周三多管理學筆記整理(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據。第二節 決策的類型與特點一．決策的類型（一）長期決策與短期決策1．長期決策是指有關組織今后發展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰略決策。2．短期決策時為實現長期戰略目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰術決策。（二）戰略決策、戰術決策與業務決策1．戰略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針的確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。2．戰術決策又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，屬于戰略決策執行過程中的具體決策。3．業務決策又稱執行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產生局部影響。（三）集體決策與個人決策集體決策是指多個人一起作出的決策，個人決策是指單個人作出的決策。集體決策優點：更大范圍地匯總信息；能擬定更多的備選方案；能得到更多認同；能更好地溝通；能做出更好的決策等。（四）初始決策和追蹤決策初始決策是零起點決策，它是在有關活動尚未進行從而環境未受到影響的情況下進行的。隨著初始決策的實施，組織環境發生變化，這種情況下所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策時非零點決策。（五） 程序化決策與非程序化決策組織中的問題可被分為兩類：一類是例行問題，另一類是例外問題。例行問題是指那些重復出現的、日常的管理問題。例外問題則是指那些偶然發生的、新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的問題。根據問題的性質把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。（六） 確定型決策、風險型決策與不確定型決策1． 確定型決策是指在穩定條件下進行的決策。2． 風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，決策者指導有多少種自然狀態以及每種自然狀態發生的概率。3． 不確定型決策是指在不穩定條件下進行的決策。二．決策的特點（一）目標性任何決策都包含著目標的確定。（二）可行性方案的實施需要利用一定的資源。（三）選擇性決策的選擇是關鍵。（四） 滿意性決策的原則是“滿意”，而不是“最優”。（五） 過程性1． 組織中的決策并不是單項決策，而是一系列決策的綜合。2． 在這一系列決策中，每個決策本身就是一個過程。（六） 動態性決策的動態性與過程有關。第三節 決策的理論一． 古典決策理論二． 行為決策理論三． 回溯決策理論第四節 決策的過程與影響因素一． 決策的過程（一） 診斷問題，識別機會（二） 識別目標（三） 擬定備選方案（四） 評估備選方案（五） 作出決定（六） 選擇實施戰略（七） 監督和評估二． 決策的影響因素（一） 環境1． 環境的特點影響著組織的活動選擇。2． 對環境的習慣反應模式也是影響著組織的活動選擇。（二） 過去決策過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現任決策者的關系情況。（三） 決策者對風險的態度決策者對風險的態度會影響其對方案的選擇。（四） 倫理決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態度，進而影響其決策。（五） 組織文化、（六） 時間時間敏感型決策：必須迅速作出的決策。知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質量要求較高的決策。第五節 決策的方法書本詳看一． 集體決策方法（一） 頭腦風暴法通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內。（2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來。（3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。（4）可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。1~2小時 5~6人（二） 名義小組技術在這種技術下，小組的成員互不通氣，也不可以在一起討論，協商，從而只是名義上的。（三） 德爾菲技術蘭德公司提出，被用來聽取有關專家對某一問題或機會的意見。運用關鍵：（1）選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質。（2）決定適當的專家人數，一般10~50人較好。（3）擬定好意見征詢表，因為它的質量直接關系到決策的有效性。二．有關活動方向的決策方法（一）經營單位組合分析法（二）政策指導矩陣三．有關活動方案的決策方法（一）確定型決策方法（二）風險型決策方法（三）非確定型決策方法第七章 計劃與計劃工作第一節 計劃的概念及其性質一． 計劃的概念從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標等形式所表達的，組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。What why who where when how二．計劃與決策 決策與計劃是兩個既相互區別、又相互聯系的概念。決策時關于組織活動方向、內容以及方式的選擇。計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門和成員在該時期內從事活動的具體內容和要求。1． 決策時計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續。決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策選擇的目標活動的實施提供了組織保證。2． 在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。三． 計劃的性質（一） 計劃工作是為實現組織目標服務的（二） 計劃工作是管理活動的基礎（三） 計劃工作具有普遍性和秩序性（四） 計劃工作要追求效率第二節 計劃的類型 計劃是將決策實施所需完成的活動任務進行時間和空間上的分解，以便將其具體落實到組織中的不同部門和人。一． 長期計劃和短期計劃長期計劃描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發展方向和方針，規定了組織的各個部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求，繪制了組織長期發展的藍圖。短期計劃具體地規定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，應該從事何種活動，從事該活動應達到何種要求，因而為各組織成員在近期內的行動提供了依據。二．業務計劃、財務計劃和人事計劃 業務計劃是組織的主要計劃。財務計劃與人事計劃是為業務計劃服務的，也是圍繞著業務計劃而展開的。三．戰略性計劃與戰術性計劃 戰略性計劃是指應用于整體組織的名為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。 戰術性計劃是指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。四． 具體性計劃與指導性計劃具體性計劃具有明確規定的目標，不存在模棱兩可。指導性計劃只規定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權，它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。五． 程序性計劃與非程序性計劃1． 例行活動，指一些重復出現的工作。有關這類活動的決策是經常反復的，而且具有一定的結構，因此可以建立一定的決策程序。這類決策叫程序化決策，與此對應的計劃是程序性計劃。2． 非例行活動，不重復出現。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去尚未發生過，或因為其確切的性質和結構捉摸不定或極為復雜，再或因為其十分重要而需要個別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應的計劃是非程序性計劃。哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系： 第三節 計劃編制過程（一） 確定目標（二） 認清現在（三） 研究過去（四） 預測并有效地確定計劃的重要前提條件（五） 擬定和選擇可行性行動計劃（六） 制定主要計劃（七） 制定派生計劃（八） 制定預算，用預算使計劃數字化第八章 計劃的實施第一節 目標管理一． 目標管理基本思想1． 企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現。2． 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。3． 每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。4． 管理人員和工人是靠目標來管理，有所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。5． 企業管理人員對下級進行考核和懲罰也是依據這些分目標。二．目標的性質（一）目標的層次性組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。 在組織的層次體系中的不同層次的主管人員參與不同類型目標的建立。（二） 目標網絡 目標網絡是從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行工作的。（三） 目標的多樣性 企業人物的主要目標，通常是多種多樣的。同樣，在目標層次體系中的每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的。（四） 目標的可考核性 目標考核的途徑是將目標量化。（五） 目標的可接受性（六） 目標的挑戰性（七） 目標的伴隨信息反饋性四． 目標管理的過程（一） 制定目標（二） 明確組織的作用（三） 執行目標（四） 成果評價（五） 實行獎懲（六） 制定新目標并開始新的目標管理循環第二節 滾動計劃法一． 滾頂計劃法的基本思想這種方法根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。二．滾動計劃法的評價1．計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際。2．滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接。3．滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。第三節 網絡計劃技術 網絡計劃技術包括各種以網絡為基礎制定計劃的方法，如關鍵路徑法、計劃評審技術、組合網絡法等。一． 網絡計劃技術的基本步驟網絡計劃技術的原理，是把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。二．網絡圖三．網絡計劃技術的評價1．該技術把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰地表明，并指出了完成任務的關鍵環節和路線。2．可對工程的時間進度與資源利用實施優化。3．可實現評價達到目標的可能性。4．便于組織與控制。5．易于操作，并具有廣泛的應用范圍，適用于各行各業以及各種任務。第四節 企業資源計劃 企業資源計劃是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。一．1960年代開環的物料需求計劃（MRP） MRP的基本內容是編制零件的生產計劃和采購計劃。基本MRP的依據是：主生產計劃（MPS）；物料清單（BOM）；庫存信息二．1970年代閉環的物料需求計劃（MRP） 閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃納入MRP，形成一個封閉的系統。 閉環MRP則成為一個完整的生產計劃與控制系統。三．1980年代制造資源計劃（MRP 2） 人們把銷售、采購、生產、財務、工程技術、信息等各個子系統進行集成，并稱該系統為制造資源計劃系統。四．1990年代企業資源計劃（ERP）第五節 業務流程再造一． 業務流程再造概念七個原則：（1）圍繞結果而不是任務進行組織；（2）讓使用流程最終產品的人參與流程的進行；（3）將信息加工工作合并到真正產生信息的工作中去；（4）對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理；（5）將并行的活動聯系起來而不是將任務集成；（6）在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中；（7）在信息源計時掌握的信息。 業務流程再造強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本。質量、服務和速度等方面的巨大改善。二．業務流程再造的過程（一）觀念再造1．組建BPR小組。2．制訂計劃和開展必要的培訓和宣傳。3．找出核心流程。4．設置合理目標。5．建立項目實施團隊。（二）流程再造1．培訓團隊。2．找出流程的結果和聯系。3．分析并量化度量現有流程。4．再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐。5．業務流程的再設計。6．新設計的業務流程的審評和實施。（三）組織再造1．審評組織的人力資源：結構、能力和動機。2．審評技術結構與技術能力。3．設計新的組織形式。4．建立新的技術基礎結構和技術應用。（四）試點和切換1．選定試點流程和組建試點流程團隊。2．約定參加試點流程的顧客和供應商。3．啟動試點，對試點監督并提供支持。4．審評試點和來自其他流程團隊的反饋。5．安排切換次序，在整個組織范圍內分段實施。（五）實現遠景目標 這一階段包括評價流程再造的成效；獲取改進業績的績效及其信息；發展流程再造所得能力的新用途；不斷改進，不斷創新，創造持續競爭優勢。第三篇 組織第九章 組織設計第一節 組織設計概述一． 問題的提出組織設計的實質是對管理人員的勞動進行橫向和縱向的分工。管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結構的基本形態