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企業員工激勵機制全套方案(編輯修改稿)

2026-05-27 07:23 本頁面

　

【文章內容簡介】制的一些思考激勵對于調動企業全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業激勵問題分析出發，來思考一下什么是可行的激勵機制。（一）確定以經濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施？現代企業中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。高薪并不是有效的激勵措施顯而易見的問題，一個員工在企業中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；另一種是沒有固定工資，但依據員工業績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態度上，兩者肯定有所差別。從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作；但從企業角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區別。低薪也是篩選員工有效的機制新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。對于一個新設公司，招聘員工時要挑取有創新進去能力和一定冒險精神事業心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。應設計實際可行的薪酬方案企業內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當地降低一些更為實用。而對于大學畢業生來說，提供一個讓其充分發揮才能和潛力的環境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。（二）激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。問題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現實中，一些企業老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。問題之四：缺乏考核依據，激勵成為無源之水一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白發。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。（三）以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制人力資源作為企業最重要的資源，在激勵人才過程中，企業應把“以人為本”的

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