bpr業務流程業務流程重組程建模(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 流程重組的條件和方法，并分析了業務流程重組與現代信息技術發展的關系。第3章主要研究了業務流程重組中的建模方法，首先研究了對業務流程進行分解的方法，然后對業務流程的結構建模和狀態建模方法進行了研究。分析了各種建模方法的特點、適用范圍和存在的不足之處。 第4章首先對第3章的幾種建模方法的優缺點進行了研究，分析了各種建模方法的優缺點，然后，針對支持BPR的Petri網建模方法進行了改進研究，并研究了Petri網模型在業務流程仿真過程中的應用。雙擊上一行的“1”“2”試試，J(本行不會被打印，請自行刪除)第2章 業務流程重組（BPR）的基本理論業務流程重組（Business Process Reengineering BPR）的出現，改變了傳統的分工思想建立和管理企業的觀念。BPR作為一種全新的管理思想，主張通過重新設計工作方式和業務流程給企業帶來巨大的收益。管理者根據企業的實際情況和具體問題可以做出多種多樣的流程設計。但這些設計都應該以業務流程重組的基本理論為指導思想。 業務流程的概念企業的日常經營活動離不開形形色色的業務流程，那么什么是企業的業務流程，企業的業務流程又具有什么特征，本節將對這些問題進行探討。 業務流程的定義業務流程定義為：企業為完成某一目標（或任務）而進行的一系列邏輯相關的活動的有序集合[1]。 業務流程的特點(1)目的性 正如業務流程的定義所揭示的，企業的流程都是為完成某一目標而產生的。(2)普遍性 世界上的所有物質都是在不停的運動著的，任何事物的發生、發展都必須經過一定的過程。同樣，對于一個企業來說，無論要完成什么樣的任務，也都必須通過一定的流程來實現。(3)整體性 構成流程的各個活動，必須通過一定的結合，才能完成流程的特定目標。單個活動本身是無法完成流程的目標的。活動間只有通過一定方式的組合，才能共同實現某一目標。這就是流程的整體性。(4)動態性 流程總是不斷地從一個活動轉變到另一個活動。這種不斷的轉變，使流程總是處于一種動態的變化之中，靜態的流程是不存在的。(5)層次性 企業的業務流程是通過一定的輸入，從而產生一定的輸出，實現一定的目的，是一個輸入—輸出系統，具有系統的層次特性。組成高層次流程的活動本身就是一個流程，有的往往還是一個復雜的流程。如下圖所示的企業物料流程圖。物料庫存生產轉換成品庫存物料采購產品銷售圖 21 企業物料流程圖企業物料流程是一個復雜流程，組成這一流程的各個活動本身也是流程，如物料采購，其流程圖如下：分析市場結構與行為研究和選擇市場機會制定營銷戰略部署營銷戰術執行和控制營銷努力圖 22 企業的產品營銷流程圖如果把企業的物料流程作為第一層流程，那么企業的產品營銷流程就是第二層流程，同理，組成第二層流程的活動本身又是流程，構成了第三層流程。如此細分下去，直到細化到某些活動不可再分為止，構成了企業流程的層次特性。結構性 企業業務流程的結構性指的是組成流程的各種活動之間的相互關系與相互依賴的方式。組成流程的各個活動之間存在著三種基本的關系，它們是順序關系、并列關系和耦合關系。如圖23所示的生產協調流程，組成流程的各個活動之間就分別存在著順序關系和耦合關系。其中，只有在編制生產計劃后，才能由負責人進行審核簽批，這兩個活動之間就是順序關系。負責人審核簽批和修改或重新編制生產計劃這兩個活動之間存在著信息反饋，形成耦合關系。圖23流程的結構性 業務流程重組的基本思想企業實施BPR項目，首先要對BPR的內涵有一個清楚的認識。那么，到底什么才是BPR，BPR具有哪些特征？這是在研究業務流程重組和實施業務流程重組項目之前首先要解決的問題。下面，我們將對BPR的基本含義和BPR的特點進行論述。 業務流程重組的概念自從邁克哈默首次提出BPR的概念，已有許多學者提出與之相類似的概念。不同學者對于BPR的看法也不盡相同，但有一點是共同的，那就是對流程進行變革的觀點。要對流程實施變革已是所有學者的共識，但在變革的程度、范圍以及由此帶來的收益與風險方面一直是百家爭鳴。邁克哈默先生對BPR的定義是：BPR是對企業業務流程進行根本的重新思考和徹底的重新設計，以求得在那些衡量現代企業績效的關鍵因素上取得顯著改善[2]。這個定義強調徹底拋棄舊的運作方式，一切從零開始，“變革”的程度大、范圍廣，對企業的沖擊強烈，承擔的風險高。然而，一旦BPR實施成功，由此帶來的收益也是巨大的。T．H．Davenport對BPR的定義是：組織內或組織之間工作流或各種流程的分析與設計[9]。他強調流程創新和信息技術的使能作用，認為BPR與信息技術有密切的關系。一方面，企業信息技術的建設應著眼于支持重構后的業務流程，而不能只考慮職能部門；另一方面，業務流程的重構應有利于充分發揮信息技術的潛在優勢。H．J．Harrington對BPR的定義是：組織取得成本、周期、服務和質量徹底變化的手段[10]。它需要許多工具和方法，并強調企業是一系列面向客戶的核心流程的集合，而不是功能的集合。B．Saul對BPR的定義是：以組織核心競爭力為重點，對作業流程進行根本性的再思考和再設計，以達到組織業績的巨大提高[11]。此外，還有很多學者都對BPR做過不同的定義，但廣為接受的還是邁克哈默對BPR的定義。 業務流程重組的特征通過以上對BPR的各種定義可以看出，BPR具有以下幾方面的本質特征：(1)變以職能為中心為以顧客為中心 以職能為中心的特點是員工只重視自身職能的完成，而對總體流程的目的和意義并不關心，顧客可能不得不與多個職能部門打交道，整個流程的具有多個接口。以顧客為中心的特點是員工所做的一切工作都是為最終用戶—顧客服務的，整個業務流程與顧客之間只有一個接口。也就是，輸入顧客的需求和滿足顧客需求所需的物料和信息，顧客就可以直接獲得產品或服務。BPR是企業內外環境變化所共同作用的結果，但BPR的直接驅動力是企業為了更快更好地滿足顧客不斷變化的需求。在當今消費者導向的年代，對市場環境急劇變化做出快速反應，有效地提供顧客滿意的產品和服務，是現代企業的根本追求。到目前為止，企業競爭力的強度往往在于產品上力求與其他品牌的差異化。然而，事實表明，即使固守著優良產品的專利許可，結果半年至一年左右后當其他廠商也推出相同的產品時，便很難做到差異化。以產品和服務進行差異化所帶來的利益期的時間越來越短了，即在產品所形成的差異化上已經出現了界限。在時局演變激烈的年代，消費者越來越重視時間。一旦決定購買便希望商品早日到手，或者像售后服務，總希望提出后能盡早實現，諸如此類的顧客要求已經越來越大，時間也就成了顧客需求的關鍵因素。能否快速滿足顧客的時間要求，就成為企業競爭力的一個重要方面。因而以時間的差異化作為企業的差異化便成為企業所追求的一個有效手段。如IBM公司的信貸流程中，在BPR以前，當顧客提出貸款時，無論貸款額的大小，都執行同樣的流程。由經辦員負責記錄申請單，送給信用部，審查信用狀況，送給商務部，研究擬定條約內容，給估價員估算應付利率，送給秘書組，由秘書組綜合資料，送給銷售代表，最后交給顧客。這樣的流程一般需要6天，有時一拖前后就是兩個星期[4]。從顧客來講，這樣的流程耗時太久，且在流程中無人能回答顧客此次貸款何時能弄好。難以滿足顧客對時間的要求，因此不能給顧客真正滿意的服務。在BPR的過程中，從顧客的需求出發分析這個流程，站在顧客的立場上思考顧客希望得到什么樣的服務。就這個貸款流程而言，顧客希望貸款申請得到快速響應，且希望只與一個人保持聯系，此人能隨時提供有關申請進展的各種信息。本著滿足顧客需求的特性，對這一流程進行再造時，就由一個交易員對一份貸款申請從頭至尾全權處理，隨時回答顧客的各種詢問。結果，不僅使貸款申請處理流程由原來的一周縮為4個小時，更重要的是他們的業務足足增加了100倍。BPR的面向顧客與現行企業的運作有著根本的不同[12]。目前絕大多數的企業都在講“顧客就是上帝”，然而現行的企業制度下，企業員工績效的評價是由職能部門的經理來決定，因而，員工多數情況下，不是考慮怎樣讓顧客滿意而是想方設法討好上司。經過再造后的企業中，員工的績效以流程運作的結果來衡量，也就是顧客的滿意度的大小成為評價員工業績的唯一標準。這里，顧客不再是看不見摸不著的“上帝”，而是員工們能感覺得到的、實實在在的“衣食父母”。這一根本性的轉變是BPR的本質特性所在。(2)BPR以業務流程為改進對象 業務流程是指為完成某一目標（或任務）而進行的一系列邏輯相關活動的有序集合。它強調的是工作是如何進行的。在傳統的勞動分工原則下，職能部門把企業的流程割裂成一段段的環節，人們關注的焦點是單個的任務或工作。在現代市場白熱化競爭的情況下，這種模式的弊端開始顯現出來。而BPR思考和改造的對象正是業務流程，可以說以流程為核心是BPR的理論精髓，是徹底打破傳統勞動分工理論框架的基礎。(3)BPR的主要任務：對業務流程進行根本性反省、徹底地再設計 BPR是建立在對企業現行運作流程“懷疑”的基礎上，以最大限度滿足顧客需求為思考的出發點，對現行工作方式即企業運作流程進行根本性反省和革命性創新。從這個意義上講，BPR是一場管理革命[1316]。BPR并不限于考慮如可改進現有的原則，而是從顧客需要的角度出發，分析現有原則存在的必要性，即必須問一些關于企業運行的最基本的問題：為什么要做這件事？做這件事是否增加產品的價值？為什么我們要以這種方式做？比如，在采購流程中，思考為什么要對采購單和入庫單進行核對？為什么對付款進行審核？這些根本性的問題促使人們反省那些原來認為理所當然、心照不宣的規則和假設，而這些規則或假設有時往往過時了，而我們還沒有意識到。如某公司辦公用品由經理辦公室統一采購發放，實際中出現支出龐大而又浪費驚人的現象，而且各科室又反映不能及時得到所需的辦公用品而延誤工作，這是出于該公司“費用支出必須由專人嚴格管理，否則會造成損失”的傳統觀念的影響。如果不實行統一管理，通過給各部門分配一定的基金，由各部門自行決定辦公用品采購和使用，反而會明顯節省費用支出，而且還節約了由于專人管理辦公用品所需要的費用。因此，BPR首先就要反省“為什么要做”，再思考“如何做”。徹底地再設計不是指表面改進或小修小補現有的流程，而是以提高顧客附加價值為主要方向，根本上拋棄舊的運行方式，放棄不適宜的原則和程序，進行徹底地重新再設計，建立一個全新的歷程及與其相應的組織結構和運行機制。業務流程是由活動、活動間的邏輯關系、活動的實現方式及活動的承擔者四個要素構成的。因此，徹底再設計就是重新組合這些要素，以生產出更有價值的結果。如利用先進的信息技術重新構筑活動間的邏輯關系，使活動間的關系更符合工作的內在邏輯；削減或鏟除企業處于監督等心理而人為加設的活動，從而使活動間的關系更為簡潔，活動的轉換更為流暢，從而使企業的運作效率大為改善。(4)BPR的目標：績效的巨大飛躍 BPR所追求的目標不是漸進的提高和邊際進步，而是績效的巨大飛躍。通過企業流程的徹底的革命，使企業管理發生質的變化。在福特汽車公司的采購流程再造剛開始時，用傳統的方法，將其中的事務處理由計算機來處理，這樣，使雇員人數下降了20%。盡管取得了效益，但這種效益不是飛躍性的。通過BPR以后，使雇員的人數減少了80%，同時降低了工作差錯，大大提高了工作效率。可見，BPR的目標不是追求幾個百分點的改善，而是達到績效的巨大飛躍，也就是哈默所稱之為的“戲劇性”提高[14]。由對BPR本質特性的這一理解，我們可以給出業務流程重組的一個更為完整的定義。所謂流程再造，是指從顧客需求出發，以企業流程為改造對象，對企業流程進行根本性的思考和分析，通過對企業流程的構成要素重新組合，產生出更為有價值的結果，以此實現企業流程徹底的重新設計，從而獲得企業績效的巨大改善。在這一定義中，流程、顧客需求、根本性思考、要素重組以及巨大改善構成了其關鍵詞。這幾個詞中，我們最為強調的是“業務流程”這一概念，它既是重組的對象，也是重組的關鍵，同時是重組難點所在。以流程為核心是BPR的理論精髓。 業務流程重組的原則業務流程重組是對企業現行業務流程運行方式的再思考和重新設計，應遵循以下幾個原則：(1)以企業目標為導向調整組織結構 在傳統管理模式下，勞動分工是各部門具有特定的職能，同一時間只能有一個部門完成某項業務的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或一個工作團對來完成業務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業需要通過重組為顧客提供更好的服務，并將BPR作為發展業務和拓寬市場的機會。(2)以實現企業的經營目標為中心 實施業務流程重組只是一種手段，其目的是為了確保企業經營目標的實現。從這個總的要求出發，企業流程重組應以企業的總目標為導向，對于一切妨礙達成企業目標的流程或部門都應予以合并甚至撤銷。至于企業的總目標，也應符合現代社會的需求，以滿足顧客的需求為著眼點，才能達到企業價值最大化的目的。(3)取得高層領導的參與和支持 高層領導持續性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因為BPR是一項跨功能的工程，是改變企業模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大的影響。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。(4)改進企業整體行為 流程重組改善的不僅僅是某一部門或幾個工序的績效改進，而是整個企業的行為特征。而且成功的標志不僅僅是生產率的提高或生產成本的降低，還有與市場和顧客密切相關的成分：成果取決于達到一個或多個突破點（BreakPoint），即達到可證實的目標量，且它應該優先被市場和顧客認可，應以顧客的標準而非各部門來評價企業的效率。(5)選擇適當的流程進行重組 在一般情況下，企業有許多不同的業務部門，一次性重組所有業務流程會導致其超出企業的承受能力。所以，在實施BPR之前，要選擇好重組的對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現企業戰略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象，使企業盡早地看到成果，在企業中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的