人力資源戰略管理文章合集(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 率與計劃總資產收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：①凈資產收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產收益率高于計劃數，%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產收益率低于計劃數，%，直到減完20分為止。②總資產收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。如果實際總資產收益率比計劃的總資產收益率高，%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產收益率低于計劃總資產收益率，%，減1分，直到減完10分為止。③財務標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。④資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。三、激勵制度華能集團的激勵制度是建立在上述業績考核基礎上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據以下規則計算：如果某個子公司業績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業績考核超過100分，則每超出1分，%；如果業績考核分低于100分，則每下降1分，%.根據這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內部的分配則取決于其所在的組織層面和業績等級。每個組織層面給予一定的分數，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。對部門員工的業績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業績指標來進行（括號中指明了各項的權重）：道德品質（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業績（40%）。在評定的分數中，上級的評定結果占50%的權重，同等級別的評定結果占30%，下屬的評定結果占20%.在計算每個子公司總經理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數額或標準數額，；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數。每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發放，還有30%則作為一次性獎金發放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。四、華能集團的控制、業績考核和激勵制度所產生的積極作用根據華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統產生了以下幾點積極作用：第一，對子公司的經營行為產生了影響。尤其像總資產收益率和凈資產收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。第二，能夠反映出各子公司之間不同的業績水平。以1997年度業績考核結果劃分，非電力生產子公司可分為四類。，最后一類公司最低分為50分。而電力生產子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構和辦事處也可分為三類。這些數據有助于管理層客觀評價不同子公司的經營業績。第三，對員工和經理人員產生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數額取決于考核結果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經理人員的報酬也取決于考核結果。這種激勵體系對員工產生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業務不斷向前發展。第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。對管理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質、努力程度、個人能力和工作業績。其中，工作業績標準所占權重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標準。五、對華能集團控制、業績考核和激勵制度的評述對華能集團控制制度的評述華能集團是通過資本關系同下屬公司聯系在一起的。集團公司從人事、投資和財務三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環節。華能集團通過任命經理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數量來實施人事方面的控制。我們認為，（1）任命經理人員的好處是，母公司能夠確保經理人員的基本素質，并對下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經理人員有可能因為不完全了解當地的情況而無法勝任。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經理人員直接與母公司聯系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因為經理人員同母公司的關系而被弱化或出現偏見。（3）控制公司職位數，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現空缺時可能會出現無效率的現象。對于投資控制，我們認為，母公司對新項目資本支出進行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風險，結論是不一定。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設。在財務控制方面，母公司主要通過對經營單位定期編制的利潤、凈資產和現金流量等指標的報告來監管下屬公司的財務業績。這種監控的優點是，母公司很容易對各個下屬公司進行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現金利用率和資源運用效率提供了準確的基礎。但是，這種監控方式沒有考慮到不同行業各財務比率的適用性，沒有考慮不同行業凈資產報酬率的差異。對華能集團業績考核制度的評述華能集團將下屬公司分為電力生產和非電力生產兩大類來進行業績考核。對于電力生產下屬公司主要用四個指標來考核：電力生產量、利潤、債務償還和工廠安全。這些指標的優點是：首先，電力生產量是華能集團的一個關鍵成功因素，用這一指標來考核，將促使企業大力發展核心競爭力；其次，包含盈利性指標的考核將促使高層經理人員以增加利潤為目標，保證債務能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務，從而使母公司能夠保持其擔保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進下屬公司注意作業安全。但是，以電力生產量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區電力需求的變化等因素。在制定利潤預算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，在考核債務償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。對于非電力生產下屬公司，華能集團的業績考核指標集中在凈資產收益率、總資產收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產的運用效率，鼓勵及時還款以及把經營重點放在盈利性上，并注重應收賬款的回收。但是，上述指標也存在一些問題。凈資產收益率指標可能導致經理人員傾向于短期業績表現，延誤固定資產的維護、或出售部分資產。上述指標也沒有考慮現金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應收賬款，現金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業績考核僅將上述指標的實際數和計劃數相比較，有可能導致經理人員低報預算數。對華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎進行計算的；（2）采用了四個業績表現度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業績表現，并分配了不同的權重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權重；（4）經理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業績，加強小組內的團結協作。它強調員工的資歷、經驗和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業績的獎勵，這樣就有可能導致員工缺少積極性，同時它還有可能導致員工不重視與下屬的協作。同時，對經理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經理人員發揮領導水平沒有多大激勵作用。六、對華能集團改進其控制、業績考核和激勵制度的若干建議首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經營靈活”兩個目標是成功之關鍵。為此，母公司應當加強這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領導的經理人員的業績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經理人員與員工的關系，另一方面，還可以得知經理人員的優缺點。（2）對于非電力生產企業應當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產收益率。在業績評估方面，華能集團可以考慮：（1）為了執行母公司的長期戰略，有些特殊的層次可以使用平衡計分卡。例如，內部經營過程中的質量、裝卸時間、周轉時間、顧客滿意指標、學習和創新指標等均可用于業績評估制度中。（2）注意克服其業績考核制度中不協調的地方，如現有的安全標準和不恰當的權重分配。安全標準應考慮工廠的規模、廠齡和近期的更新改造等。另外，使用電力生產量衡量電力生產企業應注意一個前提，即這應是在電力生產供小于求的情況下。一旦出現相反情況，產電量多，就不見得是一件好事。此外，不同地區電力需求量不同，預算中應當將其考慮過去。（3）增加一些關于現金流量方面的指標，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務的償還和對母公司紅利的支付等。華能集團在激勵制度方面可以從以下幾方面加以改進：（1）鼓勵員工處好各級關系，將個人努力包括管理技巧的提高納入考核內容；（2）當前激勵制度只涉及到全公司范圍的獎金，華能集團可以考慮對子公司個人業績的評價與獎金計算相聯系，達到既激勵個人，又鼓勵團隊協作的目的。更多地考慮對員工業績表現的評價，調整對員工評價的上司、同級和下屬的權重分配。若條件允許，可以考慮增大獎勵力度，甚至采用雇員股票期權等，以充分調動經理人員和員工的內在積極性。 企業管理制度與文化理念對員工行為作用的機理及應用研究摘要：本文將心理學家們關于心理結構的研究進行整合，提出人的行為動力由“自我動力”與“超我動力”共同構成。“自我動力”是員工為滿足自我利益、自我需要而產生的動力，“超我動力”是員工為滿足社會或他人的利益與需要而產生的超越個人利益之上的動力，自我動力產生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產生自私和利己的行為。如果對員工有利于企業利益的行為給以獎勵，對不利于企業利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發生對企業有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產生無私和利他的行為。如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業的價值觀指導自己的行動，從而使員工發生對企業有利的行為，這就是企業文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發與控制員工的行為。利用這種機理，可以指導我們設計出有效的管理體系：“自我與超我結合，文化與制度并重的管理體系”。關鍵詞：自我動力、超我動力、管理制度、企業文化、管理體系、作用機理一、 問題的提出一個民營企業的老板曾經問過作者一個問題：在自己剛創業時，只有五、六個人，什么獎懲制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，晚上經常加班，從沒有人提出過加班費的問題，表現出的奉獻精神至今令人感動；現在企業大了，員工多了，相應的獎勵與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起創業的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現象？后來，類似的問題不斷地有人提出。而且，在企業咨詢中作者發現：在單純靠制度管理的企業中，員工“斤斤計較”的現象的確非常普遍，而且制度越多，這種現象越嚴重；但是，在重視企業文化建設、特別是培養了較強文化、有著統一價值觀、企業精神和理念得到廣泛認同的企業，制度建設卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業要求的符合程度要大得多。這使我不得不做認真的思考：管理制度與企業文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導企業制度建設與文化建設？應該怎樣設計企業的管理體系？本文將重點探討管理制度與企業文化理念對員工行為的作用機理。二、員工行為動力結構及其形成機制研究按照行為科學的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發揮作用。探討管理制度與企業文化對人的行為的作用機理，當然也要從員工心理談起。人的心理結構是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學家都有過論述。對心理學和行為科學理論進行整合，可以得到如下結論：人的行為有兩大動力系統：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了生存、交往、發展甚至實現自我價值而產生的動力系統，在這一系統作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統，在這一系統作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。前者許多行為科學家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現需要”；后者則散見于多個心理學家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學”等，對人的超越個人之上的行為與心理現象都進行了不同角度的論述（注釋1）。為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現為組織、企業等）需要、社會利益而產生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結果。“自我”與“超我”有機結合，構成了人的完整動力體系。但是，自我動力與超我動力的形成與運行機制有著根本的不同。自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在“本我