成功企業業務流程管理教材(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 隊負責，減輕了高層管理者的工作負擔，這就是分權；核心流程貫穿于不同的子公司/事業部的相同部門，借助信息平臺進行統一采購、財務結算等控制，這就是集權。經過流程型組織改造，組織借助數據庫、遠程通信網絡以及標準處理系統等信息技術，可以在保持分權的靈活優勢的同時，獲得集權結構的規模效應。從規范化程度來講，流程型組織是一種能夠應對非程序化任務的柔性組織結構，比較適應變化的環境。從制度化程度來講，流程型組織強調對流程的關鍵節點的監控，過程記錄和書面報告的要求比較高。從人員結構來講，流程型組織更能適應知識型員工的需求。組織以客戶為導向，績效主要關注整體輸出。2. 流程型組織的基本模型流程型組織的基本模型，如圖18所示。圖18 流程型組織的基本模型 傳統組織VS流程型組織像IBM等大公司已經將流程管理作為公司業績提升項目的核心主題。流程管理除了能提升單個流程的績效，也已經成為了一種重要的企業運作和管理的手段。傳統的企業管理模式注重的是組織結構和管理的角色，對流程漠不關心，因此，表現為以職能為中心的組織形式。然而，隨著流程管理理念的日益發展，現代的管理模式將把中心投向對流程的支持。在這種新的管理模式下，人們將工作在團隊中，而非原來的職能部門中，他們將向最終的結果負責，而非向上司或活動負責。管理人員更像是導師，而非原來的類似監工的角色。慢慢地，進行流程管理的企業最終將轉變成流程型組織，這種組織將更好地圍繞流程進行管理并更好地以客戶為中心進行服務。表11是Michael Hammer博士所詮釋的傳統組織和流程型組織的對比。表11 傳統組織和流程型組織的對比　傳 統 組 織流程型組織組織軸心職能流程工作單位部門團隊工作描述狹窄廣闊衡量標準狹窄由始至終焦點上司客戶報酬基于活動基于結果管理者角色監工導師關鍵任務部門經理流程負責人變化沖突導向合作導向 流程型組織的產生流程型組織的產生不是偶然的，促使它產生的驅動力來自于三個方面：第一個方面是組織外部的環境發生了變化，全球經濟一體化，技術更新快，顧客需求多樣化，這些外部的變化都推動著組織的改變；第二個方面是組織內部的驅動力，機構臃腫，部門之間互相推諉，存在“部門墻”，顧客等待時間長，服務質量差；第三個方面是管理理論的發展，流程再造、價值鏈、核心競爭力等理論為流程型組織的誕生提供了豐厚的理論滋養。 流程型組織的建立在實踐中，如何創建一個流程型組織，梅紹組和James 《流程再造》一書中提出了建立流程型組織的四步法。第一，要想達到組織生存、發展和壯大的目的，需要樹立組織獨特的核心競爭力，就必須找出為組織創造核心競爭力的核心流程。第二，要對核心流程進行規范或者再造，提高它的運作效率。第三，必須設定負責流程全程運轉的流程團隊，使顧客可以享受到“一站式”的全面服務。第四，有相應的考核體系來激勵組織成員，提倡協作的組織文化，提倡以顧客為中心、全心全意為顧客服務的理念。由此，我們可以從理論上推斷出建立一個流程型組織的步驟：界定核心流程、優化流程、建立流程團隊、完善考評體系。這里要特別談到完善考評體系。完善的績效考評制度是對組織成員進行獎懲的依據，是引導和指示員工行為的標尺。在流程及組織從一種形態向另一種形態轉變的過程中，許多組織成員都持懷疑和觀望的態度，考評體系的重要作用就更加明顯了。對于符合新組織文化和結構功能要求的行為，考評體系是一種正激勵，有助于鞏固正確行為。流程型組織的考評體系必須以流程的結果來衡量成員的工作業績，鼓勵以顧客為中心，倡導協作文化。1. 建立流程型組織應注意的問題流程型組織能夠有效地幫助組織樹立協作精神，持續改進流程，提高顧客滿意度。但是流程型組織也有局限性，建立流程型組織的充要條件是企業內部的流程明確，環節清晰。只有具備這一條件，企業才有可能重組企業的業務流程，建立以顧客為中心的流程型組織。(1) 遵循循序漸進的原則建立一個良好的信息工作平臺。利用IT手段建立信息共享平臺，實現信息從以往的縱向傳播轉向縱橫向的結合傳播，以信息為動力實現企業資源的整合。要實現企業管理思想的轉變。必須樹立具有個性的管理思想，打破以往條塊分割的職能管理思想，實現整體流程的再造和管理。具備系統的觀點，把握整體流程的最優化原則。企業在流程再造的過程中，必須追求企業整體流程最優化，而不是要求每個環節都是最優的。充分發揮個人在群體中的主觀能動性的原則。企業應該充分調動員工的積極性支持企業的變革。(2) 吸納全體組織成員的參與企業往往會聘請外部的咨詢人員，利用其豐富的專業知識和客觀公正的立場來設計和推動方案實施。但是最好的辦法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規范和價值觀。(3) 權變選擇轉型方案在組織比較保守的情況下，組織的變革往往是因為外界環境發生了巨大變化，迫使組織不得不采取相應的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應變式、強制式、自上而下。反之，一個憂患意識很強的組織，其變革方式往往是主動思變式、民主式等。企業應該根據組織的戰略和所處的組織發展階段等實際情況，選擇最適宜的組織轉型方案。 業務流程VS企業組織結構 究竟應該以業務流程為主導還是仍以組織結構為中心1. 以組織結構為中心所面臨的主要問題傳統的勞動分工理論將企業管理劃分為一個個職能部門，業務流程被分割成各種簡單的任務，并根據任務組成各個職能管理部門，經理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業整體目標，對企業發展戰略和快速變化的競爭環境無法形成有效支撐。2. 以業務流程為主導的運作思路強調管理要面向業務流程，對業務流程的管理以產出(或服務)和顧客為中心，將決策點定位于業務流程執行的地方。它強調整體和全局最優而不是單個環節或作業任務的最優。根據業務流程管理與協調的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神。3. 業務流程與企業組織結構的相關性因為在傳統的以職能組織為中心的管理模式下，組織的存在反映了企業天生對控制、權力的需要和追求，如果沒有組織，控制和權力就失去了最為有效的載體。對于企業的普通員工而言，一方面被組織所控制、管理，另一方面組織的存在也為其提供了安全的保障。比如在國有企業，哪怕機構重疊、人浮于事、效率低下是人所共知的事實，大家都在組織的庇護下相安無事，混一點糊口的工資。從個人角度而言，組織存在的最重要的意義是給所有人提供了心理和實質上的安全感。而流程隱蔽在臃腫的組織結構背后，流程運作