成長(zhǎng)型企業(yè)戰(zhàn)略管理(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 略運(yùn)作水平問題。 面對(duì)不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境難于為企業(yè)找到突破口,或者稍有成長(zhǎng)又難以為繼。3. 企業(yè)的資源狀況僅限于維持的水平,如債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重?zé)o法再獲得新的資金支持。4. 政策和法律對(duì)某些產(chǎn)業(yè)的限制性發(fā)展,如林業(yè)采伐。5. 企業(yè)干脆安于現(xiàn)狀。 今年華為公司的《華為人報(bào)》上曾發(fā)表一篇署名蔣平的文章: “我家位于湖北漢水之濱的馬口鎮(zhèn)。那里人口密集,個(gè)體私營(yíng)企業(yè)較多,主要生產(chǎn)通信電纜,曾經(jīng)多達(dá)三四十家,現(xiàn)在也還有一二十家,其中最大的產(chǎn)值也不過四五百萬(wàn),絕大多數(shù)是作坊式的企業(yè)。從八十年代末到九十年代初走過一段興起、輝煌、平淡的歷程。期間很多老板發(fā)財(cái)致富擁有了幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)的家產(chǎn),從此再無(wú)更大的追求,群體過上了快活日子。他們從來不考慮八十年代末九十年代初發(fā)財(cái)致富的因素能否使他們?cè)诰攀甏笃谀酥料聜€(gè)世紀(jì)初繼續(xù)成功,也不會(huì)考慮新技術(shù)如光纖接入、無(wú)線接入對(duì)他們的嚴(yán)重影響,更不會(huì)考慮聯(lián)合起來走規(guī)模效益的路子。十年過去了,產(chǎn)品還是那個(gè)產(chǎn)品電纜,廠房還是那個(gè)廠房作坊。形勢(shì)如夕陽(yáng)西下,殘留一抹余輝。”(14)讀來真是令人回味不已。 顯然,以上兩種形態(tài)都表明企業(yè)處于一種非成長(zhǎng)狀態(tài)。反過來說成長(zhǎng)是必須具備一定條件的。比如,成長(zhǎng)的動(dòng)力,成長(zhǎng)的空間,成長(zhǎng)的能力和成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。沒有動(dòng)力企業(yè)不求成長(zhǎng)。沒有發(fā)展空間和能力企業(yè)不能成長(zhǎng)。沒有正確的戰(zhàn)略企業(yè)很難持久地成長(zhǎng)。幾個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用,而非成長(zhǎng)狀態(tài)也恰恰是由于缺乏其中任何一個(gè)或幾個(gè)因素。尤其對(duì)后進(jìn)企業(yè),受有限資源的限制和先進(jìn)企業(yè)的擠壓,其成長(zhǎng)的空間和能力也是相對(duì)有限的。企業(yè)如欲成長(zhǎng)只有盡全力在成長(zhǎng)的戰(zhàn)略上進(jìn)行突破。 三. 成長(zhǎng) 成長(zhǎng)狀態(tài)與維持狀態(tài)的不同之處在于這一過程相對(duì)具有速度和持久性,這是我們要重點(diǎn)討論的問題,并且我們可以先把企業(yè)成長(zhǎng)的狀態(tài)進(jìn)行一下分類。比如:1 絕對(duì)成長(zhǎng):相對(duì)于企業(yè)自身的進(jìn)步成長(zhǎng)。 2 相對(duì)成長(zhǎng):相對(duì)于某個(gè)或某些參照企業(yè)的成長(zhǎng)。 后者又包括相對(duì)于產(chǎn)業(yè)平均水平的成長(zhǎng)、相對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些企業(yè)平均水平的成長(zhǎng)和相對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的成長(zhǎng),這些都可看作趕超式成長(zhǎng)。狹義地講,我們只把相對(duì)于具有可比性的目標(biāo)企業(yè)的成長(zhǎng)稱作趕超型成長(zhǎng)。比如一個(gè)超市把趕超家樂福作為目標(biāo)就屬于這種情況。相反如果其目標(biāo)廣義地定為在營(yíng)業(yè)收入上趕超某個(gè)其它行業(yè)的企業(yè),就不是我們這里要討論的趕超概念了。 從不同角度看成長(zhǎng)會(huì)有多種表現(xiàn)形式: (一). 從資源與能力看成長(zhǎng)1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)企業(yè)成長(zhǎng)必然伴隨一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高,比如:資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、銷售額、市場(chǎng)占有率、股票市值等。這也是企業(yè)成長(zhǎng)的最終追求。但財(cái)務(wù)指標(biāo)的增減有時(shí)會(huì)來源于許多偶然因素。比如整個(gè)行業(yè)的突然興旺,或者企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)了很有前途的細(xì)分市場(chǎng),并且初期也獲得了可觀的效益,但隨著實(shí)力強(qiáng)大的對(duì)手蜂擁而至,或先進(jìn)企業(yè)開發(fā)了兼容性的產(chǎn)品,盈利狀況有可能很快回落。所以財(cái)務(wù)上的指標(biāo)只能算作一種表象,尤其在短期內(nèi)不一定可靠。2. 價(jià)值鏈規(guī)模和水平企業(yè)依靠?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的功能,即將輸入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)以及再輸出。因此成長(zhǎng)的企業(yè)其價(jià)值鏈規(guī)模和形式會(huì)產(chǎn)生變化,如分解、擴(kuò)大、延伸 、改造甚至整體復(fù)制和重構(gòu)。同時(shí)維持不斷擴(kuò)大規(guī)模的價(jià)值鏈活動(dòng)還要求企業(yè)具有較強(qiáng)的無(wú)形資產(chǎn),如制度和經(jīng)驗(yàn)。換句話說,企業(yè)將在一個(gè)更大的規(guī)模上或者一個(gè)更高的平臺(tái)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但盲目擴(kuò)張的后果也會(huì)導(dǎo)致價(jià)值鏈規(guī)模和水平的上升,以此衡量企業(yè)的成長(zhǎng)仍有不妥。3. 聲譽(yù)和品牌 從客戶角度看,成長(zhǎng)直接表現(xiàn)于企業(yè)在市場(chǎng)上聲譽(yù)或品牌的提高。令人信服的質(zhì)量﹑經(jīng)常贊助公益事業(yè)﹑常見于新聞報(bào)道和強(qiáng)大的廣告宣傳聲勢(shì)都是企業(yè)日漸強(qiáng)大的重要標(biāo)志。同時(shí)品牌是需要經(jīng)常維護(hù)的,因此也只有不斷成長(zhǎng)的企業(yè)才有能力在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)維護(hù)一個(gè)品牌。 但聲譽(yù)或品牌的形成是靠有目的宣傳活動(dòng)加上與之相符的產(chǎn)品或服務(wù)日積月累形成的,時(shí)間越久,品牌價(jià)值越高。某些企業(yè)也可以依靠現(xiàn)代媒體提供的可能性在短時(shí)間內(nèi)以密集轟炸的方式使企業(yè)或產(chǎn)品家喻戶曉。其實(shí)這只是提升了知名度,并不一定具有價(jià)值,更不代表了企業(yè)的真正成長(zhǎng)。4. 核心業(yè)務(wù)通俗地講,可以把企業(yè)的核心業(yè)務(wù)比作主戰(zhàn)場(chǎng),對(duì)這樣的業(yè)務(wù)企業(yè)投入資源較多﹑期望較大,對(duì)企業(yè)發(fā)展影響也最重。故而,核心業(yè)務(wù)的開發(fā)和成長(zhǎng)是企業(yè)成長(zhǎng)的重要標(biāo)志。常見的是企業(yè)四面出擊,雖造成一時(shí)的繁榮,但資源卻被廣泛分散到各個(gè)領(lǐng)域,無(wú)法集中使用,使企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)能力大打折扣。 對(duì)照波士頓業(yè)務(wù)分析矩陣,現(xiàn)金類業(yè)務(wù)是企業(yè)目前的主戰(zhàn)場(chǎng),對(duì)維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)甚至一定程度的成長(zhǎng)具有重要的意義,但問題類業(yè)務(wù)和明星類業(yè)務(wù)是否成功與企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)系也非常大,因?yàn)槟鞘瞧髽I(yè)將來的主戰(zhàn)場(chǎng)。企業(yè)在這類核心業(yè)務(wù)上如果不能有所突破,未來前景仍不容樂觀。5. 核心能力的狀況核心能力與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久性有關(guān)。如果在核心能力沒有太多變化的情況下仍實(shí)現(xiàn)了企業(yè)成長(zhǎng),那么對(duì)成長(zhǎng)的可靠性和持久性就要加以注意了。我們可以從三個(gè)角度審視企業(yè)核心能力的成長(zhǎng):1) 偏離度:企業(yè)的核心能力與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)是更接近了,還是更偏離了?2) 深度:企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力水平的提高,獨(dú)特性進(jìn)一步增強(qiáng)?3) 廣度: 企業(yè)成長(zhǎng)是否導(dǎo)致了核心能力的范圍擴(kuò)展,涉及的環(huán)節(jié)越來越多?6. 整體能力狀況企業(yè)核心能力迅速轉(zhuǎn)化成在產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)還有賴于協(xié)調(diào)的整體能力體系。根據(jù)木桶理論,整體能力的提高會(huì)受制于某些低能力水平的環(huán)節(jié)。所以某些環(huán)節(jié)的能力迅速上升并不會(huì)必然導(dǎo)致整體能力的提高。企業(yè)有必要再?gòu)囊韵路矫鎸徱暺髽I(yè)的成長(zhǎng):1) 從各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行檢驗(yàn),哪些環(huán)節(jié)有了進(jìn)步,如生產(chǎn)環(huán)節(jié),技術(shù)開發(fā)環(huán)節(jié)等。2) 前向能力部分。3) 后向能力部分。4) 整體效率是否有了進(jìn)一步提高,這可以從新產(chǎn)品開發(fā)和推向市場(chǎng)的成果加以檢驗(yàn)。5) 整體能力的成長(zhǎng)方向是否與產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)更加匹配,比如產(chǎn)業(yè)是更需要某些復(fù)制能力還是更需要?jiǎng)?chuàng)新能力。7. 競(jìng)爭(zhēng)力 結(jié)合上述分析,綜合審視企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略活動(dòng)自由度是增強(qiáng)了還是減弱了。 (二). 從產(chǎn)業(yè)看成長(zhǎng) 成長(zhǎng)使企業(yè)有能力從事更多的業(yè)務(wù),可能會(huì)跨越現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域去尋求更大的發(fā)展,這時(shí)企業(yè)成長(zhǎng)可分為:局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng),局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng),以及跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)。常見的形式有前向或后向一體化﹑水平多樣化﹑同心多樣化和綜合多樣化等。當(dāng)然不論怎樣跨越,實(shí)質(zhì)都是通過變革或重新構(gòu)造價(jià)值鏈活動(dòng),生產(chǎn)差別產(chǎn)品,進(jìn)入差別市場(chǎng)。 1. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部某種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 這類成長(zhǎng)形式簡(jiǎn)單,專注于主營(yíng)產(chǎn)品,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)的統(tǒng)治地位,這往往是企業(yè)在發(fā)展初期為集中有限資源所采取的一個(gè)不得已的選擇。但令人感興趣的是有些企業(yè)在發(fā)展壯大之后仍然樂于固守自己的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),不為其它的利潤(rùn)空間所動(dòng),最終獲得了顯著的成長(zhǎng)。如可口可樂長(zhǎng)期致力于飲品市場(chǎng),狗不理包子則努力在包子這一品種上有所追求。此時(shí)企業(yè)產(chǎn)品從大類上講非常單一,而在具體產(chǎn)品種類和服務(wù)形式上卻是多樣化的,如可口可樂不僅有可樂,還有雪碧等其它品種,而且包裝和經(jīng)營(yíng)方式也多種多樣。狗不理包子不僅在飯店內(nèi)經(jīng)營(yíng),也發(fā)展中式快餐和速凍食品。也許有人會(huì)對(duì)它們長(zhǎng)期固守一個(gè)主業(yè)的做法感到奇怪,但道理實(shí)在是簡(jiǎn)單不過了:在它們擁有優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)還存在廣闊的發(fā)展空間。以飲料業(yè)為例,97年全世界多數(shù)行業(yè)普遍增長(zhǎng)較慢,而該行業(yè)利潤(rùn)卻上升了34%,可口可樂更位居增幅榜首。 (15) 2. 局限于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部但跨產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) 強(qiáng)大技術(shù)和資金的支持,其它細(xì)分市場(chǎng)的誘惑和較低的進(jìn)入障礙,或者在原有市場(chǎng)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)要面臨較大的壓力等原因,可能促使企業(yè)采用此種方式進(jìn)行擴(kuò)張。龐大的家電產(chǎn)業(yè)就存在多種產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng),以彩電為例,長(zhǎng)虹的生產(chǎn)能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它廠家,如果海爾僅在彩電這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中發(fā)展,那要成為中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者就面臨較大困難。一些食品廠商實(shí)際上也都生產(chǎn)多種飲品和食品。 3. 跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng) 支持這種跨越的原因與跨細(xì)分市場(chǎng)類似,只是難度更大。按波特的理論,企業(yè)首先要克服進(jìn)入壁壘,接下來還會(huì)面對(duì)移動(dòng)壁壘,即在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)通常不會(huì)滿足首先進(jìn)入的戰(zhàn)略位置?？绠a(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)有一個(gè)跨越幅度問題。有些產(chǎn)業(yè)之間存在某種關(guān)聯(lián)性,比如快艇和汽車行業(yè)都需要馬力強(qiáng)勁和省油的發(fā)動(dòng)機(jī)。有些產(chǎn)業(yè)之間則基本無(wú)聯(lián)系,如食品業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)。關(guān)聯(lián)性可使公司通過分享已有價(jià)值鏈活動(dòng)克服進(jìn)入障礙,共享優(yōu)勢(shì)。 現(xiàn)時(shí)海爾和海信電視,以及許多其它傳統(tǒng)的家電企業(yè),正紛紛進(jìn)入計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè),或者叫信息產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)講這是兩個(gè)不同的產(chǎn)業(yè),但也許今后電腦將是最基本的家電產(chǎn)品。集成電路﹑數(shù)字技術(shù)﹑顯示技術(shù)﹑大規(guī)模流水生產(chǎn)技術(shù)等都是具有關(guān)聯(lián)性的核心技術(shù)。 (三). 從地域看成長(zhǎng) 企業(yè)一般是先盡可能占領(lǐng)本地市場(chǎng),然后伺機(jī)進(jìn)入相鄰地區(qū)市場(chǎng)﹑全國(guó)市場(chǎng)甚至世界市場(chǎng)。當(dāng)然也可能顛倒其中的某些次序,比如先去國(guó)外再回國(guó)內(nèi),這要看產(chǎn)品特色或企業(yè)情況而定。如一些專營(yíng)出口的企業(yè),產(chǎn)品先主要供應(yīng)國(guó)外,后由于某些原因也開始涉足國(guó)內(nèi)市場(chǎng),如廈華電子。高級(jí)時(shí)裝企業(yè)不論在哪里生產(chǎn),都必須考慮進(jìn)軍重點(diǎn)城市,因那里存在最大的客戶群體和最新的行業(yè)信息。 某些學(xué)者把地區(qū)成長(zhǎng)方式分成幾類,如波及式﹑落差式﹑攀高式﹑見縫插針式等。但不論形式怎樣,實(shí)質(zhì)都是通過分解﹑延伸﹑擴(kuò)大甚至整體復(fù)制價(jià)值鏈,不斷開發(fā)異地市場(chǎng),追求企業(yè)成長(zhǎng)。如將零部件生產(chǎn)基地設(shè)在原材料產(chǎn)地,將組裝基地及銷售部門設(shè)在主要市場(chǎng),將科研基地設(shè)在科研單位集中的地區(qū)等,以便最有效地接近市場(chǎng),或利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)資源。 如果說跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)還是企業(yè)可以選擇的話,即某種程度上企業(yè)可以自己決定是否有必要進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng),那么跨地域成長(zhǎng)幾乎是一種必須的選擇。除非原材料限制,一般情況下現(xiàn)代技術(shù)的進(jìn)步已使大規(guī)模生產(chǎn)變得相對(duì)容易,相對(duì)于消費(fèi),生產(chǎn)會(huì)很快變得過剩,較小容量的市場(chǎng)很快變得飽和。企業(yè)實(shí)際處在尋找市場(chǎng)擴(kuò)大生產(chǎn)能力再尋找更大市場(chǎng)再擴(kuò)大生產(chǎn)能力的循環(huán)之中。NOKIA如果僅局限于芬蘭,肯定不會(huì)有今天的成就。天津桂發(fā)祥集團(tuán)是著名的小吃(麻花)生產(chǎn)企業(yè),在天津市內(nèi)有300余個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)。但直到1998年才走出去在北京建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。1999年上半年又在成都﹑重慶建立了三家連鎖店。公司戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)向以實(shí)現(xiàn)品牌優(yōu)勢(shì)延伸為目標(biāo),大力開拓外部市場(chǎng),結(jié)果1999年1至6月產(chǎn)值收入6008萬(wàn)元,%,戰(zhàn)略效果非常明顯。(16) 四. 成長(zhǎng)的審視1. 成長(zhǎng)的本質(zhì)和表現(xiàn) 通過從不同角度審視成長(zhǎng)現(xiàn)象實(shí)際揭示出了成長(zhǎng)的各種表現(xiàn),一般可分成:1) 外在表現(xiàn):包括財(cái)務(wù)指標(biāo),價(jià)值鏈的規(guī)模和水平,品牌和聲譽(yù),核心業(yè)務(wù)狀況以及產(chǎn)業(yè)區(qū)間和地域區(qū)間的變化等,一般表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)大.2) 內(nèi)在表現(xiàn): 關(guān)鍵資源的變化, 以核心能力為基礎(chǔ)的整體能力的變化以及反映在競(jìng)爭(zhēng)力上的變化等,:第一,這種成長(zhǎng)是其它企業(yè)僅僅依靠短期內(nèi)大規(guī)模資源投入也難以做到或予以打壓的。第二,這種成長(zhǎng)還有能力支持企業(yè)今后更大規(guī)模和更長(zhǎng)時(shí)期的進(jìn)一步發(fā)展.3) 最終表現(xiàn): 財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化。2. 成長(zhǎng)的途徑 成長(zhǎng)的表現(xiàn)實(shí)際指明了兩種成長(zhǎng)的途徑:注重資源能力提升和注重資源規(guī)模擴(kuò)張。當(dāng)然對(duì)于某些遇到麻煩的大企業(yè),縮小規(guī)模可能更有助于成長(zhǎng)。我們這里說的是通常情況,特別是針對(duì)許多中小企業(yè)。 圖12 成長(zhǎng)的途徑 2 資源能力提升B1A資 源 規(guī) 模 擴(kuò) 張 來源:本項(xiàng)研究 極端地看,企業(yè)可以在資源規(guī)模不擴(kuò)大的情況下通過資源能力提升而成長(zhǎng),也可以在資源能力不提高的情況下進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張式的成長(zhǎng)。但通常成長(zhǎng)應(yīng)是這兩種途徑共同作用的結(jié)果,而且不論成長(zhǎng)過程多么復(fù)雜,理論上都可以將過程持續(xù)劃小到能區(qū)分出這兩種途徑。而體現(xiàn)在成長(zhǎng)的表現(xiàn)方面,可以推斷:途徑12代表了企業(yè)首先注重內(nèi)在成長(zhǎng), 途徑AB則代表了企業(yè)首先追求外在成長(zhǎng)。 一般來講,在某個(gè)戰(zhàn)略決策的時(shí)點(diǎn)上,企業(yè)可針對(duì)當(dāng)時(shí)自身狀況、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況采用相應(yīng)的成長(zhǎng)途徑。但對(duì)于立志實(shí)現(xiàn)趕超型成長(zhǎng)的后進(jìn)企業(yè),在成長(zhǎng)初期選擇的余地就不是很大了,或者說只能側(cè)重于12途徑,這是由這種成長(zhǎng)的參與主體的特性和過程特點(diǎn)決定的?，F(xiàn)時(shí)告訴我們,企業(yè)往往可以迅速舉債投資擴(kuò)大規(guī)模,也可以短期內(nèi)迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額,但如果自身不強(qiáng)大到足以能有效抵御隨之而來的一系列來自強(qiáng)勁對(duì)手的有力反擊,成長(zhǎng)就不會(huì)持久,也就無(wú)法形成趕超式的成長(zhǎng)。這種成長(zhǎng)必須體現(xiàn)在更深的層次上,也就是某些先進(jìn)企業(yè)憑短期資源投入無(wú)法得到的一些獨(dú)特能力的成長(zhǎng)上。到此我們通過分析企業(yè)的兩種非成長(zhǎng)狀態(tài)探明了企業(yè)成長(zhǎng)的一些必要條件。通過分析企業(yè)的成長(zhǎng)狀態(tài)知道了企業(yè)成長(zhǎng)的本質(zhì)﹑表現(xiàn)和途徑,以及所面臨的一些問題。接下來將分析一下趕超型成長(zhǎng)和一般的成長(zhǎng)相比又有哪些特點(diǎn)。 五. 趕超型成長(zhǎng) 前文已提到,趕超型成長(zhǎng)是企業(yè)的一種特殊的進(jìn)化形態(tài),它要求后進(jìn)企業(yè)能以超過先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)成長(zhǎng),否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)趕超的進(jìn)程。與一般的成長(zhǎng)狀態(tài)相比,其獨(dú)特之處在于:1. 成長(zhǎng)的主動(dòng)性。這表現(xiàn)在兩個(gè)方面,一是強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向,企業(yè)主動(dòng)設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的成長(zhǎng)目標(biāo)。二是主動(dòng)追求成長(zhǎng)的速度。雖然先進(jìn)企業(yè)的急劇衰落可能導(dǎo)致其生存狀況甚至不如后進(jìn)企業(yè),但此時(shí)后進(jìn)企業(yè)超越先進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)象不是我們的研究?jī)?nèi)容,這帶有較大的偶然性。我們要研究的是后進(jìn)企業(yè)以超過先進(jìn)企業(yè)的速度成長(zhǎng)并最終領(lǐng)先的過程。這是一種不滿足于現(xiàn)狀的非常主動(dòng)的行為,有明顯的目標(biāo)導(dǎo)向和對(duì)成長(zhǎng)速度的關(guān)注,也唯如此才能體現(xiàn)人為戰(zhàn)略的作用與價(jià)值。2. 參與主體的不平等性。 單從字面上理解趕超就是由相對(duì)落后到相對(duì)領(lǐng)先的進(jìn)步過程。參與其中的主體之一是趕超者,一般是某個(gè)后進(jìn)企業(yè),而另一個(gè)主體是被趕超者,一家或多家比其強(qiáng)大的企業(yè)。很明顯,參與主體的這種特殊性決定了在趕超初期雙方力量是有差距的,甚至可能非常懸殊,競(jìng)爭(zhēng)地位也是不平等的,這構(gòu)成了趕超型成長(zhǎng)要面臨的首要問題:即企業(yè)如何在非常落后的情況下開始這特殊的趕超歷程?如何巧妙避開強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可能反擊,維持成長(zhǎng)的持久性?比如能否使先進(jìn)企業(yè)對(duì)后進(jìn)