組織與業務流程再造(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 科技競爭愈演愈烈，管理學界開始重點研究如何適應充滿危機和動蕩的環境的不斷變化，謀求企業的生存發展，并獲取競爭優勢。來自于戰爭的詞匯——“戰略”開始引入管理界。安索夫(Ansoff)《公司戰略》(1965)問世，開了戰略規劃的先河；《戰略規劃到戰略管理》(1975)出版，標志著現代戰略管理理論體系的形成。該書中將戰略管理明確解釋為“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。安索夫認為，戰略管理與以往經營管理不同之處在于面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。其間，論述企業組織與外部環境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環境中得以生存；卡斯特(F. E. Kast)與羅森茨韋克(J. E. Resenzweig)的《組織與管理——系統權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業如何適應環境，認為在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動態的平衡。邁克爾波特(M. E. Porter)的《競爭戰略》(1980)把戰略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰略管理理論的經典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭)、三種基本戰略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。這一套理論與思想在全球范圍產生了深遠的影響。《競爭戰略》與后來的《競爭優勢》(1985年)以及《國家競爭優勢》成為著名的“波特三部曲”。4. 企業再造時代(20世紀80年代90年代初期)20世紀 80年代，隨著人們受教育水平的日益提高，隨著信息技術越來越多地被用于企業管理，三、四十年代形成的企業組織愈來愈不能適應新的、競爭日益激烈的環境，管理學界提出要在企業管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創新。美國企業從八十年代起開始了大規模的“企業重組革命”，日本企業也于九十年代開始進行所謂“第二次管理革命”。這十幾年間，企業管理經歷著前所未有的，類似脫胎換骨的變革。企業再造理論的最初構架由邁克爾海默(M. Hammer)博士與詹姆斯昌佩(J. Champy)完成。他們在其合著的《再造企業——管理革命的宣言書》(1993)中闡述了這一理論：現代企業普遍存在著大企業病，面對日新月異的變化與激烈的競爭，要提高企業的運營狀況與效率，迫切需要“脫胎換骨”式的革命，只有這樣才能回應生存與發展的挑戰；企業再造的的首要任務是BPR——業務流程重組，它是企業重新獲得競爭優勢與生存活力的有效途徑；BPR的實施又需兩大基礎，即現代信息技術與高素質的人才。在上述二人的合著出版前的1990年，《哈佛商業評論》雜志就發表了海默的文章《改造工作：不要自動化，而要推翻重來》，海默批評了企業在改造中常犯的錯誤，即運用信息技術去適應已落后了的工作流程，指出要對流程進行重新思考，并提出了改造的七項原則。由于其為再造工程所做出的理論貢獻，海默本人被美國《商業周刊》評為90年代最具影響力的“四大管理宗師”之一。除海默之外，還有許多管理學家在為企業再造做咨詢工作的同時，撰寫文章。1993年1112月的“哈佛商業評論”上，發表了特蕾西高斯、理查德帕斯卡及安托尼阿瑟斯的《重新創業的過山車——為更有力的明天在今天冒險》，其中特別強調，改造不是改變現在已有的，而是要創造現在所沒有的。1993年底，小林 裕以專著《企業經營再造工程》完成了日本管理學界對這一時期管理理論與實踐的總結。5. 全球化和知識經濟時代的組織管理(20世紀90年代以后)20世紀80年代末以來，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨國公司力量逐日上升，跨國經營也成為大公司發展的重要戰略，跨國投資不斷增加。知識經濟的到來使信息與知識成為重要的戰略資源，而信息技術的發展又為獲取這些資源提供了可能；顧客的個性化、消費的多元化決定了企業只有能夠合理組織全球資源，在全球市場上爭得顧客的投票，才有生存和發展的可能。這一階段的管理理論研究主要針對學習型組織及虛擬組織問題而展開。彼德圣吉(P. M. Senge)所著的《第五項修煉》(1990)出版，該書的主要內容旨在說明：企業惟一持久的競爭優勢源于比競爭對手學得更快更好的能力，學習型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現共同愿望和獲取競爭優勢的組織藍圖；要想建立學習型組織，系統思考是必不可少的“修煉”。該書出版不久，即在全球范圍內引起轟動，并于1992年榮獲世界企業管理協會最高榮譽獎——開拓獎，作者本人也被冠以90年代的“管理學宗師”。在阿里德赫斯(Arie de Geus)所著的《長壽公司》一書中，作者通過考察40家國際長壽公司，得出結論：“成功的公司是能夠有效學習的公司”，在他看來，知識是未來的資本，只有學習才能為不斷的變革做好準備。此外，羅勃特奧伯萊(R. Aubrey)與保羅科恩(P. M. Cohen)合著的《管理的智慧》則描述了管理者在學習型組織中的角色變化：不僅要學會管理學習的技巧，也要使自己扮演學習的領導者、師傅和教師的多重角色。除了學習型組織，90年代還有一個熱點——虛擬組織。1990年《哈佛商業評論》第6期發表文章《公司核心能力》，作者建議公司將經營的焦點放在不易被抄襲的核心能力上，由此引發后來的“虛擬組織”熱。虛擬組織與傳統的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網絡技術及通信技術與全球企業進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散，以此種形式能夠快速獲取處于全球各處的資源為我所用，從而縮短“觀念到現金流”的周期；不僅如此，靈活的虛擬組織可避免環境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。1994年出版的由史蒂文L戈德曼()、羅杰N內格爾()及肯尼斯普瑞斯()合著的《靈捷競爭者與虛擬組織》是反映虛擬組織理論與實踐的較有代表性的著作。6. 小結近百年來管理理論與思想的演變歷程中，各個階段的年代劃分并不是有嚴格的界限的。事實上，無論是行為科學、戰略管理，還是企業再造依舊是我們今天的話題。此外，無論哪一種理論或思想，都是圍繞管理的核心問題：“效果”(做正確的事)與“效率” (如何正確地做事)。對于企業來說，沒有哪一種理論過時或無用，應當結合自己“要做的事”，有選擇地加以取舍，才能在繼承前人的基礎上，發展自我。第三章 組織類型1. 傳統企業管理與組織的特點 組織是一種社會結構，它有一致的目標和正式結構，組織成員在這個結構中應用相關技能執行組織的職能，以達成這一目標。18世紀產業革命以來，手工業作坊向工廠生產方向發展，出現了制造業。從此，人類社會從農業經濟時代進入工業經濟時代。在工業經濟時代，所有企業無一例外地追求著基本相似的營運目標，即如何實現最大限度地降低生產成本以期實現企業利潤最大化。 ⑴ 實現勞動分工以提高生產效率 降低生產成本的手段之一就是提高生產效率，從而降低單位產品的勞動成本和設備成本并提高單位時間的產出量。最佳的生產模式就是亞當斯密在《國富論》中描述的別針工廠，經過分工的工人各自負責別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產的效率高幾百倍，這就是亞當斯密首次提出的勞動分工原理。 美國汽車業的先鋒亨利 福特（Henry Ford）將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產流水線，第一次實現了大規模生產。 幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 斯隆（Alfred Sloan）在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發展的第三個里程碑。福特根據勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都非常簡單易學。然而，人員協調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行發展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統分工，汽車業才真正稱得上“大規模生產”。可以說，在工業經濟時代企業一般以一種獨特的方式生產產品。企業生產適應于制造大量相對簡單而又標準化的產品。其關鍵是使生產的每一步驟規范化和簡單化。于是隨著生產規模的擴大，生產單位產品的成本便大幅度下降。工業經濟時代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個時代的目標是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優化生產，從而實現產品整體的最優化生產。上述方法可以歸結為“三化”：標準化、系列化、通用化。 ⑵ 合理控制庫存以降低生產成本 降低生產成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產品的資金成本。為此人們研究出各種庫存控制方法，經過不斷發展，到后來最有影響的就是物料需求計劃（Material Requirements Planning，MRP）。企業根據市場需求或訂單量，在考慮生產能力許可的情況下，確定生產計劃，進而確定為滿足生產過程的物料需求計劃。根據物料需求計劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產品的資金成本。 制定合理的物料需求計劃本質上是一個大量信息的處理問題，在傳統的手工管理方式下很難達到預期目標。直至20世紀50年代中期，計算機的商業化應用才開始解決了處理大量信息的問題，對企業管理方法產生了深遠的影響，特別是在庫存控制和生產計劃管理方面。計算機信息處理系統 由MRP，逐步發展為七十年代的閉環MRP、八十年代的制造資源計劃（MRP II）、ERP。準時生產（JustInTime，JIT）通過簡化生產環節和根除不良庫存對生產的影響，可以用來優化工廠內的物流過程。上述各種方法的目標是改善企業的管理績效，特點是面向企業業務管理的各個單一環節，而不是面向企業的整個業務流程，實際上也是勞動分工原則應用于企業管理，強調部門職能的表現。工業經濟時期的企業管理模式所對應的組織結構是呈金字塔式的層次結構，又稱為“科層制”組織。特點之一是依據是勞動分工理論形成嚴格的職能等級制，實行勞動專業化，不同的、獨立的職能管理部門完成不同的工作。傳統組織的第二種特點是采用命令和控制結構，現代企業的官僚機構，包括程序化的工作流程和規范化的權限范圍，是從早期的鐵路公司管理模式演化而來。其中，工作任務是按部門進行分解的，信息也是屬于部門所有。 科層制結構以其動作穩定、持續并可預見的特點，盛行一時。這種注重縱向分工、強調命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業更是深深地打上了它的烙印。但是，它的缺點也是顯而易見的。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構思自己的行為，使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠實現局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。 科層制中組織層次過多會引起溝通成本的劇增，并且隨著企業規模有擴大、延長了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時間、可能會導致延誤時機和決策過程失誤。由于指揮路線過長，上下級關系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負責。在信息處理方面，相同的信息往往在不同的部門都要進行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復性勞動甚至無效勞動。很多企業甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產生的信息。企業管理層次重疊、冗員多、對市場反應遲緩。管理過度細化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙。人們發現，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個流程的結構。在科層制管理下的企業員工，被囿于每個部門的職能范圍內，評價他們的標準是在一定邊界范圍內辦事的準確度如何，任何冒險與創新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個人能動性與創造性。綜上所述，過程組織和金字塔等級組織代表了組織的動態和靜態觀點。過程組織描述組織成員如何執行其職能，而金字塔組織描述了要執行什么。它們給出了針對工作執行過程的一系列規則。等級組織將一個組織的宗旨分解為一些子任務，這意味著等級組織的專業化分工開始，但同時它也保證協調好這些活動。一個管理系統為了協調子任務而定義崗位的上下級關系。于是，過程組織和等級組織互有需求。2. 明茲伯格的五種組織類型現代組織理論把組織看成是一個由人群、物質和程序等相互影響因素構成的復雜系統。其代表理論有系統學派的組織理論、權變學派的組織理論，H明茲伯格（H. Mintzberg）的組織結構設計理論，德魯克的目標管理理論，西蒙的現代決策理論等。其中，H明茲伯格所提出的關于組織結構設計的理論被廣泛地認為是對現代組織理論的杰出貢獻。明茲伯格廣泛吸收了各學派有關企業組織理論的研究成果，對企業組織結構進行了長期卓有成效的研究，他所提出的關于組織結構設計的理論被廣泛地認為是對現代組織理論的杰出貢獻。明茲伯格認為任何一個組織由五個基本部分組成，分別是：①戰略頂層，這是一個組織的最高領導層，從事戰略決策及組織協調活動；②中間層，介于戰略頂層與操作層之間，執行上傳下達任務；③操作層，這是指一個組織中從事基礎工作的核心人員；④技術機構，這是指組織中從事技術和分析的職能人員；⑤協同人員，他們存在于組織操作流程之外，間接地輔助基層操作人員的工作。如圖31所示：戰略頂層中間層技術機構操作層協同人員圖31 企業組織的五個部分此外，組織結構可分為五種不同的類型，即①簡單結構；②機械官僚制；③專業官僚制；④分部制結構；⑤專家控制結構。⑴ 簡單結構（Simple structure）一貫典型的例子是家族式餐館，組織中占主導地位的并有最大影響力的往往是戰略決策最高層的個人，只有很少的員工，幾乎沒有技術層，他們傾向于對組織的活動進行直接的指導、監督