領袖的風采培訓講義(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？ 但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從 70 年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及 80 年代初期對其進 行的自動化改造。 1983 年，沃爾瑪花全年資金預算的 1／ 4 購買了一套衛(wèi) 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 10 頁 共 64 頁 星系統(tǒng)， 1988 年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，到 1989 年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。 而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄褪悄桥械褪杖氲谋镜鼐用瘛ａ槍@批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感： 1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢 地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了 100 多億。 我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當時的 500 強獲得競爭優(yōu)勢 我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是： 1910～ 1920 年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢； 1920～ 1930 年間強調(diào)科學管理； 1930～ 1940 年間是所謂的人際關系管理； 1940～ 1950 年間強調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)； 1950～ 1960 年間強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃； 1960～ 1970 年間強調(diào)經(jīng)濟預測； 1970～1980 年間強調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設計。而進入 90 年代，強調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源 管理、學習型組織與知識管理等。 所以，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個世紀初的“規(guī)模“來獲得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源 在上世紀 80 年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃 、它的知識管理一定都是國際水準。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補充 )能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力 —— 核心競爭力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500 強的老大 根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的 而這 恰恰是格蘭仕所缺乏的。 格蘭仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑 核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學習能力而不是外在資源的強大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢。 “降價是對消費者最大的善意”是一個似是而非的判斷，因為這種判斷不僅不是什么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。 大部分將企業(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心” 過去叫全球生產(chǎn)車間 模式。 這 種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義” —— 將對方的生產(chǎn)線搬過來， OEM 的同時做自己的產(chǎn)品。比如 A 品牌的生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn) A； B 生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)B；多余出來的生產(chǎn)時間就屬于格蘭仕，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時”。在法國，一周生產(chǎn)時間可能只有 24 小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24 小時連續(xù)生產(chǎn)。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期。據(jù)說格蘭仕現(xiàn)在和 200 多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 11 頁 共 64 頁 靠這種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位 ，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業(yè)望而卻步。 這就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu) 勢是靠“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。 當我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點： 。 。 。 所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的 借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢，但是當你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。 日本公司在這方面是最好的例子。 80 年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因為低成本并非長久之計，消費者對產(chǎn)品付費的規(guī)律仍然是：對創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價。當一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。 格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸 我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意。”不錯，電子表基本上沒價了，消費者又獲得了什么？而當卡西歐的 G 系列運動電子表又將價格抬到 100 多美金，反而風行 全球的時候，難道這是“惡意”？ ；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過 60%，絕對的老大，可它如果再擴大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟” 格蘭仕進軍制冷行業(yè)的理由 ，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？消費者真會從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 64 頁 bm 什么是戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢 沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是外在資源 優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強大之路。 沃爾瑪能夠成功運用“價格”獲得比較優(yōu)勢，關鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢：基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。 就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定 只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。同樣 也只有基于核心競爭能力基礎上擴張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力 —— 出色的 后勤物流配送 (存貨補充 )能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。 正是基于這一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?48 小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了近三個百分點。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎？ 不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和管理 完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r間內(nèi)補充商店 85%的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補充完畢，這個過程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供應商之間的動態(tài)配合，做了三個方面的投資與管理：第一，投資建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向 4000家供應商傳遞銷售點數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。 所以，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。正如沃爾瑪?shù)?CEO 戴維格拉斯(David Glass)所說的那樣：我們始終堅持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。而格蘭仕呢？我在《中國企業(yè)家》今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！ 所謂比較 競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)勢，外在的優(yōu)勢怎么可能絕對？ 所以，我認為格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”。當我聽到松下與 TCL 在家電領域合作的時候，當我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“ OEM”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 64 頁 個問題：如果你把所有的制造連同設備 那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢 外包給其他廠家，為你做 OEM，那么你怎么設計你的發(fā)展戰(zhàn)略？ 我覺得這個問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn) 略缺位” 因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去 甚至我在它的戰(zhàn)略目標上，得到的也只是一個含糊的回答：“在涉足的領域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)。”將自己的經(jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領域” 幾乎大部分中國公司都存在這種偏好 ，是不是學 GE 我不知道，但我想送格蘭仕領導層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬限制。” 而在這一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學習很多“做強、做長的道理”。要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家， 在 1962 年的前 10 位廉價零售商中 (沃爾瑪在這一年開設廉價零售業(yè)務 )沒有一家在 20 年后。幾家大型的廉價連鎖店，如 King＇ s、Korvette＇ s、 Mammoth Mart、 、 Two Guys、 Woolco 和 Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？ 如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關 鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。”活爾瑪?shù)臉I(yè)務戰(zhàn)略決策要求與供應商建立伙伴關系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔 (P＆ G)公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的 業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個 70 人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到 1993 年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約 30 億美元的業(yè)務，約為寶潔公司總收入的 10%。 沒有戰(zhàn)略