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人才管理：組織成功的驅動力-shrm(編輯修改稿)

2026-05-05 11:05 本頁面

　

【文章內容簡介】一沒有參與，三分之二左右中等程度參與。因工作經歷的不同（例如，過重的工作負擔、高高在上且缺乏溝通的高層領導、稀缺的發展機會），員工不滿帶來的影響也各不相同。風險是那些中等程度參與的員工可能會逐漸變得不再參與了。對與資深管理層聯袂工作的人力資源部門，加大員工參與力度既是機遇也是挑戰。強化員工參與，就要求有強有力的領導力、命運共同體意識、自主性、責任感和發展與晉升的機會。為了更好地讓員工參與，公司必須更加努力去激勵人們并使他們產生一種激情、自豪感和使命感。22 最終，組織文化才是決定員工參與和人才留存的決定因素。發現合適人選在人才爭奪戰中，組織的成功有賴于有效的招聘和留存。為了達到這一目標，人力資源部門創造價值的途徑是，集中關注五大關鍵領域：確保組織穩定、提升雇主品牌和聲譽、制定一體化人才戰略、支持多級責任制、參與人才管理計劃以及提供職業和個人發展機會。23 在招聘和留存方面，人力資源部門面臨若干挑戰。根據 SHRM《2006 人才管理調查報告》資料，在人才管理的實踐和策略中需要改善的幾個主要領域是： 1）在公司各個層次建立更大的接班人儲備庫；2）創造一種文化，讓員工希望留在組織中；3）找出在崗員工與候選員工在能力層次上的差距；并且4）創造政策鼓勵職業成長和發展機會。24 為了吸引和留住人才，至關重要的是雙方滿意的聘用 —— 雇主和員工之間的“匹配”。此外，擁有卓越聲譽和強大品牌的公司在吸引第一流人才方面處于十分有利的地位。雅虎公司在其招聘計劃中有效地將組織文化和公司價值觀聯系起來決定最好的候選人，彰顯了組織特色。但是，這個過程需要花費時間。例如，在 2004 年的前 6 個月，雅虎花費了 6,000 小時面試候選人來填補 500 個職位空缺 —— 平均在每個新雇員身上花費 12 個小時。25 另一個有效的招聘策略是在具體的勞動力儲備庫中搜索。通過評估組織的職場計劃和政策的優勢領域，人力資源部門可以找到目標勞動力可能存在的區域。例如，尚未開始其職業生涯或者結束育齡期重新進入勞動力市場的婦女，代表了一個相當規模的人才儲備庫。美國最大的家電制造商之一的 Whirlpool Corporation 不但有支持婦女職業發展的工作環境，還將婦女作為招聘和晉升的目標對象。有些組織把注意力投向殘障員工，這是很好的人才來源。例如，在 IBM 公司，42% 的殘障員工掌握有象營銷、IT 構架和軟件工程這樣的關鍵技能。26 通過仔細評估組織目前和未來的人才需要，人力資源能夠制定與公司商業目標相一致的招聘和留存策略，因此而促進了組織增長和可持續性。接班人規劃管理在人力資本上投資需要慎重的規劃。在人才管理的大范圍內，接班人規劃和領導力發展是組織開發和留住人才的重要商業戰略。正如《2005 人力資本指數報告》中提到的，接班人規劃也是減少員工流失成本的重要策略之一。27 雖然過去的接班人計劃把重點放在幾個關鍵性的領導角色上，但現在組織在員工職業發展過程的早期就開始建立領導力發展和接班人規劃計劃。此外，根據 SHRM《2006 接班人規劃調查報告》，58% 的組織擁有正式（29%）或非正式的（29%）接班人計劃，26% 的公司打算制定一個計劃。調查發現，大型組織（擁有500 或以上員工）以及公營或私營盈利組織更有可能實施正式的接班人計劃。實施接班人計劃的責任各不相同，首當其沖是人力資源部門，其后是資深管理層、總裁/首席行政官和首席營運官。但是，不是所有組織都上了制定接班人計劃的游行花車；16% 的組織不打算這么做。原因各不相同，有公司說，存在更加緊迫的問題需要優先處理，有些公司員工人數太少，而還有公司說尚未考慮這個問題，另外一些則說，沒有來自資深管理層的支持。28 與此同時，各種組織正在摸索如何最大程度地利用接班人規劃和相應的領導力發展計劃來管理、發展和留住人才。對于那些將領導力發展視為人才管理議程一部分的企業，重要的是 1）確定計劃的各個部分，如果合在一起，是否能讓組織更有競爭力；2）評估領導力發展系統是否強化了公司希望別人所持有的公司觀念；以及3）評估員工是否認為領導力計劃合理。例如，他們是否把這些計劃當真？這些計劃的確影響商業決策嗎？29 越來越多的組織切實實施了領導力開發的結構性進程（參見圖 4）。正如 SHRM《2006 人才管理調查報告》強調指出的，（根據 60% 實施人才計劃的組織，以及 58% 沒有實施人才計劃的組織的說法），各組織預測今后三年中，他們的員工發展預算將增加。30 顯然，員工發展被看成是對組織的穩定和成長至關重要的因素。生產消費品的 . Johnson 父子公司就是一個很好的例子。該公司應用績效評估計劃發現可擔任管理和技術職位的脫穎而出的新星。采用評估晉升條件的 360 度反饋法來評估表現好的個人。公司有相應的程序，可以為重要工作崗位找到具備了條件的替補人選。由于組織精心設計了人才發展策略，十個空缺職位中有九個在公司內部就填補上了。31 由于人力資源領導人為組織努力工作的緣故，領導力發展和接班人規劃成了創

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