人力資源管理案例分析閱讀材料(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 田公司的超越成為這一轉(zhuǎn)移完成的標(biāo)志。從此之后，豐田公司成為世界勞動生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，其勞動生產(chǎn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于通用與福特。精益生產(chǎn)方式及其實(shí)質(zhì)眾所周知，豐田公司成功的秘訣是其獨(dú)特的精益生產(chǎn)方式，被認(rèn)為是創(chuàng)造豐田奇跡的核心能力，并在全球得以盛行。早在建廠之前，創(chuàng)始人豐田喜一郎就提出了“不依賴批量生產(chǎn)效果，用較少的產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)與福特同樣的生產(chǎn)水平”的構(gòu)想。因此，通過批量生產(chǎn)以外的手段構(gòu)筑競爭能力達(dá)到甚至超越了批量生產(chǎn)的結(jié)果，成為豐田成功的秘訣。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的設(shè)計(jì)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運(yùn)、銷售和銷后服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。它以消除生產(chǎn)過程中的各種浪費(fèi)開始，然后是不斷改善，從作業(yè)、設(shè)備再到工程，從而使效率不斷地提高，目標(biāo)是降低生產(chǎn)成本。表面上看，豐田精益生產(chǎn)方式的核心是先進(jìn)的制造技術(shù)，然而，大多數(shù)企業(yè)只看到了豐田生產(chǎn)方式中的技術(shù)方面，而沒有認(rèn)識到豐田生產(chǎn)方式中“以人為中心”的實(shí)質(zhì)。豐田公司的前副社長大野耐一（2006 ）指出，支撐豐田生產(chǎn)方式的支柱有兩個：一是準(zhǔn)時化；一是自動化。準(zhǔn)時化與自動化只是降低成本的工具，它與過去“以機(jī)器為中心”的生產(chǎn)方式完全不同。因?yàn)椤皽?zhǔn)時化”需要的是員工之間高度的配合與協(xié)作精神；而“自動化”則反映了員工個人的高超技術(shù)和綜合素質(zhì)，這意味著精益生產(chǎn)必須建立在理解、信賴、團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及高超的個人能力等基礎(chǔ)之上。因此，豐田生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)是 “以人為中心”的生產(chǎn)方式，即提倡用智慧最大限度地發(fā)揮人的潛能（若松義仁等，2008），員工是精益生產(chǎn)體系的核心。由此可見，豐田汽車與其它公司區(qū)別不是精益生產(chǎn)的具體技術(shù)或工具，而是使這些技術(shù)得以實(shí)現(xiàn)的員工的不同。正是由于人力資源的優(yōu)勢使豐田與競爭對手產(chǎn)生了本質(zhì)的區(qū)別。其中，豐田公司篩選員工的過程則構(gòu)成了一個識別有潛能的員工的組織機(jī)制，這種機(jī)制成為組織獲取具有創(chuàng)造力、愿意為組織奉獻(xiàn)其努力、愿意作為團(tuán)隊(duì)的一員工作的員工提供了保障。二、豐田汽車公司選拔機(jī)制的特征基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)的招聘是獨(dú)立于組織戰(zhàn)略的一項(xiàng)職能活動，與組織戰(zhàn)略無關(guān)。然而，豐田公司的選拔過程設(shè)計(jì)是為了識別出最適合公司運(yùn)作模式的人而開展的，首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價值觀以及獨(dú)特的生產(chǎn)方式確定的選拔標(biāo)準(zhǔn)。精益生產(chǎn)模式以強(qiáng)調(diào)對各種形式浪費(fèi)的消除為特點(diǎn)，因?yàn)檎J(rèn)為浪費(fèi)不僅帶來生產(chǎn)成本的上升，也會給員工帶來不利影響，導(dǎo)致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、緊張情緒以及不和諧的人及關(guān)系。因此，企業(yè)提倡通過改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間等進(jìn)行連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)活動。而要達(dá)到這樣的境界，除了崗位技能以外，對員工的素質(zhì)提出了更高的要求。首先，豐田生產(chǎn)方式所依賴的是團(tuán)隊(duì)工作，不僅要求成員執(zhí)行命令，更重要的是積極參與，并要求成員一專多能，相互協(xié)作，因此良好的人際交往能力是保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵素質(zhì)。其次，質(zhì)量是豐田公司的核心價值觀，公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，這要求員工在制造汽車的每一個環(huán)節(jié)都強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，因此需要所雇用的員工必須對于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾，能夠持續(xù)改進(jìn)工作，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。因而在群體面試或行為面試中都會涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問題。這也意味著員工必須具有一定的分析與解決問題能力，具有學(xué)習(xí)熱情和愿意嘗試新事物的渴望，以應(yīng)對各種質(zhì)量問題的挑戰(zhàn)。再次，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是建立在一致性決策的基礎(chǔ)上，例如在其它企業(yè)會鼓勵工人員工努力超產(chǎn)，但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式。這就決定了豐田生產(chǎn)體系需要員工理解精益生產(chǎn)的理念，進(jìn)行大量詳盡的計(jì)劃、勤奮的工作和對細(xì)微之處的專注。另外，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)要求員工具有多樣化技能和能力，因此需要對員工進(jìn)行定期的工作輪換以及柔性的職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)，相應(yīng)地要求員工必須具有開放的思維和適應(yīng)能力，選拔過程中設(shè)計(jì)了問題解決的練習(xí)，為選拔具備這些能力的人才提供了支持。超越“崗位職責(zé)”的要求選拔員工傳統(tǒng)招聘以填補(bǔ)組織空缺為目標(biāo)，評價候選人的標(biāo)準(zhǔn)主要是以勝任崗位職責(zé)為依據(jù)。豐田公司的招聘不僅關(guān)注填補(bǔ)職位空缺，更重視通過招聘獲得和增強(qiáng)組織的核心能力。因此在招聘員工時不僅考查崗位技能和知識，更看重是否愿意學(xué)習(xí)、接受新生事物、喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員，這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力，與大多數(shù)企業(yè)形成鮮明對照。首先，超越崗位職責(zé)的招聘與公司實(shí)行的非專業(yè)化分工機(jī)制有直接的關(guān)系，即每個人都自己的崗位職責(zé)，但是更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，因?yàn)椋掷m(xù)改進(jìn)更依靠全體成員的智慧。其次，競爭環(huán)境的不確定性需要組織應(yīng)對日益激烈的挑戰(zhàn)，而且越來越多的工作需要以團(tuán)隊(duì)合作的方式完成，要求員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)性、靈活性。在這樣的環(huán)境下，公司招聘的員工不再是僅僅為了完成某一具體職責(zé)，而是能夠隨時為整個企業(yè)工作。嚴(yán)格的選拔程序和多重選拔技術(shù)為招募到企業(yè)所需要的員工，公司在選拔員工上花費(fèi)了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例，公司的選拔過程共經(jīng)歷八個階段，而完成整個招聘過程一般要花費(fèi)12個小時左右，招聘初級員工的選拔時間也會達(dá)到810小時。類似地，在對位于美國的豐田汽車公司的求職者進(jìn)行的甄選過程中平均花費(fèi)了18個小時。同時，在復(fù)雜的招聘程序中，豐田公司采用了多種選拔技術(shù)以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)候選人信息的真實(shí)性；通過能力傾向測驗(yàn)評價候選人的技術(shù)能力和發(fā)展?jié)摿?；利用行為面試對?yīng)聘者的能力、技能和個人特征進(jìn)行評價；同時，豐田公司充分利用了評價中心方法的特點(diǎn)，通過讓候選人進(jìn)行分組討論來表現(xiàn)個人與小組中的其他成員之間的相互作用，以進(jìn)一步考察人際交往、分析與解決問題能力；用人部門進(jìn)行的面試則使候選人能夠熟悉所提供的崗位，確保候選人準(zhǔn)確地知道其工作地點(diǎn)、條件以及工作的內(nèi)容；最后階段的上崗觀察則為員工和公司提供了一個雙向選擇的過程。總之，把多種具有不同優(yōu)勢的選拔方法有機(jī)地結(jié)合起來，注重招聘質(zhì)量，全面地考察候選人的特征，為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人提供了技術(shù)保證。候選人高度參與 公司通過實(shí)施現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽，讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實(shí)習(xí)等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參與到選拔過程，確保了候選人了解真實(shí)的工作環(huán)境和工作內(nèi)容，也給候選人足夠的時間確認(rèn)公司是否是自己所需要的類型，也避免企業(yè)選擇錯誤的候選人。經(jīng)過嚴(yán)格的選拔和充分的思考之后，無論是求職者還是公司都做出了十分慎重的決策，保證所招聘的員工是十分認(rèn)可公司價值、愿意為公司奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工。這些既認(rèn)可公司價值觀又具有能力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)造者，取得了競爭對手難以逾越的業(yè)績。而這樣的選拔流程也避免了不合格員工的進(jìn)入以及員工流失的成本，并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓(xùn)與開發(fā)等各項(xiàng)費(fèi)用。三、豐田公司招聘選拔機(jī)制的優(yōu)勢人力資源為精益生產(chǎn)模式提供了保障豐田公司被視為世界范圍勞動生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說取得豐田那樣的結(jié)果，根本原因是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式的背后是具有工作能力、熱情并愿意為公司奉獻(xiàn)的員工。公司認(rèn)為，不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對手的優(yōu)勢的根本途徑，而追求卓越、持續(xù)改進(jìn)、看板管理等實(shí)踐是獲取競爭優(yōu)勢的來源，而要實(shí)施這樣的價值觀和經(jīng)營策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的成功之處在于，復(fù)雜的招聘選拔流程幫助公司識別出這些價值觀和經(jīng)營策略對人力資源的要求，并確定了團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)烈的質(zhì)量意識以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而確保員工基本價值觀念與公司價值觀以及戰(zhàn)略要求的一致性，極大地保障了人力資源的質(zhì)量，避免了為不合格的員工進(jìn)行的培訓(xùn)、教育以及解雇等花費(fèi)，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心能力提供了可能。高度的人員穩(wěn)定性和敬業(yè)精神傳統(tǒng)招聘的最基本的作用是解決企業(yè)的人員補(bǔ)充問題，因此，關(guān)注崗位職責(zé)并根據(jù)專業(yè)化分工所確定的職責(zé)決定員工任職要求。然而，這樣的招聘理念無法解決員工與公司是否匹配的問題，因此帶來人員極大的不穩(wěn)定性，導(dǎo)致花費(fèi)大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價值觀而流動。對企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎(chǔ)，因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)首先需要員工在理念上進(jìn)行融合。豐田公司的招聘通過強(qiáng)調(diào)員工價值觀與企業(yè)文化的一致性，不僅降低了人員流動，并獲得了愿意為公司奉獻(xiàn)的具有高度敬業(yè)精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出，那些員工具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都十分仔細(xì)地對待它們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行‘以價值觀為基礎(chǔ)雇傭’的策略，正是這種價值觀的一致性才獲得了具有高度獻(xiàn)身精神的員工。靈活性的人力資源儲備對團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)改善精神、學(xué)習(xí)能力等素質(zhì)的關(guān)注使員工能力具有更大的靈活性，既滿足了當(dāng)前的需要，又滿足了環(huán)境的迅速變化對人力資源的挑戰(zhàn)。豐田公司認(rèn)為，在消費(fèi)需求多樣化的時代，商品的需求會產(chǎn)生急劇變化，因而不僅需要企業(yè)針對需求量進(jìn)行及時的調(diào)整；還需要企業(yè)不斷開發(fā)適應(yīng)需求的新產(chǎn)品。這些經(jīng)營理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中，更重要的是，它進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為招聘規(guī)劃與招聘實(shí)踐。通過招聘體系保障了人力資源能力的靈活性，這種人力資源的靈活性使得公司能夠迅速應(yīng)對環(huán)境變化，從而超越競爭對手更好地服務(wù)于顧客而取勝。四、對我國企業(yè)招聘選拔的啟示招聘以企業(yè)文化和競爭戰(zhàn)略為指導(dǎo)在戰(zhàn)略人力資源管理理念下，人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的一個重要組成部分，強(qiáng)調(diào)招聘實(shí)踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。為了使競爭戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行，員工必須具備戰(zhàn)略要求的能力，并按照特定的行為方式來開展工作。因此戰(zhàn)略性招聘的實(shí)質(zhì)是通過對公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析，識別實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人力資源特征，繼而設(shè)計(jì)出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法，從而確保獲取有助于公司業(yè)績的人力資源隊(duì)伍。為此，基于組織文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的規(guī)劃是保證招聘成功的關(guān)鍵。因此，在實(shí)施戰(zhàn)略性招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務(wù)特征，公司的經(jīng)營目標(biāo)和價值鏈，明確創(chuàng)造顧客價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)計(jì)和規(guī)劃招聘策略。工作潛力勝過崗位技能、知識豐田公司的實(shí)踐表明，組織的適應(yīng)能力決定了其生存能力，而人力資源的柔性是組織適應(yīng)性的根本途徑。而且隨著經(jīng)濟(jì)知識化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化，員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的“崗位職責(zé)”的要求具有很大的不同，這也對員工的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。在新形勢下，工作小組或團(tuán)隊(duì)成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位，“無邊界工作”、“無邊界組織”相繼出現(xiàn)，傳統(tǒng)的以關(guān)注崗位技能為主的招聘已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行明確的分工變得不現(xiàn)實(shí)。在同一個工作小組或團(tuán)隊(duì)中，為達(dá)到實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，大家共同努力協(xié)作，彼此很難有清晰的職責(zé)劃分。因此，招聘既要關(guān)注崗位的基本技能、知識、經(jīng)驗(yàn)，更要關(guān)注價值觀、個性特征、動機(jī)以及學(xué)習(xí)能力等方面，確保個體保持積極性并致力于真正運(yùn)用其潛力。從關(guān)注短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長期目標(biāo)傳統(tǒng)招聘出發(fā)點(diǎn)是出現(xiàn)了職位空缺，企業(yè)人力資源招聘工作往往是被動地進(jìn)行，因此決定了傳統(tǒng)的招聘是一種被動的工作方式，沒有發(fā)揮招聘對戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，不僅造成人才流動，還對企業(yè)帶來威脅。豐田汽車公司的招聘體系真正體現(xiàn)了招聘工作為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，使招聘活動與公司價值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體，并成為公司取得卓越勞動生產(chǎn)率的重要保障。因此，戰(zhàn)略性招聘要求采用長期的視角，通過適時地進(jìn)行組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源供給的情況分析，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及整體的人力資源狀況，預(yù)期組織對人力資源需求的趨勢，有針對性地做好招聘工作?？傊?，豐田公司的招聘機(jī)制說明，招聘不僅僅是填補(bǔ)職位空缺，它對企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得具有重要的影響。重視招聘工作的戰(zhàn)略地位并使招聘實(shí)踐與公司價值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體，是獲取人力資源和卓越勞動生產(chǎn)率的重要保障。紐約聯(lián)合印刷公司的擇人之道紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理皮爾森先生，此時正在審核瑞約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請擔(dān)任地區(qū)銷售代表的職務(wù)。聯(lián)合印刷公司是同行業(yè)中的最大廠家，經(jīng)營印刷初級教育直至大學(xué)教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學(xué)教授們打交道。約翰遜是由杰麗紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負(fù)責(zé)西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現(xiàn)已清楚地表明其前途無量。在他到公司的短時期內(nèi)，就將在自己負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從少年時代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學(xué)。從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個愛瞎折騰的人。很明顯的一點(diǎn)是在其大學(xué)畢業(yè)后的10年后，他沒有一項(xiàng)固定的工作。在其工作中，持續(xù)時間最長的是在芝加哥做了八個月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今他剛回來。由于沒有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設(shè)法謀生，既然他以往是這種情況，在多數(shù)情況下公司就會自動取消考慮他的資格。但皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進(jìn)一步考慮。這主要是因?yàn)楣镜囊粋€主要銷售商力薦他，盡管這個人很清楚約翰遜的既往。皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時間，同紐菲爾德及其一位朋友顧問，一道會見了約翰遜先生。三人一致認(rèn)為問題關(guān)鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認(rèn)真工作。約翰遜對這個問題抱誠懇的態(tài)度，并承認(rèn)自己沒料到會有這種答復(fù)，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會得到這份預(yù)想的工作。 約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來勝任，他的父母是東部一所具有相當(dāng)規(guī)模的大學(xué)教授，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教