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業務流程再造的基本內涵(編輯修改稿)

2026-05-04 22:43 本頁面

　

【文章內容簡介】酬勞，資金流推進本部把實際的出口創匯額輸出計算機、企劃部門產品產量輸入計算機。各崗位得到的酬勞便自動生成。我們把這種評價體系和分配體系形象地稱為“市場”工資模式。以OEC作為業務流程的基礎管理OEC管理是海爾集團業務流程再造的一個主要平臺，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經營，還是市場鏈，都是以OEC為基礎和保障的。OEC的核心是體現的每一個崗位商、每一個流程都有一個3E卡。總之上述六個方面的實施都離不開OEC管理。表1：人力資源開發中心和技術中心流程整合前后的對比部門對比內容整合以前整合以后人力資源開發中心職能職能指導、監控作用：發現并糾正各單位勞動人事管理過程中出現的問題。職能服務作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現的問題是本部門內部的問題。職責負責各單位的勞動人事管理總體指導政策的制訂監控指導各單位進行勞動人事管理，發現管理過程中的問題并指導監控糾正，問題責任在事業部監控指導各單位員工培訓工作負責各單位效率的提高，效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞負責各單位勞動人事管理工作，如果管理中出現問題將受到各單位的索賠負責依據各單位提出的培訓要求，設計培訓課題，并組織進行培訓，培訓效果達到各單位的要求，向背培訓單位索酬，否則將被索賠。經濟關系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支部門對比內容整合以前整合以后技術中心職能對下屬產品事業部進行技術指導監控、考核為產品事業部提供滿足市場需求的新產品職責根據產品事業部提出的要求，設計開發新產品根據市場上的用戶需求，向產品事業部提供適應市場需求的新產品經濟關系設計的新產品只要符合產品事業部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產品的產量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產品達到一定的產量后支付一般的酬勞，再達到一定的產量后支付另一半酬勞。新產品的開發人員只關心產品的質量，而對產品的市場效果、成本、質量狀況及產品的長遠性不關心。具體經濟關系如圖8所示設計的新產品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現額度主要考核產品實際銷售量、毛利率、質量損失、社會返修率、新產品難以程度等方面。新產品開發人員就關心產品的市場效果與質量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識，具體經濟關系如圖9所示新產品開發組產品事業部產量設計新產品產品投產支付酬勞圖8 整合前的研發部門與產品事業部經濟關系新產品開發組產品事業部市場效果銷量毛利率質量損失社會返修商流資金流資金流售后確認確認確認確認支付酬勞事業部受益設計新產品產品上市場閘口部門圖9 整合后的研發部門與產品事業部的關系（二）支持流程與核心流程的整合支持流程與核心流程的整合支持流程必須是要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、互為“市場”。它們之間的關系是契約關系。業務流程再造前后職能管理業務發生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨立核算的服務型公司，主要是行使服務職能。只有被服務單位對服務效果認可了，才能從被服務單位獲得的報酬。下面以人力資源開發中心和研發流程為例，對比整合前后職能變化（見上頁表1）：研發流程整合前后開發新產品的速度大幅度提高，以開發“美高美”彩電為例，傳統的職能管理下需經過20個過程，約8——10月的時間，整合后只需2——3個月的時間，能更快的滿足市場的需求。如圖10所示：整合外部資源個性化需求信息OEC產品設計產品開發策劃銷售科研、財務、模具、品質人力……科研、財務、模具、品質人力……價值滿足個性化需求的產品具備參與產品設計能力的國際化分供方GK、海高設計公司與紐約、巴黎等產品設計中心香港、臺灣、日本模具制造有限公司和專家組西門子、三洋等公司機芯設計圖4 海爾“美高美”彩電開發流程示意圖人力資源整合后為了更快地、更準確的控制勞動生產效率信息，委托信息中心設計開發了《海爾集團勞動生產率管理系統》，通過此系統的運行，可掌握各事業部每天勞動生產率的完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，并根據各項數據對各單位進行排序，當日未完成計劃值，單位系統進行自動報警（顯示藍色），這樣中心效率組長可以根據系統每日生產的信息獲得各事業部勞動生產率的情況并進行現場調研分析，及時優化，及時調整，以一流的服務爭取相關事業部需要提高效率的訂單。系統界面如圖11所示。海爾集團勞動生產率管理系統20007單位：月計劃銷售收入（元）日實際銷售收入（元）日累計當日在港人數計劃工作時間（h）實際工作時間(h)計劃時勞動生產率（元/）實際時勞動生產率（元/）當日計劃完成率本月累計生產率（元/）差異原因分析ABCDEFGHIJK冰箱事業部273840000824000072501500200288107%電子事業部21510502021953515799754515128828%圖11各欄目數據來源如下：A、B欄由資金流推進本部輸入；C欄自動累計；D、E、F三欄有各事業部考勤系統自動生成；G欄由人力中心每月根據年度計劃確定；H 、I、 J自動生成，這樣可以避免出現虛假數據的現象。運用此系統可掌握各項事業部每天勞動生產率完成情況、工作時間情況、銷售收入情況，并根據各項數據對各單位進行排序，同時當日的實際完成情況與人力資源開發中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤。如圖11所示的數值為2000年7月6日的勞動生產率情況，由于電子事業部當日勞動生產率僅完成計劃的28%（這種情況已經連續出現一周多），因此當日駐電子事業部的人力主管的工資被否決；同時效率組長通過到現場調查，發現影響電子事業部效率的原因一是現場操作工的技能不高，迫切需要培訓，二是現場工人的分配制度存在不合理現象，人員的積極性不高。于是便于事業部協商獲取提高效率的訂單，通過培訓部隊員工的培訓和調整人員的分配制度使電子事業部的勞動效率不斷提高，到9月份達到建線以來的最高水平。同時，人力中心也從電子事業部獲得了17萬元的酬勞。外部市場資源與內部流程的整合縱向整合規定了在一個企業和其供應

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