我國企業人力資源管理現狀(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 建設及執行方面皆存在顯著性差異(p )。3 億元以上和3 億元以下兩種不同銷售額、資產總額的公司除在（1）員工手冊的建設及執行方面未發現顯著性差異(p=，)外。其他所有人力資源管理制度建設及執行方面皆存在顯著性差異(p )。除上市和非上市公司在人力資源管理制度建設途徑方面存在顯著性差異（T 檢驗結果，p=,）,其他各種二分背景變量公司之間在人力資源管理制度建設途徑方面未發現顯著性差異（T 檢驗結果p）。林澤炎 執筆中國企業人力資源管理調查報告——崗位管理現狀內容摘要：我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。關鍵詞：企業 人力資源管理 崗位管理 應用現代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關系問題，這一命題自然地集中在人與組織的結合點——崗位的管理上。以崗位分析為核心的崗位管理是現代企業人力資源管理的一項重要的基礎工作，反映一個企業管理的規范化水平。一、我國企業當前崗位管理的總體狀況我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。在調查的1883 家企業中，92%的企業認識到通過崗位分析加強崗位規范化管理的重要性，其中，%的企業做過崗位分析，%的企業正在做或準備做崗位分析。這表明，我國企業通過崗位分析加強崗位規范化管理的態度具有高度的一致性。%的企業做過崗位分析，企業崗位管理規范化水平仍比較低。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。調查顯示，在進行崗位分析前，%的企業對自身組織結構都進行了調整，其中，進行局部調整%，%，%。%的企業通過崗位分析對人員進行了調整，其中，%；人員局部調整的企業%；%的企業沒有進行人員調整。這表明，大多數企業在崗位分析之后進行了人員調整，但調整幅度主要以小范圍局部調整為主。企業崗位分析結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業進行%、%、%、人員崗%；%%，比例較低。企業對崗位分析在人力資源管理中作用的認同感高度一致。87%的企業認為崗位分析對企業人力資源管理工作發揮了比較大的作用，其中，%的企業認為作用非常大，%的企業認為作用很大，%的企業認為作用較大。%的企業認為有一點作用，%的企業認為沒有發揮作用。二、不同地區企業崗位管理狀況西部地區企業崗位管理水平規范化明顯低于東中部地區企業。東部地區做過崗位分析的企業比例最高，%；中部其次，%；西部較低，為47%。西部地區企業組織結構調整幅度和人員調整幅度最大。西部地區企業組織結構調整大的比例最高，%；東部地區其次，%；中部地區最低，%。從企業人員調整情況看，西部地區企業人員調整幅度最大，人員調整大的企業占15%；而東部地區企業進行人員調整的比例最小，%的企業沒有進行人員調整。企業組織結構和人員調整幅度大，反映出西部地區企業的管理模式正發生重大改變。不同地區企業崗位分析結果應用稍有差別。東部地區企業崗位分析結果主要應用領域是考核、招聘、薪酬設計，中部地區企業主要應用于考核、薪酬設計、人員崗位調整，西部地區企業主要應用于考核、人員調整、招聘。東中部地區企業越來越認識到薪酬設計對提升人力資源管理水平的重要性，并逐漸將崗位分析的結果應用于薪酬設計領域。三、不同性質企業崗位管理狀況集體企業正規化管理意識兩極分化，私營企業管理正規化水平較低。從企業性質來看，國有企業、非國有股份公司及外資企業“做過”、“正在做或準備做”、“不打算做”崗位分析的比例差別不大；集體企業中，%，為最高，%的企業不打算做崗位分析，這表明集體企業管理意識兩極分化；私營企業中，做過崗位分析的企業%，低于其他企業，這表明私營企業還不太重視管理正規化。集體企業組織結構和人員調整的比例和幅度最大，外資、港澳臺企業和非國有股份及有限責任公司進行調整的比例和幅度相對較小。%的集體企業進行了調整，其中進行較大調%，%。外資、港澳臺企業和非國有股份及有限責任公司進行調整的比例和幅度相對較小，有超過20%的企業基本沒有進行組織結構的調整。從人員調整的情況看，集體企業人員調整的幅度和調整比例最大，%；非國有股份和有限責任公司的調整幅度最小，僅有5%的企業進行了較大幅度的調整；外資、港澳臺資企業調整比例最小，%沒有進行人員調整。不同性質企業崗位分析結果應用領域稍有差別。國有企業和國有控股企業的崗位分析結果主要應用于考核和薪酬設計；集體企業主要應用于薪酬設計和考核；外資、港澳臺資企業、私營企業和非國有股份及有限責任公司主要應用于招聘和考核。這表明，國有和集體企業越來越認識到薪酬設計在人力資源管理中的重要作用，過去平均主義的分配方式已經明顯不適應現代企業管理的需要，并根據崗位分析和評價的結果逐漸拉開收入差距。四、上市與非上市企業崗位管理狀況上市企業管理規范化水平明顯高于非上市企業。境內外都上市的企業崗位管理規范化程度最高，%；非上市的企業崗位管理規范化程度最低，做過崗位%；境內上市、境外上市或擬上市企業做過崗位分析的比例差別不大。擬上市企業的組織結構調整幅度最大，企業上市有利于促進企業管理水平提升。擬上市%；境內外都上市的企業100%都進行了組織結構調整。上市企業更注重把崗位分析的結果應用于薪酬設計。境內外都上市的企業崗位分析結果主要應用于薪酬設計和考核；沒有上市的企業、擬上市企業主要應用于考核和招聘。這表明上市企業更注重把崗位分析的結果應用于薪酬設計，來提升人力資源的管理水平。上市企業更加認同崗位分析對企業人力資源管理的作用和地位。上市企業認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占54%；非上市企業認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例不到40%，低于上市企業。五、不同規模企業崗位管理狀況企業資產規模越大，企業崗位管理規范化程度越高。企業資產額3000 萬元以下的企業、3000 億元的企業、 億元至3 億元、3 億元以上的企業做過崗位分析的比例分別為：42%、%、%、%。從企業的銷售額來看，也有類似規律。這表明，企業的規模越大，管理的層級越多、管理的復雜程度越大，越需要通過崗位規范化管理提升企業的人力資源管理水平。企業規模越大，組織結構調整的比例越大。資產額3 億元以上的企業組織結構調整幅度最大，%的企業組織結構調整大；資產額3000 萬元以下的企業組織結構調整幅度最低，%的企業進行了組織結構的大調整。從企業銷售額看，也有類似的規律，即銷售額越大，調整幅度越大。企業規模越大，薪酬設計受崗位分析的結果的影響越高。資產額3 億元以上企業的崗位分析結果主要應用于考核、薪酬設計和招聘； 億元至3 億元企業主要應用于考核、招聘和薪酬設計；資產額3000 億元的企業主要應用于考核、招聘和薪酬設計；資產額3000 萬元以下的企業主要應用于考核、招聘和人員崗位調整。企業規模越大，越認同崗位分析對企業人力資源管理的作用。資產規模3 億元以上的企業認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用“非常大”和“很大”%；資產 億元至3 %；資產規模3000 億元的企業占38%，資產規模3000 %。六、不同行業企業崗位管理狀況%，高于其他行業；其次是公用事業類企業，占61%；金融保險和建筑業企業做過崗位分析的比例較低，%%。從組織結構調整情況看，農林牧漁業企業調整比例最大，95%的企業都進行了組織結構調整；批發零售餐飲業企業的調整幅度最大，%；采掘業企業調整幅度最小，調整大的企業所占比例僅5%。從人員調整看，采掘業企業調整比例和幅度最大，所有受調查的企業都進行了人員調整，且絕大部分企業以較大范圍的人員調整為主，%。通訊與信息技術（IT）及制造業企業調整幅度最小，進行較大范圍人員調整的企業不到8%。交通運輸、倉儲和郵政業企業調整比例最小，%，低于其他行業的企業。從崗位分析結果應用看，農林牧漁業、制造業、批發零售餐飲業、房地產業、金融保險崗位分析的結果主要應用于考核和招聘；采掘業企業主要應用于薪酬設計，公用事業企業主要應用于人員調整和考核；建筑業、交通運輸、倉儲和郵政業主要應用于考核和薪酬設計；通訊與信息技術（IT）、社會服務業主要應用于招聘和人員崗位調整。從對崗位分析的認知度看，農林牧漁業、采掘業、制造業等生產型企業對崗位分析的認知度更高一些；而通訊與信息技術（IT）、金融保險、批發零售餐飲業等服務型企業對崗位分析的認知度較高，相當一部分企業認為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用較小或沒有作用。胡曉勇 執筆中國企業人力資源管理調查報告——勞動用工招聘現狀　　內容摘要：我國企業勞動用工總體上已初步規范，逐漸市場化。企業發布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業、建筑企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執行勞動法規；西部企業弱于制度建設，中部企業弱于制度執行。企業上市促進了其勞動用工的規范化和市場化。關鍵詞：企業 人力資源管理 人員招聘一、我國企業勞動用工總體上已初步規范，逐漸市場化調查結果顯示，%的企業已經建立了招聘制度，%是執行不力的；%的企業實行勞動合同用工管理，%沒有嚴格執行。（一）招聘會是企業發布就業信息的最主要渠道企業人員招聘的渠道主要是“招聘會”、“媒體廣告”、“人才交流中心”，分別占被調查企%、%、%，其他分別是“校園招聘”（%）、“朋友介紹”（%）、“職業介紹所”（%）、“獵頭公司”（%）。開放式調查表明企業還有以下招聘渠道：企業網站、國內大型招聘網絡、人才網站、企業附近廣告欄發布、勞務基地、公司自建人才庫、關系部門或關系人員、老板介紹、內部員工介紹推薦、內部招聘、其他公司推薦、上級主管組織人事勞動部門調配或指派、系統內部調動、股東單位派遣、社區服務中心、委培、下屬企業推薦，等等。（二）社會招聘已是中國企業錄用員工的主要來源在問卷調查的四個員工來源選項中，被調查企業錄用員工的來源主要是“社會招聘人員”（%）、“畢業生”（%），遠遠高于“復轉軍人”（%）和“勞務派遣”（%），較為集中。開放式調查表明企業錄用員工還有以下來源：解決內部職工子女就業難題、上級主管單位人員、挖掘同行業其他熟練工、公司內部人員、上級分流人員、下崗職工、農民工、家族親戚成員、所在地附近居民、有業務關系的人員、領導子女、關系戶，等等。（三）中國企業人員甄選方法有待豐富，但面試是基本方法“面試”和“知識考試”%%，“心理測試”（%）和“競聘演講”（%）所占比例不大。開放式調查表明企業選聘員工還采用以下方法：工作經歷考察、技能操作測試、小組面試、角色扮演、上崗見習實踐和試用考核、現場操作動作測試、現場模擬、素質測評、體檢、工作績效考察、成果項目考察、公司內部人員評定推薦、領導判定、領導集體討論評議、評價中心、情景模擬、無領導小組討論、寫文章、專業文章、資格審查、政審、組織考核，等等。（四）主動辭退員工情況已很普遍%的企業曾經主動辭退過員工，%，說明大部分企業已經建立起能進能出的用人機制。二、不同地區勞動用工現狀西部企業在“有無成文的人員招聘錄用制度”和“勞動合同管理制度”上分別比東部企業和西部企業低約2～10 個百分點，而中部企業雖然在這兩個方面比其他地區高約3～9 個百分點，但“執行不力”的比例也高出2～3 個百分點。（一）中部和西部企業要多發揮職業介紹所的作用，中部企業參加“校園招聘”的比例僅次于“招聘會”中部企業和西部企業在依靠“招聘會”和“人才交流中心”這兩個渠道上要高于東部企業，174 %利用“招聘會”、%利用“人才交流中心”；西部220 家企業%利用“招聘會”、%利用“人才交流中心”；1132 家東部企業在這兩個渠道上的%、%。在利用“職業介紹所”這個渠道上，中部企業（%）、西部企業（%）低于東部（%）約十個百分點；在“校園招聘”這個渠道上，東部企業（%）和西部企業（%）都是排在第四位，而中部企業（%）則排在第二位，高于東部和西部約15 個百分點。（二）接收畢業生比例中部企業最高，接收復轉軍人比例東部企業最低東部企業人員來源的社會化程度最高，%的企業錄用人員主要來源于“社會招聘人員”，其次是西部企業，%，而在“畢業生”這一來源上，中部企業（%）高于東部（%）和西部（%）；在接受“復轉軍人”的相對比例上，中部企業（%）和西部企業（%）要高于東部企業（%）；在“勞務派遣”上，地域差別不大。（三）使用“心理測試”、“面試”的東部企業比例相對較高，使用“知識測驗”、“競聘演講”的中部企業比例相對較高從東部企業到中部、西部企業，采用“面試”方法的比例呈逐漸遞減的狀況，分別為東%，%，%；采用“心理測試”的東部企業比例最高，%；而在“知識考試”和“競聘演講”方法的采用上，%%，比東部和西部企業約高出6～14 個百分點。（四）中部企業主動辭退員工的比例最低中部企業在主動辭退員工方面的比例（%）要稍低于東部（%）和西部（%）企業，約低5 個百分點左右。三、不同類型企業勞動用工現狀445 家國有及國有控股企業和468 家私營企業有“招聘錄用制度”%和%，比其他性質的企業低約5 個百分點，而對此“執行不力”%%，高于其他性質企業；而且私營企業在“有無明文的勞動合同管理