財務共享服務模式的研究報告(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 評價及持續改進。財務共享服務系統正式上線，業務流程順暢，并持續穩定運行一段時間后（一般是半年），應對項目進行評估，以便不斷改進不足，實現項目的最大收益。項目是否成功，可從如下幾方面進行評價和衡量：一是財務共享服務軟件系統運行的集成化；二是業務流程的合理化和標準化；三是財務數據的集中化和標準化程度；四是經濟效益的實現度。建立共享服務模式后，還需在后續工作中關注管理的不斷改進和新業務、新技術的應用對財務共享服務模式具體內容的影響，持續地進行業務改進，實現項目的增值。4. 項目的風險管理。我國企業實施財務共享服務模式尚處于起步和探索階段，因此識別和規避項目風險是項目實施過程中的重要內容。財務共享服務的風險主要存在于組織變革、流程重組、業務運作、項目規劃和管理、系統功能等各方面。風險管理將貫穿整個財務共享實施過程中，包括風險識別、風險估計、風險管理策略、風險解決和風險監控等。第四章 財務共享服務的風險及防范一、財務共享服務的風險控制財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程，其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20%的人支持，20%的人反對，60%的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60%的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿（Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998）等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶（內部業務部門）的滿意度。服務層次協議的內容（Bryan Bgeron，2003）一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自主權等等，根據企業的具體情況來確定。組織層面的風險。在財務共享服務中心實施過程中，有可能由于缺少面對面的溝通和交流而導致服務缺乏人性化。員工風險。與員工管理相關的成功因素包括：高層管理的全力支持；各級管理層的認可；人員定位和關鍵業務合作伙伴；對員工的教育和培訓方案；管理團隊思維靈活擅長解決各種問題；持續溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財務共享服務中心的員工配置等（Andrew Kris，Martin Fahd，2003）。溝通風險。任何變革的成功實施都有賴于溝通策略的有效配合，溝通策略包括溝通渠道、溝通信息、溝通時間、溝通場所、溝通對象等。如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實施必然存在極大的風險。絕大多數員工的阻力源于員工對不好的變革結果的不安全感，或者是由于財務共享服務中心與企業內部主導文化的不適應，因此盡早、盡可能與員工進行坦誠的溝通非常關鍵。文化風險。文化差異及其影響是財務共享服務戰略成功實施的重要變量，它主要體現在價值觀差異、傳統文化差異、宗教信仰差異、語言和溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業績的潛在障礙，但如果能夠進行有效管理則是一種增值活動：改善解決問題的能力、增加創意和創新、增強靈活性、獲取優秀資源、降低成本開支等（泰勒小柯克斯，2002）。文化差異給財務共享服務帶來了機遇和挑戰。執行層面的風險。技術風險。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括基本信息技術、一般目的的信息技術、共享服務流程特有的信息技術。在信息技術的使用過程中存在的主要風險在于存檔、可測量性、產能、安全性、接口、標準、反應度、可用性等方面。法律風險。財務共享服務中心所覆蓋的區域中的各個國家和地區在法律、法規和稅務政策上不盡相同，這將會造成服務中心在業務處理上需要照顧到各個國家的特殊情況，尤其是服務中心所在國家的法律合法規。二、實施財務服務共享的風險防范針對上述各種風險，企業應結合具體實際情況，從以下幾方面著手進行防范。(一)積極組織人員培訓。逐步適應企業變革之道財務共享服務的實施是對財務管理模式的一次深度變革。對于參與到這場變革中的財務人員來說，地域的轉移和能力的轉型是需要面對的最大挑戰。及時溝通、深入培訓、及時建立績效體系以及適當的承諾是實踐所證實的防止上述情況發生的有效手段。在共享啟動前，強化對各業務單元經辦人的培訓就顯得十分重要。因此，企業集團可以組建講師團，根據業務需要，培訓內容可以涉及財務、業務、戰略、管理、IT等包括財務政策、成本核算口徑、費用歸集和分配方式、共享．IT系統操作、業務規則及時限要求、業務處理、稽核方法和績效考核等。培訓應納入企業集團的日常工作，在財務共享服務中心建成后，還應根據業務發展需要，針對各層次人員展開相應培訓。中興通訊財務共享服務中心的實施給我們提供了成功的經驗。中興通訊的財務共享先后經歷了數據事業部集中、產品事業部集中、國內財務核算人員全部集中、國內銷售處財務集中和業務流程再造，嘗試專業分工等環節，先后歷時兩年多，在溫和的管理文化中，采取循序漸進的方式，充分地與每一位變革中受影響的員工進行溝通，經過數次培訓和改進，使得其享服務項目順利實施。通過集中整合后，基礎財務業務從分散的各地財務組織集中到財務芡享服務中心。各地財務組織中釋放的編制用于補充高端財務管理人員，他們直接從財務共享服務中心獲得數據產品，并深入業務提供決策支持。(二)借助強大的信息技術．完善財務共享服務平臺近年來，困內信息技術高速發展，以ERP為代表的核心業務系統通常n：共享服務中心建立前就已經存在，為共享服務中心的實施提供了聚礎平臺?；谶@種模式建立的共享中心，具備較好的信息系統基礎，更為其進一步進行輔助業務平臺和輔助管理平臺的建設創造了便利條件。通過組建其享服務IT平臺，將財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，從而保證集團戰略得到有效貫徹和落實。在進行財務共享服務IT支撐系統規劃和建設時，應重點關注以下幾個方面：1．與業務系統的高度集成。在規劃和建設共享IT支撐系統時，應盡可能實現與業務系統的商聯，這不但可以實現數據提取和處理的全程無縫連接，從而極大地提升數據處理效率，有效降低手I：處理條件下的數據錯漏或篡改風險，而且高度集成的系統還町以實現系統間數據的交叉驗證，實現風險的有效控制。2．界面的町操作性。為改變傳統匯總的報賬模式，實現業務經辦人根據經濟事項的處理狀況適時啟動報賬流程，IT開發時應特別注意界嘶的友好性，包括操作的簡爭、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，避免使用晦澀的專業詞匯等等。3．業務規則的系統同化度。為避免人為操作町能帶來的錯誤風險，對表尊填制規則、各審核環節的稽核規則、會計制證邏輯規范、銀侖資金結算規則等等方面應盡最實現系統吲化，以提升流程運作效率、質蔚，實現良好的風險控制。此外，企業還必須重視與外圍系統的接口建設與監控，包括財務核心系統(如ERP等)、銀行系統、稅務開票系統、納稅申報系統、統計申報系統等。(三)規范財務流程管理，保障信息傳遞通暢財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。在實施財務共享服務過程中，企業應根據業務需要，制定較為完善的管理流程與制度體系。保障財務信息快速準確傳遞到管理決策部門。財務共事服務，主要要包括應付帳款流程、應收賬款流程、存貨管理流程、固定資產管理流程、費用報銷流程和總賬管理流程等。流程體系應包括設置崗位職責、流程規范、流程管理、流程考核等內容。企業可以考慮在共享服務中設置流程專門崗位，要負責流程管理、分析和優化財務管理流程。在試運行過后，通過流程評估與分析，找出流程中的主要簿弱環節，進行流程優化、循環重復、持續改進，從內部控制、流程效率、成本節約、新流程測試等方面保證流稚的持續優化和內部滿意度不斷提高。在財務共事服務實施過程中，企業要高度重視共享流程體系建設，通過強化業務財務協同，推行流程標準化、運作電子化，實現財務共享服務的高效率、標準化原則。(四)完善績效管理．強化財務監督。保障企業集團長期健康發展實施績效考核是實現財務共享服務中心目標的保障手段，通過客觀、公正地評價共享中心的工作績效，公平合理地處理與此有關的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升共事中心的整體績效。該績效考核體系的核心是KPI的制定，要依據定量與定性相結合、內部與外部相結合、責任與權力相結合等原則來制定。具體方法可以基于平衡計分卡的指標體系來建立SSC的績效管理體系。即從財務、客戶、內部運營和學習與成長4個方而提取，這樣的指標體系可以全面衡量SSC的、而且兼顧其短期利益和長期發展。此外，在實施財務共事服務過稃中乃軍共享服務中心建成后，針對各分支機構的經營風險，企業集團必須建立一支高素質的監督隊伍，通過開展各種檢德、稽核、內部審計等活動，對整個集團各個業務和財務流程進行有效監管，及時發現和糾正其不規范操作行為，保證集團戰略目標在各分支機構得到貫徹執行。第五章 案例分析——財務共享服務在電信企業的應用一、電信企業實施財務共享服務的必要性分析有效提升財務人力資源的使用效率，為財務組織轉型提供基礎條件。電信企業傳統分散的財務組織架構使得絕大部分財務人員都在從事基礎性會計核算工作，從而導致決策支撐等方面人力資源投入的必然不足，出現財務人員整體冗余但卻結構性缺員。實施財務共享，通過發揮共享服務的規?；б?，可極大地節約企業基礎性會計核算工作的人力投入，以筆者所在的企業為例，實施財務共享后，基礎性會計核算人員減少達45％。節約的人力資源可以更多的投入到企業預資源配置、決策支撐、風險管控等方面，實現財務組織由核算型向決策支撐型轉型。可極大提升對企業內外部客戶的財務服務質量。這主要表現在兩個方面：①顯著提升基礎性財務服務質量。共享服務通過標準化的流程作業，與業務系統高度集成的IT支撐系統，實時結算的銀企系統，統一、規范化的服務界面，極大的提升財務基礎工作的服務質量和效率。②提升對業務前端支撐性需求的響應速度和服務質量。以筆者所在的企業為例，實施財務共享后，各業務單元原有的絕大部分財務人員通過崗位調整或派駐業務前端的形式轉向業務決策支撐(包括稅務、風險、效益評估等方面)，從而不但顯著改善對前端服務的響應速度，而且在支撐質量、范圍上也較以前有較大提升。為企業強化集中運營力度提供基礎保障。受地域因素影響，國內電信企業分支機構較為分散，傳統分散型管理和決策模式越來越難以適應市場競爭和強化運營管理的需要，急需實施省級甚至集團級的集中運營。實施財務共享，可有效提升對企業總部財務服務(包括基礎服務和決策支撐)的響應速度和服務質量，為企業集中化運營提供基礎保障。目前，國內各電信企業都以財務共享為契機，強化業務集中運營管控力度，如實施省級維護、IT、采購等等業務的集中化管理，在有效提升企業資源集約化運用水平和效益的同時，實現對市場前端的快速反應和高質量服務。有效提升財務對企業精確化管理的支撐能力。這主要表現在兩個方面：①有效提升決策信息質量和服務水平。共享實施前，受標準化建設程度等因素影響，企業內各業務單元基礎會計信息口徑的一致性、可比性較差，從而影響決策特別是總部決策信息的可用性。財務共享，通過統一、集中的會計信息處理，標準化信息處理口徑及時點，保證了會計基礎信息的可比性、一致性及時效性，極大地提升信息的決策支撐價值。同時，通過建立統一的信息發布平臺，由共享中心面直接面向各業務單元統一提供決策基礎性信息，較大的提升企業基礎信息服務水平。②強化財務的決策支撐力量。共享的規?；б婀澥〉呢攧杖肆Y源通過崗位調整或派駐到業務前端的形式，為企業決策提供財務支撐，從而極大的提升財務的決策支撐能力。強化企業風險的集中控制能力。①通過強化業務/財務系統集成度，高效實現數據的全程不落地處理及系統間數據的交叉驗證；同時通過標準化共享環節稽核要點，實現風險稽核的標準化管理。②共享服務為企業資源的集中使用提供基礎保障，強化企業總部對資源使用風險的集中控制度。以筆者所在的企業為例，通過財務共享促業務集中，實現采購、工程建設、合作業務、重大營銷及維護成本省層面的統一使用和結算，從而有效控制企業資源的使用風險；③實施財務共享，將基礎會計業務從各業務單元剝離出來，集中由財務共享中心統一處理，可以使共享中心較以前各業務單元財務更獨立的身份參與到經濟事項中來，從而在一定程度上強化經濟事項的風險控制。二、電信企業實施財務共享的基本架構分析考慮運營效率、金融服務、IT、稅務等因素，目前國內電信企業財務共享主要以省為單位組織實施。下面筆者就以省級電信企業為例，分析實施財務共享的基本架構。電信企業財務共享的基本內容分析。目前省級電信企業財務管理的內容主要包括預算管理、資產運營、風險管理、財務分析及決策支撐、基礎會計業務等方面。根據財務共享的含義，筆者認為，實施共享后，電信企業各級財務組織的職能應做如下調整