523市場營銷案例(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 公司的戰略、產品計劃和營銷政策進行 全面的回顧。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也并不是件稀奇事。特別是在過去的 s 年中?？ㄌ仄だ展居幸庾R地增加了員工與經銷商之間的接觸。 1990 年所進行的重組使過去的職能部門轉變為一個個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執行官都與經銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。 把經銷商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意與家族 企業打交道，因為他們認為家族企業比公眾企業在管理政策上更具有一貫性。之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期一般在 10－ 12 年左右，有些高達 20－ 30 年。而在公眾企業中，首席執行官的任期一般最多只有 5－ 6 年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定。 卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作伙伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同 時，卡特皮勒也鼓勵經銷商將他們的孩子從小納入到企業工作中去。他們時常為經銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學畢業后，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然后到工程部門干一陣子，最后再來管理產品支持業務。 評點： 企業的生命之源在于使顧容滿意。由于科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場?，F在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。 卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身 的距離。這樣做的結果顯而易見。 市場營銷學博士：晉旗 連鎖經營的經典：麥當勞 1955 年， 52 歲的克勞克以 270 萬美元買下了理查兄弟經營的 7 家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986 年，其年銷售額就已高達 124 億美元，年贏利 億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的 “ 麥當勞 ” 漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和此資料來自 (大量管理資料下載 ) 泰國訂上一份麥當勞。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色?？傊湲攧诂F已成為一種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形 “M” 標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象在消費者心目中扎根到如此地步，正如美國密執安大學的一位教授說的：“ 有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發，因為它還象征著安全。 ” 麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢？這歸功于公司的市場營銷觀念。公司知道一個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用。所以其創始人克勞 克在一方面努力樹立起企業產品形象的同時，更著重于樹立起良好的企業形象，樹立起 “M” 標志的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的“Q” 、 “s” 、 “C” 和 “V” 經管理念， Q 代表產品質量 “Quality” ， S 代表服務 “Service” 、 C 代表清潔 “Cleanness” ， V 代表價值 “Value” 。他們知道向顧客提供適當的產品和服務，并不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹 立企業良好形象的重要途徑。 麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每一具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓 10 天，用到 “ 漢堡包 ” 學位，方可營業。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植并經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整一下淀沙和糖的含量 ，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸后 7 分鐘內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。同時由于到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產品博得了人們的贊嘆并經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎。 麥當勞快餐的服務也是一流的。在這里沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適于全家聚餐。它的座位舒 適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。這里的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上面寫著： “10米遠就有麥當勞快餐服務 ” ，并標明醒目的食品名稱和價格；有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致于在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲 料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 麥當勞公司在公眾中樹起優質產品、優質服務形象的同時，也意識到清潔衛生對于一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標準，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。顧客無論什么時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔 和舒適，從而對該公司產生信賴。 由于麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的杰出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳。 麥當勞公司就是這樣通過 Q、 S、 C、 V 的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業的國際形象。 評點： 企業的產品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業才能在市場上站得 住腳，因此企業全部經營活動的出發點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。 仔細分析一下麥當勞的成長過程，為什么一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢？其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環境、良好的食品質量 ?? 等等，但每一個原因細究下去，都是一條營銷策略的認真貫徹、實施。 市場營銷學博士：晉旗 “ 康師傅 ” 快馬奪神州 20 世紀 90 年代初，臺灣飲食業商人紛紛涉足大陸，以京津為他們搶占的首要制高點。當時大陸的快食面業處于一種諸候割據 ，群龍無首的局面，產品質次、品低、缺少一種可以一呼百應的名牌。正當不少臺商、港商躍躍欲試之時，臺灣頂新集團，一馬當先，橫沖直達，先聲奪人推出了 “ 康師傅 ” 快食面。 結果 “ 康師傅 ” 搶占了中國大陸許多市場，其它欲來涉足的商人只能搖頭退去，而作為臺灣飲食業的 “ 龍頭大佬 ” 統一集團不甘被拋于馬后，想奮起直追，要與 “ 康師傅 ” 同分羹盞。然而最終是因后人一步，處于劣勢，只能望塵莫及。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 頂新集團的成功，在于他不但先人一步，而且大造聲勢，在電視上、報刊上大作廣告，以勢逼人，以聲服眾。 一、躍躍欲試的臺灣食品界 自從中 國實行改革開放政策以來，精明的臺灣商人，早已是久憋難忍，一沖而出，紛紛涌向大陸市場投資或搶占市場。在他們看來，港澳商人已先他們一步搶占了珠江三角洲一帶，撈足了好處。因而他們一過海，便毫不猶豫直撲京津及中國內陸腹地。 雖然海峽兩岸的政治壁壘依然高高聳立，但是投資大陸的優厚回報，遠遠戰勝了他們對風險的恐懼。特別是像臺灣這樣的腹地狹小、市場有限、土地少而貴、勞動力價格高，在市場競爭尤為激烈的這么一個地方，商人們都深感難施拳腳，因而大陸的廣闊市場、廣闊空間深深吸引著他們。 臺灣頂新集團與臺灣統一集團是兩支渡 海作戰部隊，他們在大陸食品業上競爭尤為激烈，前者先人一步，先聲奪人，快速而凌厲地推出 “ 康師傅 ” 快食面，占領了京津，旋即稱霸全國，后者雖在臺灣食品業坐龍頭大哥之位，可是其在大陸卻難進一足，皆因慢人一步。可見 “ 先占為王 ” 確實有理。 二 “ 頂新 ” 與 ” 統一 ” 臺灣頂新集團原來是以食用油脂產品為主業的，論名氣和實力在臺灣并未能做 “ 大哥。 ” 他在臺島尋尋覓覓幾十年，覺得無甚大作為后，值大陸開放，其便毅然前往發展，希圖東方不亮西方亮。 早在 1988 年，頂新集團就開始投資大陸。這個具有 20 多年的生產油脂類產品經驗的企業 ，從一開始就確定了 “ 務實誠信 ” 的經營觀念，產品力求以好的原料、好的品質、好的技術達到物超所值的標準。 1990 年，在北京投資建廠，利用其優異的制油款本、豐富的生產經驗，先后生產了頂好清香油，頂好健康油，頂好純香油等系列食品油，取得了小成功。 但此時， “ 頂新 ” 發現，他慢了，京城市面上食用油已為群雄逐鹿， “ 金龍魚 ” 、 “ 綠寶 ” 等深港產品已充斥市場。 說起統一集團，許多臺灣人都不禁豎起大拇指，不但是因為其創業老板原是一名打工者，而且更因為就是這樣的白手起家者經過奮斗在臺灣食品業中成為首屈一指的 “ 大哥大 ” 。在 1994 年《福布斯資本家》東亞 1000 上市公司中，統一集團在 100 家上市公司和各行各業三甲榜（食品及飲料）都榜上有名。 統一集團老板高清愿，原在臺地紡織公司任職。 1969 年，他放棄了從事 20多年的老本行，帶著一批員工打出了 “ 統一企業 ” 的招牌。開始向食品業進軍。其先開發一種大眾化的速食面，獲勝后，又在食油、飲料、乳品、罐頭等方面大顯身手，曾獲臺灣食品類商標獎冠軍，經過 10 多年的艱苦創業開拓，終于成為臺灣食品業的 “ 龍頭老大 ” 。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 高清愿是一個 “ 國際化 ” 意識很強烈的人。統一集團初具規模后，他迅速部署了海外作戰 兵團，跳出了臺灣狹小的空間，先后在印尼、泰國、越南、菲律賓等國投資，如今的 “ 統一 ” 已是一個橫跨食品、電子、金融、地產、貿易、旅游、零售業、服務業的國際化經營財團。 由于高清愿是一名白手起家的企業家的典范，備受世人矚目。但在進軍大陸市場時，他慢了頂新一步，雖是一小步，但卻令頂新與統一的距離一下子縮小了許多，令他追悔莫及。 三、亂世出英雄 自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。 1991 年底，頂新集團把目光偷偷瞄準了快食面。中國大陸的方便面歷史已有 10 多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有 60 和 50 多條方便面生產線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣，一個調子。當時的中國快食面市場是一個群雄割據、各自為政的混亂局面。雖然有像 “ 華存 ” 這樣的 “ 大諸候 ” 野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。 頂新瞅準了大陸快食專業這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰。 1992 年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺 商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統一集團，像統一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。 因此，他們互相間不斷催促，快！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產品質量、包裝及營銷等諸方面各環節開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又使自己迅速占領、鞏固市場。 幾個月后，一種名叫 “ 康師傅 ” 的方便面面市了，康師傅快食面品質精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個 “ 康師傅 ” 的名字。 與此同時，報 刊上、電視上， “ 康師傅 ” 的廣告鋪天蓋地， 宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現百次。如此 “ 不計成本 ” 的“ 狂轟濫炸 ” 一番后，頂新集團的名聲不勝而走，連京城的 3 歲的小孩一見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷 “ 康師傅 ” 、 “ 康師傅 ”?? 在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅