523市場營銷案例-資料下載頁

【導讀】計算機銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進行轉銷。這種方式似乎堅不。同了這種銷售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網絡直銷PC機，并接。受直接訂貨，精彩地演繹了業界的經典故事。在戴爾剛剛接觸電腦的時候，他用自己賣報紙存的錢買了一個硬盤驅動器，人電腦的資料時，他突然發現電腦的售價和利潤空間沒什么規律。買得到，而且還不是IBM的技術。他覺得這種現象不太合理。的價格來銷售功能更強的電腦，并多次贏得了得克薩斯州政府的競標。腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為這一行的佼佼者。1988年，戴爾公司股票公開上市發行，“直接模式”正式宣告開始。這也使戴爾公司能以富于競爭力的價格推出最新的。直接模式中，只有一級銷售人員，并得以把重心完全擺在顧客身上。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各。性的打擊，其無形資產在傾刻之間貶值。

　　

【正文】 莫及。 三、亂世出英雄 自從在食用油上慢人一步后，頂新決心另覓它徑先聲奪人。 1991 年底，頂新集團把目光偷偷瞄準了快食面。中國大陸的方便面歷史已有 10 多年，僅北京、廣州兩市，就分別擁有 60 和 50 多條方便面生產線，源源不斷輸送了一包包廉價快食面。遺憾的是，這些不同廠家，不同生產線出來的快食面，牌子眾多，但普遍是品質低下，包裝簡陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的 一個模樣，一個調子。當時的中國快食面市場是一個群雄割據、各自為政的混亂局面。雖然有像 “ 華存 ” 這樣的 “ 大諸候 ” 野心不小，卻也只能在南方稱霸，北上京津，已聲微名弱難成氣候。 頂新瞅準了大陸快食專業這個群龍無首的空檔，決心打一場快食面大戰。 1992 年伊始，這一年是頂新集團首腦的最忙碌又神經兮兮的一年，因為他們已得知，其時已有不少港臺商人已不動聲色在打京津的快食面主意，其中包括統一集團，像統一集團這樣有實力的集團，如果先己一步，在京津打開市場，那么，頂新將難得再分一杯羹。 因此，他們互相間不斷催促，快 ！快！快！并投入了大量的資金于部署中，期望在牌子制作、廣告宣傳、產品質量、包裝及營銷等諸方面各環節開足馬力，一鼓作氣，大打出手，既令眾多對手望風卻步，又使自己迅速占領、鞏固市場。 幾個月后，一種名叫 “ 康師傅 ” 的方便面面市了，康師傅快食面品質精良、湯料香濃，杯裝面和袋裝面一應俱全，更重要的是它有一個 “ 康師傅 ” 的名字。 與此同時，報刊上、電視上， “ 康師傅 ” 的廣告鋪天蓋地， 宣傳最火熱的時候平均每天僅在電視上就出現百次。如此 “ 不計成本 ” 的“ 狂轟濫炸 ” 一番后，頂新集團的名聲不勝而走，連京城的 3 歲的小孩一 見到矮矮胖胖的烹任師傅都不約而同地大嚷 “ 康師傅 ” 、 “ 康師傅 ”?? 在如此的宣傳攻勢下，京城迅即刮起了一場購買康師傅的快食面熱。據頂新國際集團副董事長魏應行 1994 年接受中新社記者黃少華采訪時描繪當時 “ 火爆 ” 場面：每天清晨，天津頂新公司的門前就排起汽車長龍，人們翹首等待著從生產線上下來的 “ 康師傅 ” ，有的客戶甚至是在公司門口席地而臥連夜等待 ?? 在京城一炮打紅后，頂新集團立即揮師四面出擊，大舉占領全國市場，到1994 年上半年，該集團總投資規模超過了 3 億美元，企業達到 12 家，遍布于北京、天津、濟南、上海、廣州等 在，日產康師傅快食面達 30 萬包。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 頂新集團以迅雷不及掩耳之勢，迅速建立起他在中國快食面行業的霸主地位。 四、望塵莫及的統一集團 早在頂新集團未推出 “ 康師傅 ” 之時，統一集團的高層已注意到大陸快食面市場的名牌 “ 空白 ” ，當時也曾躍躍欲試，但就調研考察之時，沒料到頂新集團先聲奪人，推出了 “ 康師傅 ” ，旋即大紅大紫起來。 眼看 “ 康師傅 ” 聲名日隆，有可能稱霸大陸快食面業，這塊世界上最寵大的市場。作為臺灣飲食業的 “ 龍頭大佬 ” 的統一集團怎甘心被他身邊的小弟不招呼一聲就狼吞虎咽獨吞起來？因此它也三步并作兩步急急趕來 要分得一杯羹。 就在電視上還在樂此不疲地大做 “ 康師傅 ” 的廣告時， “ 統一面 ” 也殺到了，一時間統一的廣告也鋪天蓋地打將過來。 “ 統一面 ” 不像 “ 康師傅 ” 那樣“ 平民化 ” ，他以 “ 貴族 ” 的身份出現。遲來一步的統一集團只能企望以提高自己的品牌勝出于 “ 康師傅 ” 。 但畢竟是遲人一步， “ 康師傅 ” 已深入人心，盡管 “ 統一面 ” 刻意去做廣告宣傳，在此上面不斷追加成本，但收效遠不及 “ 康師傅 ” ，又加上其它快食面公司聞風而起，加入競爭，為 “ 營養面 ” 、 “ 一品面 ” 、 “ 中華面 ” 等等，迫使統一面的銷售成績與其廣告投入并不相稱。雖然爭者甚眾，但 先聲奪人的 “ 康師傅 ” 地位卻難以動搖，更因其行動迅速，氣勢宏大，其地位更是日益加固，在中國大陸登上 “ 快食面大王 ” 寶座的可能性已露端倪。 可見 “ 先聲奪人 ” 給頂新集團帶來了怎樣的成功！ 至今統一集團的總裁高清愿或許在暗自嘆惜： “ 當初為什么就讓頂新先行了一步呢？ ” 但他并不因此言敗，大陸食品業畢竟是一個很龐大的市場，充滿機會，“ 快食面大王 ” 競爭不到，但更重大的 “ 食品業大王 ” 還沒人認識吧。 統一集團現在正忙于在大陸食品業中不斷追加投資，先后已建立了 10 多個工廠，這回，他不讓人先撥頭籌而步入后塵了。 評點： 企業要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，關鍵在于把 “ 顧客就是上帝 ” 這一理念轉化為企業決策的主要依據，這是現代企業贏得營銷戰勝利的重要基礎，也是市場營銷業務的核心內容。企業必須掌握消費者。 頂新集團較早地窺探到了大陸速食面這個龐大的市場，他們分析消費者的喜好，從包裝、質量、廣告上加以改進，故而大獲成功，而持續多樣的促銷活動又使其市場份額長期占據首位。 由此可見，發現市場只是艱難的開始，接下來要做的是開拓市場、占領市場。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 市場營銷學博士：晉旗 隨身聽暢想曲：索尼 索尼公司是戰后日本經濟高速增長 和走向國際化的象征。 1946 年，第二次世界大戰剛結束的時候，索尼公司的資金只有 19 萬日元，是一個小企業。經過30 年的時間，年銷售額超過了 6000 億日元，成為日本的代表性企業，稱之為 “ 索尼的神話 ” 。特別是在國際市場的發展方面更為顯著。現在，包括出口和海外生產在內，約 70％是面向海外的。可以說，在日本企業中，它是推進國際化方面走在最前列的一家企業。 在開展國際化的同時，索尼公司在國內建立了許多合辦的企業和分公司，形成了一個稱之為卡特爾式的企業大軍。它的事業范圍是極其廣泛的。索尼總公司不僅包括電子工業領域，而 且還發展到化妝品以及生命保險等許多領域。它的經營真可謂 “ 四通八達 ” 、 “ 神通廣大 ” 。不容忽視的是，索尼公司具有較高的信譽。顧客對索尼商品懷有很深的信賴感，這不僅在日本國內，而且在世界上也是名不虛傳的。這是支撐 “ 索尼的神話 ” 的強大力量。進入 80 年代后，索尼的典型的經營能力、技術力量、市場力量將充分發揮出來，作為企業集團的尖端的經營，將進一步得到獨特的發展。 一、國際化戰略 在日本，索尼是向跨國發展的企業中的最先進的廠家之一。索尼公司成長的主要原因在于：它有著高超的 “ 技術力量 ” ，能生產出附加值高的商品，具有能夠努力開拓海外市場和實現國際化的能力。值得注目的是，索尼公司還能夠獨立自主地開展各項活動，實現自己的向國際化企業飛躍發展的戰略。 索尼公司實現國際化的第一個特色是，開拓海外市場的創造精神。 索尼公司最初向國際市場提供的商品是半導體收音機。日本最初的半導體收音機，在美國市場上受到高度的評價。在 60 年代，建立了獨資企業 —— “ 索尼 美國 ” 。把這種附加值高的商品，做到生產和銷售一元化。當時，在國外以自己的力量銷售自行制造的產品的日本企業，只有索尼公司一家。因而可以說，索尼公司是開發海外市場的先驅。 第二 個特色是，首先將新產品在美國市場上進行銷售，有了成效之后，再引進到日本市場上來銷售。 索尼公司以優勢的高級商品的信譽為背景，在市場成熟度較高的美國市場上獲得成功之后，再將產品銷售到日本及其他國家。這一種銷售商品的方式占絕大此資料來自 (大量管理資料下載 ) 多數。從 1981 年夏季開始，預定將新的情報機器首先在美國市場上銷售。這樣，能充分發揮索尼公司在美國的強有力的銷售能力。 二、多邊化戰略 細胞分裂型的企業體制 索尼這個企業，傳統的做法是分離組織并使之獨立，作為另外的公司單獨生存。這樣作，可以說是細胞分裂型的體制。 1961 年 ，在東京銀座建起了索尼公司大樓，作為管理公司，成立了索尼企業。 1962 年，索尼服務公司、索尼倉庫、索尼化學工業公司等企業相繼成立。從 1965 年以來，還建立了索尼音響工廠、索尼精密機械公司、索尼半導體公司等企業。現在，在日本國內與索尼有直接關聯的分公司就超過 50 個。 根據日本分離事業成立獨立分公司的原則，明確責任和權限，進而提高經營效率。同時，隨著企業的成長，可以防止由于組織過于龐大而帶來的僵化和官僚主義現象。并且經常使得組織富有活力，靈活地起用人才，進而使效率不斷提高。同時，由于都成為獨立公司，使更多的 人直接參與企業的管理，起到良好的激勵作用。 索尼公司多邊化的特征 （ 1）索尼公司與海外的第一流企業結合在一起，以此為中心開展活動。這是由于在海外的索尼企業信譽很高的緣故，是與過去盛田昭夫會長在海外積極開展活動分不開的。從根本上看，索尼公司的努力目標是發展為國際企業。 （ 2）索尼公司以人才為中心開展活動。諸如進入化妝品，生命保險等領域，多數已離開索尼本行業。也就是說，因人制宜，以人才公開為中心開展活動。這是基本的出發點，只要經營秘訣生效，時機適宜，財源充足，人才條件也同時具備，那么在各個領域中，在 任何時候，均可得到發展。 （ 3）體制區別于復合企業。美國型的復合企業是對資金和經營能力不足的企業進行收買后形成的。索尼公司的多邊化，是自己進行播種，并經過長時期的培養而形成的體制。既是創業又是挑戰，像這樣典型的多邊化，需要具備精力旺盛的企業家人才。如前所述，索尼公司經過常年努力已經培養了很多符合這類要求的人才。 新時代的企業發展 在經濟高速增長時期，由于擴大市場，企業才能成長。但是，在經濟低速增長時期，為使企業能持續發展，開發新的行業是不可缺少的。一方面，克服新的行業的風險，仍然需要強有力的組織 和有用的人才，而索尼公司細胞分裂的多邊化對策是具備這些條件，也適合于新時代的事業發展的需要。另外， 80 年代是老年化迅速發展的時代，為防止企業內部老年化，維持企業的活力，企業必須具此資料來自 (大量管理資料下載 ) 備吸引年輕人才的魅力。由于索尼公司采取細胞分裂方式，掌握經營秘訣的人才是能夠創造出新的事業的。這樣就能不斷吸收年輕的人才到重要崗位。索尼總公司，或者 CBS 索尼，索尼企業等所培養的人才，在新的子公司或 “ 孫子 ” 公司，都能找到適應他們能力的崗位，有充分發揮個人能力的機會。如果企業發展的規模固定不變的話，在經濟低速增長的時期， “ 索尼的神話 ” 的復活并不是不可能的。作為發展新時代的企業的嘗試，將引人注目。 三、印象戰略 企業的印象之王 索尼公司的基本理論和信念是開展技術革新，開發新產品，從而開辟新的市場。 索尼公司是戰后才發展起來的，它依據自己的理論和信念，通過實踐，確實飛速成長和發展起來了。 1978 年索尼公司的利潤減少 20％，記者報道說神話已經破滅。但是，在 1979 年索尼公司又創造了歷史上最好的成績，一下子索尼公司的神話又復活了。 一般消費者認為索尼公司的信譽很高。據日經廣告研究所、日本經濟新聞社規劃調查部關于 “ 企業信譽調查 電氣機器 ” 的調查，對于索尼公司的評價是一流企業。從企業的認識程度、接觸廣告程度、購買股票的意向、就業想法等所有項目調查都符合一流企業的標準。另外，作為具體企業的信譽調查，共設22 個項目。其中， “ 技術好的企業 ” 、 “ 研究開發力旺盛的企業 ” 、 “ 熱心開發新產品的企業 ” 、 “ 海外有競爭力的企業 ” 、 “ 合作宣傳和廣告的企業 ” 、 “ 有信譽的企業 ” 、 “ 有發展前途的企業 ” 等 12 個項目，均獲第一名。 “ 技術的索尼 ” 和 “ 世界的索尼 ” 索尼公司的印象是大家所承認的，是 “ 技術的索尼 ” 、 “ 世界的索尼 ” 。 已故的大宅壯一在 評論索尼公司時說，索尼公司在當初所起到的作用是同“ 豚鼠的作用 ” 一樣的。在戰后日本的電子工業中、規模很小的索尼公司擔負了技術革新的任務。 1950 年生產了錄音機， 1954 年生產了半導體收音機， 1962 年生產了小型電視機， 1968 年生產了彩色電視機（單電子槍式的顯像管），還開發了高密度錄像方法等劃時代的新商品，供應市場。 80 年代開發了以立體音響錄像產業為核心的數字式手表等先進技術。 另外，索尼公司很早就開始重視海外市場，全力以赴，積極擴大出口。半導體收音機、錄音機等都是首先進入美國市場的。即索尼公司在海外比在 日本國內有名，用索尼商標開拓自己的市場。 1962 年 10 月，在紐約 5 號街開設索尼商品展覽會，掛上日本國旗。當時在美國，由 DDB 公司作了聯邦德國小型大眾車的廣告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型電視機的廣告。廣告豐富多采，引人入勝，引起消費者的興趣，獲得很大成功。如 “ 放在肚子上面的電視 ” 、 “ 邊看電視邊釣魚 ” 等。 此資料來自 (大量管理資料下載 ) 創造索尼商品的魅力 索尼公司以商品規劃的優秀而馳名，并以商品設計的新穎而有名。 1978 年11 月，為了開發新的商品（為適應社會的變化，提高質量），成立宣傳中心。該中心統轄了過去分散在各事業部的設 計室，作為面向市場的宣傳本身優勢的設計集團，為追求索尼商品的魅力而作出了努力。 1979 年 7 月，向市場銷售攜帶的（用電池）的立體聲錄音機，牌子叫 “ 行人 ” （ Walkman）。這是根據索尼青年研究室（ 1972 年成立的索尼集團