居的家庭聚會準備食品、花卉，在當地小有名氣。隨著女權運動的興起，女性們紛紛走出家門，開始在外工作，實現自己的價值。但由于家庭和工作難以兼顧，越來越多的女性來找瑪莎幫忙?，斏瘡闹忻翡J地覺察到商機，于是開辦了一家餐飲服務公司，專門為家庭宴會提供服務，她在廣告宣傳詞中寫道：“只要你需要，任何一個宴會開始前，你都可以得到由我們餐飲服務店上門為你準備好的食品和菜蔬。等到正式的宴會開始時，只需用微波爐加熱即可，而客人依然感覺這一切是由你一手操辦的。”這恰恰滿足了那些職業女性的需要，深受她們歡迎。接下來，瑪莎將自己的經驗心得編成圖書《消閑》，與時代華納合作出版了《瑪莎?斯圖爾特生活》月刊，獲得了極大的成功。之后她又推出了一系列瑪莎家政服務產品，包括生活類的電視節目、婚禮手冊等。如今，在美國人的日常生活中，“瑪莎”品牌無處不在，瑪莎也成為不折不扣的“家政女皇”。而瑪莎自己也在前幾年穩登美國第二富婆的位置，但是她的后來者卻沒有這樣的幸運。雖然在未被開發的市場領域中，存在未知的風險，但同時也具備很大的優勢。（1）通常不會遇到阻力，也沒有競爭對手，可以獨占利潤區瑪莎借助女權主義興起這一時代潮流，迅速將家政服務專業化、系統化，彌補了市場空白，因此獲得了超額的回報。（2）市場往往認可先來者家政服務其實并沒有什么難度，幾乎人人都可以做，但由于瑪莎領先了一步，盡管后來有很多效仿者，但要想超越她卻很難。因為，市場往往最認可先來者。（3）消費者容易對“第一”產生心理依賴就像很多人只記得住世界上最高峰是珠穆朗瑪峰，中國第一位奧運冠軍是許海峰，而不知道第二高峰、第二位奧運冠軍一樣，很多消費者也更容易認同“第一”、“最早”的品牌，甚至形成心理依賴。 在“準客戶”處打造“第一競爭力”你找到了自己的“準客戶”嗎？你打造出了自己的“第一競爭力”嗎？如果你在找尋你的贏利主線時，這兩者都沒有做到的話，就無法找準自己的目標人群。對此，全球第一CEO杰克?韋爾奇就指出：“這個企業能否躋身于同行業的前兩名，即任何事業部門存在的條件是在市場上‘數一數二’，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售?！? 這一理念告訴我們：只有在我們的“準客戶”處打造“第一競爭力”，我們才能把握自己的贏利主線，更好地生存下去。在這一點上，房地產界的萬科公司就做得十分出色。不過你或許想不到，萬科剛創業的時候，涉及的領域之多，讓人咋舌：做過電器，搞過服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠、K金首飾廠……但并不是在每一個領域，萬科都能獲得不錯的利潤。在后來的發展中，萬科的老總王石意識到：這種紛繁雜亂的多元化會阻礙萬科的發展步伐。萬科需要一種新的贏利模式，這就要找到那些最能給萬科帶來收益的目標客戶，打造出自己的第一競爭力。經過一番調查研究，王石把萬科的目標鎖定在了房地產上，并建立了專業化的贏利模式。從1992年開始，萬科用了長達9年的時間，逐漸把房地產之外的其余業務全部賣掉或關閉，成了一家業務單一的房地產公司。但即使這樣，萬科仍然認為自己還沒有完全落在“準客戶”處，樹立“第一競爭力”，于是進一步聚焦，最終將自己定位于面向城市普通白領，主要位于城郊結合部的住宅開發商，并成為中國房地產業的龍頭老大。萬科的這種做法，體現了兵法中的“兵貴在精，而不在多”的道理。這也值得很多創業者和希望有更大發展的企業家借鑒。很多人和最初的萬科一樣，發展瓶頸就卡在“多而雜”上，同時經營的項目和業務有好幾種，盡管每一種業績都不突出，但又多多少少都在贏利，砍掉哪一項都舍不得，然而，同時經營，又難有突破和發展，因此陷入了進退兩難的尷尬境地。這時候就需要冷靜分析：到底哪一項、哪一塊最有發展前景，最能帶來利潤，有最多潛在的準客戶？分析透了之后，就要果斷地去其枝蔓，留下主干，打造第一競爭力。只有這樣，才能突顯贏利主線的最大價值。 實現最終消費者和買單者的辯證統一很多時候，產品的消費者是一個人群，而買單者又是另外一個人群，這時候，就需要實現兩者的辯證統一，不僅要鎖定消費者，更要鎖定那些最終決定買單的人。對于這一點，寶潔公司的一個案例很值得大家借鑒、參考。 寶潔公司生產的幫寶適紙尿褲在香港上市時，打出的廣告詞是“幫媽媽省事”?？善婀值氖牵@個本來很不錯的產品，銷售卻并不好。于是公司專門派人去做了一個市場調查，結果工作人員聽到的回答是：“哪一個媽媽會嫌養兒女費事呢，只會擔心寶寶的健康?！庇谑牵玖⒓磳V告詞換成了“讓寶寶更舒適”，結果很快就打開了銷路。在這個案例中，“幫寶適”的消費者是寶寶，但最終買單的卻是媽媽。這就需要牢牢把握媽媽的心理，了解她們最在乎什么，什么最能打動她們的心。否則，哪怕產品再好，也可能出現買單者寥寥無幾的情況。在這一點上，保健品“腦白金”就做得不錯。“腦白金”的最終消費者是老年人，但最愿意而且最有能力買單的人，卻主要是那些老年人的子女們。因此，“腦白金”在做廣告宣傳的時候，將產品定位于子女孝敬父母的最佳禮品，并由此獲得了極大的成功。據有關部門的統計數據表明，“腦白金”在2005年名列中國保健品銷售冠軍。因此，在尋找自己的贏利主線的時候，一定要弄清楚消費者和購買者之間的關系，這樣無論是在產品定位還是廣告宣傳上，才能真正做到有的放矢。 第二章 要點一：找準你的贏利主線你的“賣點”擊中了他哪根“心弦”(1)什么是賣點？賣點就是別人憑什么消費你的產品的理由。七喜飲料當年面世時，飲料市場正處于可口可樂和百事可樂兩大巨頭占據天下的局面，因此如何打開市場成了七喜的當務之急。后來經過調查，七喜打出了這樣一個廣告——七喜，非可樂，不含咖啡因。 結果，七喜幾乎瓜分了可口可樂和百事可樂兩家市場的半壁江山。原因在哪兒呢？因為那句廣告語贏得了那些對咖啡因有恐懼心理的消費者的心：他們擔心喝可樂容易吸收過多的咖啡因，對健康造成影響。而七喜這一賣點剛好擊中了消費者的心弦，從而迅速占領了相當份額的市場。那么如何才能準確找到那根最能撥動消費者的“心弦”呢？通過對眾多成功企業的探究，我們可以從以下幾個方面入手： 方便在工作、競爭壓力以及生活節奏越來越快的今天，“方便”已經是大多數人共同的訴求，也是眾多企業非?？粗厣踔烈恢痹趯ふ业馁u點。通過提供快捷方便的產品或服務，很容易打造出一條穩固的贏利主線。當今世界最大的連鎖便利店集團——日本“711”，就是通過“方便”，打動了眾多消費者的心?！?11”在全球已擁有24萬多家店面，它深夜閃爍的橘、紅、綠商標，以及一站式的便利購物服務理念，都已滲入到城市生活的最深處。在北京，“711”的商品非常豐富，主要以食品為主，包括方便面、餅干、薯片、口香糖等，還有書報、洗發護發用品、電池、香煙、啤酒等各種各樣的生活日用品。 在美國，“711”是提供預付電話卡的第一家公司，也是最大的自助加油連鎖服務店，甚至還擁有美國最大的零售商ATM網絡。在選址上，“711”便利店大多開設在住宅區等人流集中的地方，并且每一個顧客無論何時走進“711”，總能買到他所需要的東西。“711”的便利得到真正的體現，也讓它最終成為世界聞名的連鎖便利集團。與此類似，全球最大的中文網上商城——當當網，同樣以十分便利的服務方式贏得大量顧客的青睞。在當當網，消費者無論是購物還是查詢，都不受時間和地域的任何限制，“鼠標輕輕一點，好書盡在眼前”。無論是“711”，還是當當網，它們成功的根本原因都是因為“方便”，為顧客節省了大量的時間和精力，從而牢牢占據主動地位，找到了源源不斷的財富源泉。“方便”，無疑給很多想快速找到贏利模式、獲得發展的創業者以及想優化贏利模式的商界人士提供了一種很好的思路和突破點，特別是對那些從事零售業、服務業的人士有很好的借鑒作用。當然，真正想做到“方便”也并不是一件簡單的事，還需要有一套完善的流程和供應系統。首先要制定出標準，如“711”提供的就是即時、即食、緊急、零星、非常溫、少容量、消遣性、便利性、時尚性的商品與服務。在有了標準的前提下，接著就需要一套完善的物流供應系統，這樣才能很好地解決貨源、現金流等問題，從而降低由此產生的各種成本和風險。如前面提到的當當網的“方便”，就是建立在倉庫、客服及送貨系統一條龍的基礎之上的。 省錢“省錢”也是非常能撥動消費者心弦的，因為誰都希望能夠買到價廉物美的東西。在這一點上，宜家做得非常成功。凡是逛