個人管理的培訓資料(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 其中的代表人物。他們深諳國情，善做哲學總結，極具煽動力。他們的商業辭典中幾乎都是戰爭術語，他們最推崇不戰而屈人之兵，攻心為上。 　　任正非對內的訓話中，常常可以找到這樣的詞句：“不要把客戶關系當作買賣關系。要做誠實的商人，要把優惠和好處讓給客戶，要關心客戶最關心的問題，真正贏得人心——得人心者得天下！” 　　對外靠攻心戰取勝，其實，任正非最成功的攻心術是對內。這才是3萬多華為員工愿意用全部青春和熱情，和“強大得令自己頭暈”的對手貼身肉搏的奧秘。 　　隨手一翻華為領導的內部講話和宣傳材料，感覺像重回到戰爭年代。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑，任正非卓越的口才和煽情被公認為這種企業傳統的源泉。 　　在1997年華為市場部的迎新大會上，市場部老總揮動著雙手，無比激動地演說：“市場營銷是華為的先鋒部隊。在沙漠里，在高原上，在繁華的都市，在貧瘠的農村，等著我們的都是困難。我們的責任就是披荊斬棘，用生命、熱血去鋪筑華為的發展之路。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。狹路相逢勇者勝，燒不死的鳥就是鳳凰！市場營銷是華為最具機會的部門，已經有2000人的隊伍。現在我們正在積極拓展海外市場，讓我們去歐洲、進美洲、奮戰在非洲！當我們的生命點燃成熊熊大火時，華為已經遍及全球。我可以驕傲地說：我今生無怨無悔！”一篇檄文，像戰前動員一般令臺下的年輕人熱血沸騰，一批新員工就此毅然響應號召，去了當時最艱苦的邊遠市場。 　　煽動之外，“胡蘿卜”也沒少。在任正非眼中，華為是“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。這也是華為承諾提供外企待遇的根源。除了高工資以外，還有獎金和股票分紅。內部職工股的投資回報率每年都在70%以上，去年更高達80%。“絕不讓焦裕祿累出肝病，絕不讓雷鋒穿破襪子！”任正非說。 　　華為的高速增長還有賴于任正非在創業初期營造的“亂世出英雄”氛圍。有人總結說，任正非帶兵酷似曾國藩。曾國藩招兵時對讀書人說：太平天國的軍隊不講人倫、破壞禮教，你來我這里是衛國衛教；對窮人說：太平天國打家劫舍、殺人放火，你到我這里當兵剿匪，有飯吃有錢拿，還可能發財。同樣，華為員工有純粹為錢而來，也有為理想而來。完全不同的人，就這樣同在任正非麾下拼死保華為。 　　當年曾國藩為激發士兵打仗的積極性，甚至許愿：打下城池，可大掠三天，軍法不管。而年增長速度200%以上的華為創業期，價值標準同樣是“只以成敗論英雄”。“攻占一個山頭，活捉一個師長，立馬被提拔成排長或連長——畢業兩年的學生可以管理一個五六十人的部門，最年輕的高級工程師19歲，提升最快的高級工程師是在工作后第7天，做成一兩件事就能平步青云！”經歷過“那個年代”的員工回憶說。 　　1994年，中科大少年班畢業的李一南到華為第二天即被提拔成工程師，2個星期后晉升主任工程師，半年后任中研部副總經理，一年后升任中研部總經理。次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。 　　1997年，剛從清華畢業的延俊華給任正非寫了一封題為《千里奔華為》的信，指出了華為存在的問題和發展建議，被任正非以“一個會思考并熱愛華為的人”為由，直接提升成為部門副部長。 　　充斥著機會主義、人為因素和不確定性的賞罰體系支撐了華為創業初期的高速增長。亂世之下，唯一的價值衡量標準是華為主業的增長，這個價值標準也一直承襲到現在。主業就是銷售，不把精力消耗在與主業無關的事情上，是華為的一貫原則。 　　日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。 　　事實證明，華為通過主業的帶動，把所有人的注意力和熱情聚焦到一點，龐大的企業機器才能在一個企業領袖的魅力和意志下，打出如此統一的集體節拍。為了始終給員工以“增長的激情”，即使在因交換機打不開局面、原有用戶機市場萎縮導致資金鏈條瀕臨斷裂的1993年，員工每月的工資仍有增加，盡管不過一兩百元錢，卻讓員工覺得，還在增長，還有希望。 　　“進入華為的人會被洗腦”，對于華為將不同的人吸納后派送出相似氣質員工的神秘力量，有競爭對手這樣說。對此，任正非并不否認——最自信的企業最自信的是改造人的力量。 　　早年的“學毛標兵”任正非甚至多次發動群眾運動。1996年2月，銷售額年增長200%的華為召開的集體辭職大會就是一次著名的群眾運動：所有辦事處主任、市場部的正職向公司集體請辭，然后接受公司的再挑選。從市場部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司提交兩份報告——述職報告和辭職報告。公司根據其表現、發展潛力和公司發展需要，批準其中的一份報告。 　　此事當時被競爭對手評價為“炒作”。但事實上，在1996年通信市場爆發大戰前夕，華為市場體系高達30%的人真的下崗了。公司發展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來自于現有組織的慣性。任正非借群眾運動淘汰了一批曾經立下汗馬功勞的落伍者，并讓華為人明白，“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。”但據知曉內情的人說，這次群眾運動的真實用意在于，任正非在老將羽翼未豐時先發制人，手段又高又狠，從此開創一種風氣——任正非要升誰要免誰，可以沒有任何先兆，不需要事先醞釀，不需要理由——華為的干部是沒有任期一說的。 　　不過，任正非也深知“恩威并施”的重要。每年華為會從一線撤換下來很多人，這些人可調往海外市場或升遷、轉崗、內部創業。其中內部創業就是鼓勵員工出去創辦企業，華為可免費提供一批產品供員工所創公司銷售。據說，免費提供的產品價值=員工所持華為內部股。2000年底，曾被認為是任正非接班人的李一南離開華為，創辦了做數據通信產品的北京港灣公司。據透露，華為當時給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內部股兌換成相應的華為數據通信產品。北京港灣成立第一年銷售額就以數億元計。而現在，北京港灣已成為華為的競爭對手。去年，有很多人離開華為，用創業的辦法將自己擁有的華為內部股套現。 　　離開的人似乎依舊愿意保守華為的秘密，仍在華為的人更是三緘其口。外人到華為，常常能感覺到員工自發形成的強烈戒備氣氛。一個基層工作人員會跳起來用身體擋住記者的鏡頭，言辭激烈地質問：你是哪兒的？誰允許你拍照？ 　　這是個充滿危機感和防范心理的企業，從創業期開始就面臨著嚴酷的國際級競爭，他們小心維護自己僅有的那點機密，生怕任何一點點優勢的喪失就會導致企業垮掉。企業的地位相對穩固了，這種危機感和防范心理卻沒有絲毫懈怠。 　　最刻意回避公眾的是任正非。外界只能從不斷流傳出來的一篇篇文章中揣摩這個神秘領袖的心理。從《活下去是企業的硬道理》、《華為的紅旗能打多久》、《華為的冬