中國零售業(yè)分析研究報告(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 動力。并購將是外資連鎖超市企業(yè)打開中國市場最快的途徑，一方面可規(guī)避因選擇全新投資方式而引起的競爭和風(fēng)險，同時還可以拿到理想的店面。自2004年底對外資進(jìn)入零售業(yè)解禁后，2005年就有187家外資零售企業(yè)獲準(zhǔn)設(shè)立，其中64%為外商獨資。HEADINGCENTURY分析認(rèn)為外資零售巨頭已完成在中國的戰(zhàn)略部署，并已形成領(lǐng)先優(yōu)勢，今后三至五年內(nèi)將是其大舉擴(kuò)張、聯(lián)合、兼并和重組的關(guān)鍵時期。 2）、相對而言，中國本土連鎖超市企業(yè)存在競爭無序，營銷手段單一、商品趨同，店鋪缺乏特色、人才缺乏，人員流動頻繁、主體規(guī)模偏小，行業(yè)零散度高、經(jīng)營管理落后，品牌價值能力低等問題。分析認(rèn)為面對外資企業(yè)的挑戰(zhàn)，中國連鎖超市企業(yè)也必須強(qiáng)化資本運營，力爭規(guī)模效益，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、收購兼并、優(yōu)化組合、擴(kuò)大規(guī)模，有效降低企業(yè)各方面成本，形成自身的核心競爭力。 3）、中國超市連鎖行業(yè)兼并重組趨勢分析 根據(jù)加入WTO相關(guān)協(xié)議，中國自2005年開始已全面放開了國內(nèi)零售業(yè)市場，簽署了《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》，國內(nèi)零售業(yè)也不再享受政府的保護(hù)；2006年1月31日，《外國投資者對上市公司戰(zhàn)略投資管理辦法》開始施行，該辦法明確外資可通過具有一定規(guī)模的中長期戰(zhàn)略性并購?fù)顿Y已完成股權(quán)分置改革的上市公司和股改后新上市公司的A股股份。對外資并購A股公司政策上的解禁，為外資通過A股市場收購國內(nèi)零售業(yè)上市公司提供了便利。 這些都加快外資流通企業(yè)在中國市場的全方位擴(kuò)張。外資的兼并重組趨勢體現(xiàn)在：首先，根據(jù)中國加入WTO的相關(guān)承諾，外資零售企業(yè)在進(jìn)入中國市場的股權(quán)比例、設(shè)立形式、數(shù)量和區(qū)域限制都將取消，外資的進(jìn)入將更為暢通；其次，外資零售業(yè)的擴(kuò)張將由探索期和適應(yīng)期轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略發(fā)展期，先期在中國進(jìn)行試點合資的外資企業(yè)，基本完成中國本土化試點階段，紛紛制定發(fā)展戰(zhàn)略計劃，加快其發(fā)展步伐；第三，擴(kuò)張的地域從開放試點城市轉(zhuǎn)向具有戰(zhàn)略意義的所有大中型城市和經(jīng)濟(jì)中心城市；第四，由單點擴(kuò)張向資本運營轉(zhuǎn)變、控股、并購和整體收購，將成為外資進(jìn)入流通市場的主要形式。同國外的連鎖超市公司相比，中國的連鎖超市規(guī)模明顯偏小。未來幾年，在政策上中國將繼續(xù)鼓勵大型本土零售企業(yè)并購、重組，培養(yǎng)一批具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)。上海百聯(lián)集團(tuán)整合聯(lián)華、華聯(lián)，可以看做是在國家產(chǎn)業(yè)政策的引導(dǎo)下，用市場的手段做大做強(qiáng)企業(yè)的一個事例。加快產(chǎn)業(yè)整合和收購兼并,將是中國連鎖超市企業(yè)擴(kuò)大自身規(guī)模、實現(xiàn)效益梯度增長的有效方式。2006年零售業(yè)成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的熱門領(lǐng)域，這與連鎖經(jīng)營這種現(xiàn)代經(jīng)營方式的應(yīng)用密不可分。分析認(rèn)為行業(yè)地位越高，社會給予行業(yè)的關(guān)注就越多。2006年連鎖100強(qiáng)企業(yè)與資本市場關(guān)系更加緊密，有22家為上市公司或具有上市公司背景，一些100強(qiáng)企業(yè)成為收購或被收購的對象。（4）建材超市發(fā)展方向不明朗在國際建材零售市場，專業(yè)的建材連鎖超市占據(jù)著90%以上的市場份額。這個舶來品自2003年起從北京、上海、深圳、廣州和天津等發(fā)達(dá)大城市，向全國范圍內(nèi)大城市迅速延伸。據(jù)靈通產(chǎn)業(yè)研究中心統(tǒng)計，目前建材家居超市的市場份額只占建材流通市場的5%以下，即使在上海、北京和深圳等國內(nèi)發(fā)達(dá)城市，建材超市也僅占10%至15%的市場份額。與此同時，目前全國有150家建材超市，但真正上規(guī)模的不超過10家，且經(jīng)營狀況都不盡如人意。北京家福特開業(yè)不到一年，就不得不閉店；家世界家居建材苦苦支撐10多年，最終因為資金鏈的斷裂出售；而作為家世界的“同宗”兄弟東方家園，雖然還在苦苦支撐，但與外資巨頭的合作談判一直就未中斷過。即便是百安居，目前除了在上海、北京、深圳等幾個中國高收入人群集中的城市盈利外，其他不少城市的門店都在虧損中。據(jù)悉，在最近的18個月中，我國有50多家建材超市破產(chǎn)、倒閉、關(guān)門，其中既包括中國的本土建材連鎖企業(yè)，也包括洋企業(yè)。中國建材連鎖超市走到了“要緊處”，甚至有些“看不清方向和目標(biāo)”。然而，以紅星美凱龍、集美、居然之家為代表的攤位制的家居建材流通渠道雖被視為過渡性的、最終會被建材超市取代的業(yè)態(tài)，卻發(fā)展得如火如荼，并逐漸形成了對中高端市場的壟斷，這也使得家居行業(yè)流通平臺的格局在不斷變化 中國連鎖超市運作和盈利模式收取通道費用是我國連鎖超市的主要贏利模式。我國的連鎖超市從20世紀(jì)90年代初的興起到現(xiàn)在,在短短的十幾年內(nèi)已走過了從萌芽到成熟的過程,并逐漸成為我國零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。然而,當(dāng)我國的零售市場向國外全面開放以后,我國的超級市場在應(yīng)對國內(nèi)同行競爭的同時,將面臨來自國際零售巨頭激烈的國際競爭。我國連鎖超市要與外資超市相抗衡,不僅僅要努力提升企業(yè)的核心競爭力,還必須轉(zhuǎn)換目前大多數(shù)超市依賴于收取通道費用生存這一贏利模式。（1）超市通道費用贏利模式存在的市場基礎(chǔ) 由于我國的連鎖超市一般都有著在較短期內(nèi)的贏利約束性體制和機(jī)制,當(dāng)一般商品經(jīng)營的贏利模式無法形成，我國連鎖超市的贏利模式現(xiàn)階段選擇建立在通道利潤的基礎(chǔ)上。與傳統(tǒng)商業(yè)不同，連鎖超市這種贏利模式的市場基礎(chǔ)是建立了規(guī)模化的流通網(wǎng)絡(luò),與這個規(guī)模化的流通網(wǎng)絡(luò)一起成長起來的是一大批生產(chǎn)規(guī)模巨量增長的超市商品供應(yīng)商。對供應(yīng)商來說,向連鎖超市支付通道費用實際上是進(jìn)入這個規(guī)模化流通網(wǎng)絡(luò)的市場進(jìn)入成本和商品的銷售費用。也就是說,現(xiàn)階段超市的贏利模式是必然的,其存在是有市場基礎(chǔ)的。向供應(yīng)商收取通道費用也是正常的,符合新型業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)律,特別是符合我國的國情。我國經(jīng)濟(jì)由計劃向市場、由封閉向開放的發(fā)展過程中,零售商業(yè)各種業(yè)態(tài)的演進(jìn)速度加快,新型業(yè)態(tài)的成長生命周期縮短,競爭在短期內(nèi)達(dá)到白熱化。我國超市短時間內(nèi)的規(guī)模化擴(kuò)張,使供應(yīng)商一時無法適應(yīng)低價格與批量商品的供應(yīng)模式,或者說我國的供應(yīng)商還缺乏與規(guī)范化運作的連鎖商合作的經(jīng)驗。同時超市連鎖商制定的交易規(guī)則還有一個不斷完善以及讓供應(yīng)商理解與接受的過程,所以我國的供應(yīng)商一般不用價格的形式,而是用費用的形式來體現(xiàn)它們與連鎖商的更深一層的交易關(guān)系。從實質(zhì)看,供應(yīng)商向超市支付的通道費用是商品價格的另一種表現(xiàn)形式。這與許多發(fā)達(dá)國家如美國、英國、日本等,連鎖商要從供應(yīng)商那里獲得利益一般或主要形式是價格,還有就是付款帳期正好相反,但我國連鎖超市的發(fā)展有其特殊性。因為供應(yīng)商不用價格的形式而用費用的形式來體現(xiàn)連鎖商的利潤,是為了守住自己的價格底線和利潤底線,不輕易透露核心的商業(yè)秘密。用價格的形式在交易關(guān)系上可能是一次性的,而用費用的形式在交易的關(guān)系上可能是持續(xù)性的,供應(yīng)商試圖從這種持續(xù)性的交易關(guān)系中增強(qiáng)其對連鎖超市的影響,或從中得到比其他供應(yīng)商更多一點的利益。不用價格的形式而用費用的形式,可以使供應(yīng)商保持一定的交易主動權(quán)。由于費用形式的多次性特征,使得供應(yīng)商與超市的關(guān)系緊密起來,供應(yīng)商通過費用支付的多少和快慢來主動地影響或決定自己的商品在超市中的銷售地位。供應(yīng)商向連鎖商支付的費用往往直接與他們的商品促銷有關(guān),那么,支付費用的方法,使供應(yīng)商在促銷自己的商品時獲得了一定的主導(dǎo)權(quán),尤其是在連鎖商的促銷計劃和活動策劃還不精細(xì)和熟練時,賣場促銷主導(dǎo)權(quán)更主要地掌握在供應(yīng)商手中。我國的一些供應(yīng)商喜歡用施以利益的方法來直接疏通與連鎖企業(yè)里的關(guān)鍵人物的關(guān)系,為自己謀得企業(yè)和個人的私利,就必須用費用的方法而不是用價格的方法。我國連鎖超市的這個贏利模式有其必然性,因為這種贏利模式是連鎖超市在保證消費者以低價購物的前提下,向后整合供應(yīng)商的一種手段和方法。沒有這種手段和方法就無法培養(yǎng)起適合連鎖超市迅速發(fā)展的大供應(yīng)商,而且是規(guī)范化和秩序化運作的大供應(yīng)商。我國流通秩序的整肅缺乏大的連鎖商對無數(shù)小供應(yīng)商的整合,必須認(rèn)識到這個過程是流通規(guī)模化所帶來的必然結(jié)果。（2）通道費用贏利模式的弊端 1）不利于超市核心競爭力的培育與提升 超市收取通道費用這一贏利模式不利于企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)與提升。超市是以低價格滿足目標(biāo)消費者對購買食品和日用品的需要。這一定位決定了超市應(yīng)以低廉的價格提供品種齊全、高質(zhì)量的食品和日用品,這便是超市穩(wěn)定發(fā)展的核心競爭力。從目前來分析，超市的核心競爭力主要體現(xiàn)在生鮮食品經(jīng)營能力、暢銷商品開發(fā)能力、整體營銷能力和成本控制能力等幾大方面。而超市在實際經(jīng)營中核心競爭力的培養(yǎng)與提升卻出現(xiàn)了很大的偏差,有些超市在對采購人員的考核中將通道費的收取指標(biāo)列為首要的考核指標(biāo),而對銷售額、毛利率及商品周轉(zhuǎn)率、新品開發(fā)等指標(biāo)放在次要地位,并且規(guī)定通道費的收取指標(biāo)的超額部分可以彌補(bǔ)其他三個指標(biāo)的不足。這種考核體系與方法,把超市的注意力全放到通道費的收取指標(biāo)上,而放松了經(jīng)營管理這一核心焦點,長此以往企業(yè)的經(jīng)營能力就會弱化,超市也會走上傳統(tǒng)百貨的老路,從經(jīng)營管理蛻變成“物業(yè)管理”,最終會完全喪失自己的核心競爭力。2）阻礙超市的后續(xù)發(fā)展 在目前一些超市公司里出現(xiàn)了這樣一些值得深思的現(xiàn)象:商品的經(jīng)營結(jié)構(gòu)已經(jīng)出現(xiàn)千店一面的現(xiàn)象,這在大型綜合超市中表現(xiàn)尤為突出。超市中促銷部位上的促銷商品大同小異,促銷手段也基本上都是價格優(yōu)惠促銷。由于有實力的供應(yīng)商不愿意出沒有理由的通道費,有些暢銷的商品被驅(qū)逐出了超市。供應(yīng)商的商品能否進(jìn)超市銷售的前提是通道費用,無論什么商品只要愿意多出通道費就能馬上進(jìn)場銷售,或有些商品因銷售不好要被清場也可暫緩。一些好的新產(chǎn)品由于高額的進(jìn)場費而被拒之于超市之外,超市的新產(chǎn)品、暢銷品開發(fā)率偏低。為了多收取進(jìn)場費,加速商品淘汰率成了有些超市提高經(jīng)營效率的管理手段。這些現(xiàn)象都說明了超市將注意力過度地集中于通道費用的收取,而將商品的經(jīng)營權(quán)實際上讓給了供應(yīng)商,尤其是讓給了一些出得起進(jìn)場費的大供應(yīng)商。若繼續(xù)以通道費用為主要贏利模式,其結(jié)局將是連鎖超市建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)旁落他商。從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看通道費用這一贏利模式無疑是一種自殺性行為,因此,在零售商業(yè)國內(nèi)競爭國際化的今天,連鎖超市靠收取通道費用的贏利模式已成為阻止超市后續(xù)發(fā)展的一種障礙了,轉(zhuǎn)換贏利模式勢在必行。加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)換超市贏利模式。當(dāng)外資超市建立起了本土貨源渠道后,我國的連鎖超市有可能完全掌握在外資企業(yè)手里了。因此,國內(nèi)超市要想與外資超市相抗衡并持續(xù)發(fā)展,轉(zhuǎn)換贏利模式勢在必行,而轉(zhuǎn)換贏利模式的關(guān)鍵是加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理,建立質(zhì)優(yōu)價廉又穩(wěn)固的貨源渠道與貨源基地。 20052008年中國連鎖超市業(yè)總體銷售額圖表7：20052008年中國連鎖超市業(yè)總體銷售額（單位：億元）年份2005年2006年2007年2008年單位：億元增長率—26%19%16% 中國連鎖超市在中國國民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中起到越來越重要的作用，同時總體銷售額不增加，年增長率均在15%以上，處于高速增長狀態(tài)。 中國主要連鎖超市基本情況聯(lián)華超市股份有限公司聯(lián)華超市股份有限公司（「聯(lián)華超市」或「本公司」）于一九九一年起在上海開展業(yè)務(wù)，于十七余年間，以直接經(jīng)營、加盟經(jīng)營和并購方式發(fā)展成為一家具備全國網(wǎng)點布局、業(yè)態(tài)最齊全的零售連鎖超市公司。于二零零七年十二月三十一日，聯(lián)華超市及其附屬公司（「本集團(tuán)」）的總門店數(shù)目已經(jīng)達(dá)到3,722家（不包括本公司聯(lián)營公司經(jīng)營的門店），遍布全國20個省份及直轄市，繼續(xù)保持中華人民共和國（以下簡稱「中國」）最大的零售連鎖超市公司的行業(yè)領(lǐng)先地位。聯(lián)華超市于二零零三年六月二十七日以H股形式在香港聯(lián)合交易所有限公司（以下簡稱「聯(lián)交所」）上市，是首家于聯(lián)交所上市的中國零售連鎖超市公司。農(nóng)工商超市(集團(tuán))有限公司1994年成立上海市農(nóng)工商超市總公司，2000年5月改制為“上海農(nóng)工商超市有限公司”，2004年5月更名為“農(nóng)工商超市（集團(tuán)）有限公司”，以該企業(yè)為核心組建的企業(yè)集團(tuán)名稱為“農(nóng)工商超市集團(tuán)”。公司創(chuàng)辦人楊德新，現(xiàn)任公司董事長兼總裁。2002年，公司在上海市統(tǒng)計局等單位發(fā)布的第二屆“上海企業(yè)百強(qiáng)”中名列第12位。目前，農(nóng)工商超市集團(tuán)由農(nóng)工商超市、好德便利、好德企業(yè)、好德物流、真德食品、帕爾服飾、伍緣雜貨、好德置業(yè)等8家公司和連鎖經(jīng)營進(jìn)修學(xué)院組成。擁有千家連鎖店，是多業(yè)態(tài)發(fā)展的全國性大型連鎖企業(yè)集團(tuán)。2002年被農(nóng)業(yè)部等九個部門認(rèn)定為“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè)”。上海大潤發(fā)有限公司大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司有潤泰集團(tuán)成立與1996年，以最直接，最生活化的方式為消費者服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，運用電腦化營運系統(tǒng)，快速的在臺灣開店，目前在全臺已成立24個服務(wù)站，為顧客搭建出完整的全臺服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，1997年更在大陸成立〔上海大潤發(fā)有限公司〕，結(jié)合成功的臺灣經(jīng)驗進(jìn)軍大陸，在華北即華東地區(qū)以成立超過60家分店。2001年大潤發(fā)與法國具有45年零售流通經(jīng)驗的歐尚（auchan）集團(tuán)合作，更為邁向國際化連鎖事業(yè)跨進(jìn)一步，在法國，西班牙，葡萄牙，意大利，波蘭，匈牙利，俄羅斯，摩洛哥，中國大陸等的開設(shè)分店，擁有跨國聯(lián)合采購能力的歐尚，使大潤發(fā)的商品及服務(wù)更具競爭力。錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司麥德龍股份公司（MetroAG）常稱作“麥德龍超市”，是德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團(tuán)，是德國股票指數(shù)DAX的成分公司，世界500強(qiáng)之一，分店遍布31個國家。由奧托拜斯海姆（OttoBeisheim）創(chuàng)建，目前總部位于杜塞爾多。麥德龍集團(tuán)是全球批發(fā)市場的領(lǐng)頭羊，在麥德龍和萬客隆（僅限歐洲）品牌旗下?lián)碛卸嗉饮湹慢埇F(xiàn)購自運商場。2005年麥德龍現(xiàn)購自運銷售額達(dá)到280多億歐元，50%的集團(tuán)銷售額來自麥德龍現(xiàn)購自運。麥德龍現(xiàn)購自運是麥德龍集團(tuán)發(fā)展的重要推動力，目前已在28個國家開業(yè)，銷售區(qū)域呈現(xiàn)出高度國際化。蘇果超市有限公司蘇果超市成立于1996年7月，是蘇皖區(qū)域最大的連鎖超市企業(yè)。2007年網(wǎng)點總數(shù)1758家，覆蓋蘇、皖、魯、豫、鄂、冀等六個省份，，現(xiàn)已成為集批發(fā)、配送、物流、加工、目前名列超市行業(yè)第四名，并躋身中國500強(qiáng)企業(yè)第175強(qiáng)。，榮獲“2006中國500最具價值品牌”稱號。同時，蘇果超市又被國家商務(wù)部確定為全國重點扶持的20個大型流通企業(yè)集團(tuán)。 20082012年中國大型連鎖超市未來發(fā)展目前中國本土的中小型連鎖超市大多不重視經(jīng)營理念和市場定位，因此，企業(yè)和企業(yè)之間除了規(guī)模上的差異比較明顯以外，店面的表現(xiàn)都大同小異，讓人無法感受出市場定位有何不同，消費者在購物時隨意選擇一超市就可以了，導(dǎo)致企業(yè)品牌忠誠者越來越少。由于店鋪形象、服務(wù)模式和產(chǎn)品內(nèi)容都同質(zhì)化嚴(yán)重，唯一競爭手段就只剩下大打價格戰(zhàn)。但是由于沒有規(guī)模效應(yīng)和管理