erp系統(tǒng)總體解決方案(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 充盤點來產(chǎn)生。通過運用合理的庫存控制手段，來滿足生產(chǎn)的需求，同時控制庫存資金。崗位工作： 物管處：a) 負責進行倉庫計劃入出庫流程b) 負責處理雜項事務處理流程c) 負責進行倉庫盤點流程 流程分析：該流程是倉庫各類正常入出庫單據(jù)的管理流程，該流程從原有15個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有12個環(huán)節(jié)。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a)將供應外協(xié)處理流程移入工序制造流程中，減少其入出庫的處理 b)將材料帳務處理環(huán)節(jié)由原物管處各倉庫改為財務部處理 c)由系統(tǒng)自動記錄料品庫存信息和料品質(zhì)量信息，簡化人工處理。優(yōu)化工作： a) 增加半成品料號，首先在標識上做到一物一號。 b) 倉庫人員對料品采用分類管理，避免重復工作量，裝配的配料工作由分廠調(diào)度完成。 c) 在工藝流程上直接標識委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發(fā)出，完工后供應商直接送回工序，供應商庫存直接在工序上監(jiān)控。 d) 機加工分廠劇料工段加工完成后，料品直接送入機加工分廠，既避免重復做帳又避免重復送料勞動。崗位工作：供應處：a) 負責采購供應流程的處理執(zhí)行b) 負責采購退換貨流程的處理執(zhí)行各分廠：a)負責生產(chǎn)發(fā)料流程的處理執(zhí)行b)負責任務跟蹤流程的處理執(zhí)行c)負責生產(chǎn)各項退庫流程的處理執(zhí)行儲運處：a)負責成品出庫流程的處理執(zhí)行b)負責成品退換貨流程的處理執(zhí)行質(zhì)量處：a) 負責對入庫的檢驗處理b) 根據(jù)檢驗結(jié)果處理維護料品質(zhì)量信息庫物管處各倉庫：a)負責對各項入庫進行處理b)負責對各項出庫進行處理財務部：a) 負責材料帳務的處理流程分析：該流程是各類非計劃類入出庫單據(jù)（無生產(chǎn)領料單、非生產(chǎn)部門領用、報廢等）的管理流程，該流程從原有14個環(huán)節(jié)（含報廢流程）優(yōu)化到現(xiàn)有7個環(huán)節(jié)。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)： a) 倉庫報廢流程直接作為該類流程中的一種a) 由系統(tǒng)自動記錄統(tǒng)計庫存信息庫和庫存事務信息庫優(yōu)化工作： a) 在系統(tǒng)中可設定待處理品庫、廢品庫來管理邊角余料和廢品。當由于車間生產(chǎn)等原因發(fā)生廢品時，首先把該物料轉(zhuǎn)到待處理倉，并對廢品的數(shù)量、規(guī)格等情況進行記錄，等待再利用。 當確定待處理倉的物料不能再使用時，再把它轉(zhuǎn)到廢品倉，并辦理必要的手續(xù)。 b) 檢驗處可輸入詳細的物料報廢原因，通過報表可方便地統(tǒng)計出物料的報廢率及物料的報廢原因，并加以分析，以加強對廢料的控制。 c) 分別設定待處理品庫、廢品庫的會計科目不同，同時可以通過不同庫別查詢是否可以再利用的信息。 d) 倉庫統(tǒng)一由物管處管理，由其專門向財務負責；成品發(fā)貨，要求有匹配的業(yè)務單據(jù)，才能發(fā)貨。崗位工作：相關部門：a) 審批過的雜項領料、入庫單流轉(zhuǎn)到物管處物管處倉管員：a) 核實庫存現(xiàn)有可用量b) 負責雜項事務處理c) 負責記錄維護庫存信息庫和庫存事務庫流程分析：該流程可在不干擾現(xiàn)行系統(tǒng)的運作下進行動態(tài)盤點，同時可利用系統(tǒng)的A，B，C循環(huán)盤點功能，進行合理的盤點計劃。優(yōu)化工作：a) 對盤贏、盤虧財務需進行審核分析。崗位工作：物管處倉管員：a) 計劃物理盤點b) 負責定義庫存參數(shù)c) 負責建立庫存快照和生成盤點標簽d) 負責盤點e) 輸入盤點物資實際數(shù)量財務部相關會計：a) 根據(jù)設定審批盤點超限是否接受b) 調(diào)整材料帳余額第二部分：制造部分現(xiàn)行業(yè)務流程分析現(xiàn)行生產(chǎn)業(yè)務流程是計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟地結(jié)合體，生產(chǎn)計劃依據(jù)市場需求和經(jīng)營指標來編制，通過擴大庫存的方式來滿足市場需求，這種計劃體系在一定程度上滿足了X公司生產(chǎn)經(jīng)營的需要，現(xiàn)狀見下圖。作為一種手工狀態(tài)下的計劃體系，它存在如下幾點不足：1. 信息縱向溝通連貫、一致，但缺少橫向溝通。在當前的計劃體系下，計劃部門與生產(chǎn)職能部門之間的信息溝通通過報表進行，具有縱向溝通的信息渠道，但在生產(chǎn)職能部門的上、下游之間的信息溝通缺少渠道，下游（上游）工序不能有效、及時知道上游（下游）工序的生產(chǎn)執(zhí)行情況，及時調(diào)整生產(chǎn)；各級生產(chǎn)管理者不能及時掌握生產(chǎn)進度情況； 2. 對于投料計劃和配套計劃，生產(chǎn)計劃部門只進行月度總量的控制，不能有效進行生產(chǎn)日進度計劃的控制。在這種情況下，投料和配套的生產(chǎn)往往不是當前最需要的產(chǎn)品，由此造成了生產(chǎn)資源的浪費，加大了資金占用；3. 不能有效準確的知道零件的配套到位情況。各分廠的組織生產(chǎn)時，首先將用料的需求情況提前提供給倉庫，由倉庫根據(jù)當前的庫存狀況備料，對于缺件由倉庫提供缺件報表給生產(chǎn)計劃部門組織進行缺件生產(chǎn)；4. 由于計劃部門不能及時準確的了解庫存現(xiàn)狀，造成在BOM和生產(chǎn)主計劃出來以后仍然不能確定工廠對物料的需求，而是再通過庫存人員確定物料需求，使得物料需求計劃周期較長，工作量大，而且計劃人為制訂，人的經(jīng)驗因素使得計劃的科學性不高，進而也造成了庫存不能在保證滿足生產(chǎn)需要情況下盡量節(jié)約資金，從而在根本上控制成本；5. 生產(chǎn)計劃與需求計劃相比有較大的差異。造成這種現(xiàn)象的原因主要是市場需求的不確定，生產(chǎn)部門為了滿足市場需求的需要，只有通過擴大庫存來滿足生產(chǎn)；6. 生產(chǎn)計劃以當前的銷售狀況和預測為依據(jù)，但是預測的規(guī)范化水平不高，造成生產(chǎn)不能滿足銷售或者浪費資金的情況；7. 生產(chǎn)的安排都是粗線條的，具體的工作協(xié)調(diào)人為處理，而且由于手工編制生產(chǎn)主計劃不能全面考慮各個車間的實際情況，進而進行策略性的調(diào)整，所以不能編制出科學的能力均衡生產(chǎn)的作業(yè)計劃，造成出現(xiàn)各個車間之間互相等待和總體生產(chǎn)部門的各個時期任務不均的情況；8. 銷售部門不能準確及時的了解訂單的生產(chǎn)進度，生產(chǎn)部門也不能根據(jù)合同和訂單的情況實時調(diào)整生產(chǎn)；9. 當前的計劃部門不能自己完成從生產(chǎn)主計劃到具體生產(chǎn)計劃和采購計劃的全部，沒有形成一個在總體上指導生產(chǎn)的計劃，而且這個計劃還要平滑生產(chǎn)，計劃部門也不能對計劃進度從各個方面進行有效的控制；10. 當前本公司沒有明確的了解生產(chǎn)能力的途徑，不能隨時了解生產(chǎn)異常和生產(chǎn)能力的變化規(guī)律，而且也不能及時掌握庫存情況，缺少科學制訂生產(chǎn)計劃的依據(jù)；BOM維護流程（ENG 1）物料基礎數(shù)據(jù)維護流程（ENG 2）主需求計劃編制流程 （MFG 1）生產(chǎn)總流程（MFG ）生產(chǎn)任務下達流程（ MFG ）生產(chǎn)任務跟蹤流程 （MFG ）業(yè)務流程分析：1. 流程與現(xiàn)行流程相比存在這樣的不同：l 外協(xié)業(yè)務處理存在差異：現(xiàn)行業(yè)務采用倉庫作為中間環(huán)節(jié)，外協(xié)指令的發(fā)出和外協(xié)完成的接收通過倉庫來進行，增加了大量的重復的出入庫事務；新流程通過分廠進行生產(chǎn)任務跟蹤，當進行到外協(xié)工序時，產(chǎn)生外協(xié)申請（外協(xié)計劃）給采購/外協(xié)處，采購/外協(xié)處在接到外協(xié)指令后執(zhí)行外協(xié)業(yè)務，外協(xié)完成后送入分廠，由分廠辦理入庫手續(xù)。這樣的流程可以準確的反映生產(chǎn)執(zhí)行的實際情況，減少中間件的重復的出入庫手續(xù)；外協(xié)數(shù)量的管理由采購/外協(xié)處來跟蹤控制，并將數(shù)量指標作為考核供應商的一項指標，可以對供應商進行完整的考核。l 零件加工的中間狀態(tài)跟蹤方式不同。現(xiàn)行業(yè)務下，一個跨分廠加工的零件在分廠之間交接時采用入庫、出庫的方式來實現(xiàn)，增加了大量的出、入庫事務；新流程對于這種零件建議在加工的中間環(huán)節(jié)不辦理入庫、出庫手續(xù)，通過工序之間的交接來完成加工件的轉(zhuǎn)移跟蹤，在零件全部工序加工完成后才辦理入庫手續(xù)。分廠對本流程負責。崗位工作分廠計劃員：1. 按工作中心打印派工單，并按派工單打印領料單；2. 根據(jù)工作中心的工作人員的生產(chǎn)進度反饋維護生產(chǎn)任務信息；3. 根據(jù)檢驗員的檢驗結(jié)果記錄產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)。工作中心工作人員：1. 按派工單進行生產(chǎn)技術準備；2. 將領料單交分廠輔助工組織領料或交倉庫備料；3. 按技術要求進行生產(chǎn)，并適時將生產(chǎn)進度反饋給生產(chǎn)計劃員。質(zhì)檢處檢驗員：1. 對加工的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗；2. 對于不合格的產(chǎn)品出具《不合格品報告》，提交進行自制件的不合格評審。財務部成本核算會計：1. 依據(jù)生產(chǎn)進度核算生產(chǎn)成本。采購/外協(xié)處：1. 執(zhí)行外協(xié)業(yè)務。生產(chǎn)發(fā)料流程 （）產(chǎn)品完工入庫流程（MFG ）第三部分：財務部分FI1 財務總流程現(xiàn)有流程分析216。 缺乏對應收賬款內(nèi)部性質(zhì)的分析，比如對質(zhì)量保證金、壞帳、短期可變現(xiàn)、長期可變現(xiàn)等性質(zhì)的應收進行分析；216。 缺乏對采購差異的分析；216。 應收賬款不能反映短期內(nèi)能夠及時變現(xiàn)的可用資金；216。 應付賬款不能準確反映實際的采購；216。 缺乏對計劃價體系的監(jiān)控和調(diào)整，而且現(xiàn)行計劃價只是針對材料的，沒有將人工和費用納入進來，造成零件和成品的計劃價與其實際成本相去甚遠；216。 缺乏對定額工時系統(tǒng)的監(jiān)控和及時調(diào)整；，不針對生產(chǎn)經(jīng)營活動；，并且現(xiàn)有信息，不是規(guī)范的和明確的，不能為大型的、規(guī)范的、系統(tǒng)的企業(yè)財務電算化使用；，大部分工作還處于財務核算的水平，基本沒有發(fā)揮財務管理的作用；，不符合股份公司的要求和上市的需要；流程分析1. 財務業(yè)務一體化 本公司原手工財務流程所體現(xiàn)的是從業(yè)務到財務、從子系統(tǒng)到總帳的逐層向上匯總的模式。由于手工處理數(shù)據(jù)造成數(shù)據(jù)匯總困難，數(shù)據(jù)的整理需要相當長的時間，要提煉數(shù)據(jù)，適時地為領導決策提供依據(jù)成為不可能；使財務僅僅成為事后核算系統(tǒng)，不能適時監(jiān)督工廠的財務和運營狀況，不能適時分析工廠預算的執(zhí)行情況。由于單獨依靠單據(jù)的傳遞來傳遞信息，造成工廠信息交流不通暢，財務人員無法及時詳細地了解業(yè)務信息，以及時做出財務決斷和正確地處理財務業(yè)務。為此我們將Oracle系統(tǒng)深入地嵌入到整個財務體系中，實現(xiàn)了廣泛集成和充分信息共享的財務總流程。2. 信息集成 財務總體流程力求Oracle系統(tǒng)財務的內(nèi)部集成和財務與業(yè)務的集成；財務的各子系統(tǒng)：應付、應收、固定資產(chǎn)和業(yè)務中的庫存、在制、采購，在各自模塊做完自己的業(yè)務，同時將有關原始單據(jù)傳遞到總賬。財務部分可以每天過賬一次或更短時間一次過至總賬，業(yè)務部分可以較長時間（比如一周）過賬一次，總賬將根據(jù)過賬數(shù)據(jù)，打印出分錄日記賬，并把日記賬與原始單據(jù)分類裝訂，至月底結(jié)賬時統(tǒng)一整理裝訂、封存。3. 報表報告 總賬系統(tǒng)最終集成了本公司所有的財務數(shù)據(jù)：實際發(fā)生額、預算情況。總賬通過其自身攜帶的FSG系統(tǒng)和其他工具可以提供資產(chǎn)負債表、損益表，以及其他總分類報表和實際與預算相比較的報表；同時總賬提供了在線查詢功能，可以實時查詢工廠資金的使用情況。4. 預算 總賬中的預算功能可以在每次過賬時比較實際與預算金額，并在實際發(fā)生額要超出預算時提出警言信息。總賬通過與財務分析相結(jié)合可以分析工廠財務發(fā)生的總體情況，強化了預算，給領導層制訂工廠的總體戰(zhàn)略和適時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營計劃提供了依據(jù)。5. 采購付款流程