第三種管理模式－企業文化戰略(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 維的企業文化建設帶來新的契機、新的生命力。從制度經濟學角度比如西蒙的組織是有限理性的令人滿意的解的理論。其認為組織存在的理由是因為有限理性的經濟化，從而必然出現組織。組織的實質是因為“同樣可能的選擇、同樣的價值觀和同樣的知識”，換句話說，“同樣可能的選擇、同樣的價值觀和同樣的知識”也劃定了組織的邊界。比如使用博弈論的納什均衡、承諾博弈、信息等等概念來分析文化的定義（其認為文化是一組人群行為規范的穩定預期以及共同信念。）以及信任的現象。比如非正式的內在制度與正式的內在制度的分析。又比如產權制度與企業文化之間的關系等等。又比如經濟學家哈特（OHart）、格羅斯曼（SGrossman）與莫內（JMoore）等人與近10年來提出并發展起來的“不完全合約”（Inplete Contracts）理論方法在西方經濟學界愈來愈引人注目。盡管合約是不完全的，但簽約者們可能不能說清楚但卻可以共同預期到他們間的關系。這就直接引出了隱性合約概念。典型的隱性合約就是人們常說的“企業文化”——他表現為一系列價值觀、思維方式及應如何進行工作之信念的共享。“企業文化”是隱性合約的集中表現。這說明了為什么改變企業文化會是相當棘手的事：因為改變企業文化意味著打破舊的合約并以新合約取而代之，而隱性合約并不明確議定其中的隱性原則使得這種改變困難重重。這也解釋了當前我國正在進行的資產重組與企業兼并過程中的合作障礙現象。由于隱性合約不可能通過法律來實施。它沒有文本，事實上根本沒有任何字面性的合約規定條款。因此，隱性合約必須依賴于實施機制，它必然是納什均衡。從管理學角度管理是一種行為，企業管理的主體組織是企業。企業是管理行為一個載體，從管理學的角度看企業，本質上是群體圍繞目標而進行協作。或者進一步說管理學更多地是把企業看成是人的集合體。這樣的視角與經濟學的視角是不同的，它更強調從哲學的意義上考慮管理的高度。人的行為終究是要歸結到人存在的意義上來的。可能讀者捫心自問這樣簡單的問題：我為了什么而活在世上，我應該怎么活著才有價值，我活著的目標是什么？都會覺得需要不斷去澄清。既然企業是人的集合體，那么企業的存在也同樣面臨這樣的發問。因為對于企業是什么的問題沒有問答，我們就沒有根據來判斷企業為了什么目標、什么樣的結果對于企業經營更有實際的意義，所以我們才有關于使命、遠景的闡述。繼而我們所闡述的價值觀是為達到使命與遠景的生存方式，從這個層面出發的問題又與個體的人對于“怎么樣活著更有意義”的認知卻有相同之處。1956年德魯克寫出《管理的實踐》的時候，標志了管理學作為一門學科的產生。我們知道古典的管理理論之所以稱為理論，而不稱為學科，是因為德魯克站在前人的高度，并且結合社會學、心理學、哲學、經濟學、歷史學、倫理等多門社會科學以及自然科學已有的研究成功，系統地闡述了管理這個復雜的實務。德魯克把管理這個復雜的利用其他原有科學比如心理學、經濟學、哲學等多門社會科學很難解釋與闡述的實務從已有的學科中剝離出來創立管理學，是想從一個全新的角度來詮釋已存在的社會現象，是想把組織中已存在的紛繁的具體工作解析得更加清楚，但是剝離并不是原有的目的，管理學仍然交融了原有社會科學的元素，所以研究管理實務時也就不能僅從德魯克創立的管理學中尋找答案。要真正思考企業經營之道，把傳統的社會學、心理學、哲學以及自然科學的認知與德魯克的理論結合起來，尋找適合自身的企業經營解決之道，才是德魯克的理論對于中國民營企業的真正意義。 德魯克也知道要讓每個為自己已經添加了所謂的人生意義的個人實體轉向以“責任”為主的“奉獻”的難度，因為人首先是自利的(管理經濟學的3大假設之一)，所有作為管理存在的經理人作出的決定大多數是從自身利益出發而考慮的。基于這樣的認知，也就使得德魯克的三大創新實踐理論變得非常深邃而耐人尋味。德魯克在論述創新的第一個難點就是讓組織內所有的人都知曉組織的使命時講到，一個組織僅有使命的陳述和以使命為導向是完全不同的。真正以使命為導向，意味著組織的重大決策應符合使命的要求；以使命為導向，意味著人們可以反對、且必須反對那些他們認為與使命無關的指令；意味著不斷思考、不斷明晰使命是每一個員工的職責。但相比較之下，多數組織對使命的陳述都只是一些很好的想法，對于某些人可能很有意義，但組織中的多數人對使命了解甚微。在多數組織里，沒有一個人敢于向某個根本不符合使命的決策挑戰。換句話說，大多數組織屈從于權勢而非使命。這也給了我們一些啟示——為什么以使命為導向是這么困難。因為它直接、根本地動搖了權勢的中心。從本質而言，以使命為導向意味著當權者并非權勢中心。相反，一個組織的指導思想才應是其真正的權威。以使命為導向意味著使命比老板更重要。還沒有多少組織有這種能力來進行管理。盡管對我們而言，改變他人生活這或許是個頗為崇高的人生理想，但以此為導向的行事方式是極具挑戰性的。而對于企業管理而言，我們都是權力主義者，對于我們多數人而言，權力是我們所知道的唯一管理方式，它始于我們從前所受的學校教育。而以使命為導向，并以價值為取向，就是我們都要以極高的水準來衡量每個人的行為。此外，從本質上來說，使命是模糊的、抽象的。而基于“數字”、習慣、以及未察覺的潛在的情感因素來決策會更容易些。而以使命為導向則要求每一個人不斷地思考。正因為“改變他人生活”作為人生奮斗的目標是一種崇高的理想，并且也是真正的管理者可以實現的一個精神境界，所以企業以使命為導向是可以做到的，而且一旦做到這一點，它便極為有效。什么是企業哲學？本文是經盛咨詢公司12月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式－中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之五，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹，書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。　　 　　什么是企業哲學，我們認為，企業哲學是以企業家文化為主導的企業核心群體對于企業如何生存和發展的哲理性思維，它是一種人本哲學，是企業解決如何在外部生存以及企業內部如何共同生活的哲學，是企業對內外部的一種辨證式的哲學思考，這種哲學思考又決定了企業對于各種事物的偏好，所以企業文化是個性化的，這就是其根本原因所在。 　　企業哲學是企業家文化與企業文化的轉化器，是基于兩個主要原因：一是企業哲學應該是一個群體的思維，而不是某一個企業家的思維，它可能包括了企業幾任企業家文化的高度凝煉；二是企業哲學不只是停留在企業家階層，也包括了企業核心團隊的智慧。要深刻理解這個原因，就必須認真分析企業哲學與企業文化、企業家文化與企業文化之間的關系。 　　企業存在的三大命題，企業哲學結構 　　企業哲學與企業文化之間的關系，我們認為企業哲學是一種存在，而企業文化是一種現象；企業文化是基于企業哲學辨證思考之后確立的基本假設，并由此產生的價值觀，以及價值觀所指導下的行為模式（這其中包含了行為實施影響下的物化環境）；企業文化是企業哲學的外在表達，企業哲學是塑造企業文化的根本。通常，企業會在企業文化的企業理念系統部分，詳細地闡述其關于企業哲學的三大命題：那就是“為什么存在”“成為什么”“如何存在”。 　　第一層，即核心層是“企業為什么存在？”。問題是解決企業存在的價值，即“我是誰，who”的問題，就是企業的使命(mission)、企業生存的價值或者說意義。它是跟企業的發展階段，企業家的精神密切相關的。這個結論跟馬斯洛的需求層次論是相吻合的。當一個企業剛剛成立時，要更多地考慮企業的生存問題，就是如何去賺錢，即需求層次中最底層的生存需要；隨著企業規模的擴大，企業的生存價值也就慢慢提升，到了最高一層，自我價值的實現，就是我們這里所講的企業的哲學境界了。杜拉克認為，創辦企業第一問題就是“本企業是個什么樣企業？”這個問題貌似簡單，但回答起來就不那么簡單。 　　企業哲學的第二層是“企業的發展目標”，就是“成為什么，what”，即愿景的問題。一個公司的愿景（vision）是全體人員為之奮斗的目標，它必須是前瞻性的、挑戰性的，而又必須是宏偉的，就是說它具有艱苦性又具備可操作性，也是激勵人心的，有“氣吞河山”的功效。 　　企業哲學的第三層是“企業如何生存”，即“怎樣，how”，即經營理念(motto)的問題，這一層次涉及的內容最為廣泛，它根據企業所處的行業、地域、關注點的不同而不同，大致上可包括對市場、對客戶、對員工、對產品、對管理意識等方面的內容。 　　我們認為：企業哲學是指導企業經營管理的最高層次的思考模式，是處理企業矛盾的價值觀及方法論。企業哲學是企業文化的核心和動力源泉，只有在有足夠的能力處理企業發展的內外矛盾的前提下，企業才能確立其核心價值觀以及圍繞價值觀的辨證方法論。核心價值觀是處理企業種種矛盾的指導原則，是企業哲學思想的最集中體現。 　　企業哲學是一種存在，而企業文化是一種現象；企業文化是基于企業哲學辨證思考之后確立的基本假設，并由此產生的價值觀，以及價值觀所指導下的行為模式（這其中包含了行為實施影響下的物化環境）；企業文化是企業哲學的外在表達，企業哲學是塑造企業文化的根本。通常，企業會在企業文化的企業理念系統部分，詳細地闡述其關于企業哲學的三大命題：那就是“是什么，成為什么”“為什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心價值觀三個概念。 　　支撐上述企業文化三大哲學概念的是處理企業矛盾的辨證思維模式，不掌握這樣的辨證思維模式，就難以運用企業文化的核心要素來指導企業運作，三大哲學概念最終將成為空中樓閣；不站在這樣的哲學高度看問題，就難以突破企業文化研究的瓶頸，要不就是就文化表層而論文化，企業文化永遠都只是裝飾得非常漂亮而擺設于企業一角的盆花——這樣的視覺最大的例子就是僅僅從CI企業形象戰略來看文化；要不就是陷入組織行為學的怪圈，就行為而論行為，企業文化永遠都只是那些缺乏足夠支撐的數據模型，只能是拿著西方企業的量化指標對著中國企業往里套；要不就是以點帶面的文化實操方式，只局限于價值觀、愿景或者學習型組織的研究，這樣的方式更無助于真正構建企業文化戰略管理的體系，當然，他們可以認為那就是企業文化。 　　企業文化的企業哲學理論對于企業文化業界的最大貢獻在于占據了高度、突破了瓶頸、跳出了文化、構建了體系，并且在哲學的終極核心的指引下整合哲學文化學管理學社會學經濟學等等多個學科的綜合學術資源，以綜合的視覺和研究方法為企業運行提供借鑒。 　　在中西文化進一步交融的今天，文化融合并不是消滅差異，而是更多地顯示個性、發展獨立的文化系統。企業文化亦然，我們一貫主張中國本土企業必須在吸收消化西方管理思想的同時，堅持我們博大精深文化命脈的精髓，并運用于企業管理之中，以中國特色的管理思想為主體來吸納西方優秀的管理制度。 第三種管理模式－企業文化戰略規劃實施的七大基本原則本文是經盛咨詢公司12月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式－中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之六，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹，書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。一個支點三條主線原則在經盛企業文化管理咨詢實施要點的一個支點三條干線中，企業哲學正是這個重中之重 的支點，因為所有的文化實施均來源于這個核心思想，必須緊緊圍繞這一支點，深入理解、融會貫通，才能撬起企業文化實施的三條干線（文化線、戰略線、HR線），才能不在形形色色的儀式活動中迷失。抓住企業哲學這個要害，要進行什么活動只是打哪張牌的問題了。理念是最重的權重，理念都搞不清楚，下面都沒法開展。 三條主線中目前最為迫切需要解決的是文化與戰略的協同問題。根據戰略運行情況，人力資源部應當捕捉時機，適時加大CC力度，進行精神激勵。同時要按照企業文化戰略規劃的階段性任務分配工作。n 前瞻性原則克服急功近利的企業文化建設思想，應充分認識企業文化的系統性、長期性、艱巨性，立足高遠，要站在未來看企業文化，而不能站在現在看企業文化。n 感性理性化原則企業文化建設是感性思維與理性思維相結合的過程，在發揮感性思維的同時，必須充分結合戰略與HR理性思維為主的特點，實現企業文化的理性制度管理，能形成切合實際的量化指標的，能形成切合實際的制度規范，必須進行制度化管理。n 行先于知原則切不能因為企業文化的較為上層的思考而陷入追求理解的迷圈，必須使企業文化不斷動起來，必須在實踐中體現企業文化。n 層層分解原則不論是可量化指標還是難以量化的指標，都必須落實層層分解的原則；企業文化不是人力資源部一個部門的事情，而是上下一體的工作；必須加大中層管理干部層面的企業文化執行能力的培養、提升與考核。n 表格化原則企業文化運行過程中，必須盡量使用表格與圖形，強化理性思維模式。逐步在摸索適合某公司企業文化戰略實施辦法的同時，建立一整套企業文化戰略的管理工具。n 敏銳性原則企業文化戰略實施需要實操者應當培養敏銳的視覺，要學會“以小見大”，細節中見深度的操作能力。這樣的敏銳程度的培養，需要企業文化戰略實操者應當深刻理解某公司哲學的精髓，并不斷挖掘企業的生動案例。企業文化的非正式溝通問題本文是經盛咨詢公司12月份即將由機械工業出版社出版的《第三種管理模式－中國企業文化戰略》書中的部分內容連載之七，它是經盛管理咨詢文庫中企業文化實操系列的第二本。本書是國內外第一本論述企業文化戰略的專著，它從理論和實踐各方面全方位對企業文化戰略的定義、流程、規范、實操做了介紹，書中配合經盛咨詢公司的許多案例，幫忙讀者理解和操作企業文化戰略。 我們并不認同某些西方組織行為學書籍中將非正式溝通渠道等同于小道消息，站在企業文化的高度來考慮這個問題的話，非正式信息溝通渠道是企業文化非常重要的組成部分。如果企業文化的整合提煉是“明修棧道”，而非正式渠道則是“暗渡陳倉”的話，那么企業文化永遠也落實不了，執行不下。為什么？因為目標導向不一致，公開場合是一套價值觀，私下場合又是一套價值觀。非正式溝通有很多渠道方法，我們這里不一一列舉，因為企業文化戰略實施過程中必須使管理者充分有意識地利用更為適合的場合和渠道來組織企業哲學的溝通問題，有可能是旁敲側擊，也有可能單刀直入，但