人力資源高級研修培訓講義(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 式進行。（六） 人力資源預算 招聘費用預算（1） 招聘講座費用：計劃本科生和研究生各四個學校，共8次。每次費用300元，預算2400元。（2） 交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元（3） 宣傳材料費：2000元（4） 報紙廣告費：6000元 培訓費用1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元， 社會保障金1999年社會保險金共交納******元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為*****元。 人力資源部 2000年1月5日第二節企業人力資源供不應求的措施當預測企業的人力資源未來可能發生短缺時，可根據具體情況選擇下列不同方案以避免。 將符合條件，而又處于相對富余狀態的人調往空缺職位。 如果高技術人才出現短缺，擬定培訓與晉升計劃，在企業內部無法滿足要求時，再擬定外部招聘計劃。 如果短缺現象不嚴重，且本企業員工又愿延長工作時間，則可根據《勞動法》有關規定，制定延長工時適當增加報酬計劃，這只是一種短期應急措施。 制定提高企業資本技術有機構成的計劃，提高工人勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。 制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者、或聘用小時工等。 制定聘用全日制臨時工計劃。 總之，以上措施，雖是解決企業人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是制定科學的激勵計劃，以及培訓提高員工生產業務技能，改進工藝設計，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。案例、麥當勞公司員工的成長每一個到過麥當勞快餐店的人，都會被它那年輕而富有朝氣的職工隊伍所吸引，他們身著統一的制服，每一張臉上都洋溢著自信的表情；他們不知疲倦，充滿了青年人的虎虎生氣；他們熱情奔放而又細致周到，不愿忽略顧客的任何一個瑣碎的需要……也許人們不大了解，麥當勞還擁有一支規模龐大的年輕人才后備軍，如在美國，這支后備軍有大約35000名大學生組成，他們在課余時間定期到麥當勞打工，他們中的50%將成為公司明天的高級管理人員。他們就像是新鮮的血液，不斷地注入到麥當勞公司里去，成為麥當勞各個階層的中堅力量。麥當勞的年輕人來源非常廣泛，其中真正畢業于飲食服務學校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業后進修了25年的人組成。麥當勞最吸引這些年輕人的，就是給年輕人提供了一條成長之路。這條道路要從辛勞和瑣碎的小事開始，因為每一個剛進入麥當勞的員工，不論他有什么樣的文憑，都必須從零開始。炸土豆條，做漢堡包、烤牛排，每天兩次擦洗門窗，是每一個走向成功的麥當勞人的必經之路。麥當勞的創始人克羅克說，如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監督和指導呢？實際上，在這里從收付款到炸土豆條，每個崗位上都會造就出來未來的餐館經理。這種做法不僅僅鍛煉了麥當勞人吃苦耐勞的精神，而且更重要的一點是，它創造了一種公平競爭的氣氛，使得任何人，無論什么起點的人，都感到自己充滿了希望。不過，飲食行業是艱苦的，在最初的六個月中，新雇員離職率最高，離去的人中，有80%的人對于這些艱苦瑣碎的工作根本就缺乏認識。這樣，剩下來的人大部分都是經受過考驗的年輕人，他們將成為麥當勞的中堅力量。在進入麥當勞814個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。此時，他們就又肩負了更多更重要的責任，每個人都要在餐館中獨擋一面。他們的管理才能也日趨完善。這個階段之后，那些干得有聲有色的一級助理就會進一步升為經理，實現他們當老板的夢想。不過，在晉升之前，他們還需要跨越一個為期十五天的小階段。與前面不同的是，這個階段充滿了歡樂與輕松的閑暇；去芝加哥漢堡包大學進修十五天。三年后，監督管理員將升為地區顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業相當于“麥當勞公司的外交官。”作為公司這一地區的全權代表，他們責任重大，他將是公司標準的捍衛者和公司經營哲學的傳教士。而一個從炸土豆條做起，由麥當勞特有的公司哲學創造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。當然成績優秀的地區代表依然可以晉升，成為更大的區域的地區代表，直到成為麥當勞某一國家或行政區的副總經理、總經理和董事長。和麥當勞公司內快速的晉升制度一樣，麥當勞人的收入變動也是頻繁而快速的。一方面，職員每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。另一方面，就是在同一工作崗位上，工資級別也只在幾個月內是有效的，以后將會很快的提高。所以，在這里僅憑級別或工作時間長短估計一個雇員的收入是很困難的。這同樣是麥當勞吸引年輕人的一個重要原因。比如，在麥當勞法國公司雇員收入變動的程序如下：人們剛進入公司時每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別。而后，人們從第五個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資。兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人已經順利地當上了經理，那么每就可以掙到18萬法郎。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對麥當勞公司從基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐，這是一個不引人注目的大實惠。麥當勞公司非常重視培養團體觀念，這一點與其他公司是一樣的，只是賣當勞更強調這一點。團體觀念在這樣一個工作條件艱苦的行業中是十分重要的，麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。麥當勞還有一個與眾不同的重點特點，即如果某人沒有預先培養自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮，無論你的工作是多么出色你是多么有才華都不能例外。這是麥當勞公司的一項重要規則。這一條規則保證了麥當勞的管理人才不會青黃不接，因為這關系到每個人的聲譽和前途，所以每個人都會盡一切努力培養接班人。麥當勞的升遷制度，工資政策和企業文化，的確值得好好借鑒。第三節企業定員一、 企業定員的概念和范圍 概念 定員是企業單位在用人方面的一種標準。更確切地說，它是企業單位在一定的生產技術組織條件下，為了保證企業生產經營活動正常進行，而規定的各類人員配備的質量要求和數量界限。 范圍 企業定員范圍，從職工工作崗位的性質的特點來看，包括工人、學徒、工程技術人員、管理人員和服務人員，這些人員是企業正常生產所必需的。二、 定員的作用 定員作為一項基礎工作，是企業科學組織勞動力，并在此基礎上進行現代化管理的必不可少的先決條件。 定員是企業組織生產的科學依據 企業要組織生產經營，就要在生產經營程中使勞動力、勞動手段、勞動對象得到合理的結合。現代企業分工細密，協作關系復雜。無論是為了保證企業的發展，還是為了及時滿足市場的需求，都應組織好均衡生產。這就要預先了解生產經營過程中各個崗位、各個階段所需勞動力的質量和數量，合理確定各類人員的比例關系，使和工種、各環節的職工需要量得到保證，從而提高企業的經濟效益。 定員是提高勞動生產率的重要措施 企業要提高勞動生產率就必需注意合理的使用勞動力，企業定員是合理節約使用勞動力的重要保證。定員工作的核心是要求企業在保證生產經營工作需要的前提下，合理節約的使用勞動力，盡可能用較少的人力投入取得較多的成果，用最少的勞動消耗獲得最大的經濟效益。確定了定員，企業在用人方面就有了明確的標準，這有助于各車間，班組、科室注意節約使用勞動力，克服人浮于事、工作散漫、紀律松弛的現象。企業少用人、多辦事，其結果是勞動生產率的不斷提高。 定員是加強勞動紀律的基本保證 勞動紀律是企業各項工作得以順利開展的重要保證。勞動紀律松懈，再先進的管理方法也難以采用。而勞動紀律松懈的重要原因之一，是企業定員工作沒有做好。崗上人員安排過多，仍難完成任務，緊張的工作節奏也無法長期維持。至于因為用人不當，影響到職工收入，更會損害勞動紀律。在這種情況下，單純靠政治思想工作來加強勞動紀律是不夠的，必須與定員定額工作相結合才能解決問題。 定員是實行經濟責任制的必要條件 企業實行經濟責任制的關鍵是處理好職工勞動支出與勞動報酬關系，真正做到多勞多得。這需要認真核定企業各崗位的工作量，合理安排人員。如果在某些崗位上存在人浮于事或降格使用勞動力的情況，這部分職工的勞動能力的發揮就會受到限制，造成他們的勞動能力與勞動支出脫節。這時，即使把職工的實際支出與勞動報酬緊密結合在一起，但職工的勞動能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其勞動積極性仍會受到影響。因此，實行經濟責任制，把職工勞動支出與勞動報酬緊密結合的先決條件之一是作好定員工作，使職工的勞動能力與崗位相匹配，與勞動支出相一致。三、 定員管理的標準 進行定員管理，有一個如何確定員工工作的問題。例如維修車間，一個維修工應該負責幾臺設備的維修？紡織車間，一個擋車工應該看管幾臺織布機？等等。這就需要建立定員標準。定員標準的建立，需要參照技術條件和組織條件，在不同的技術條件或組織條件下，有不同的定員標準。例如隨著自動監管系統的設置，擋車工所看管的織機數量就會增加。在實踐中，不同的員工和不同的企業，工作效益是不一樣的，但定員標準必須相對同意，才能達到標準化管理的要求。每個企業、行業或者國家制定的定員標準，對本企業、行業或者國家有效，稱為企業、行業或國家的定員標準。第三篇組織設計與職務設計（5個課時）第一章人事主管的素質與職責（2個課時）第一節人事主管的職責 企業人事主管的主要職責，就是以經營性的思想、方法和手段，實現企業人力資源的優化配置。企業人力資源的優化配置包括兩個方面的含義：一是因事配人，即根據企業發展的需要，選配合適的人才；二是因人拓事，即根據企業人力資源的優勢和潛力，拓展企業工作。在這里，經營性的思想、方法和手段的運用，是人事主管區別與傳統企業制度下的人事科長的本質內涵。傳統企業制度下的人事科長，是一個單純的執行型管理者。由于不具備經營觀念和市場意識，且在人力資源配置上并無多大的自主權，因而不可避免地導致人力資源配置效益的低下。而現代企業人事主管則要具有使用價值的人作為構成生產力的經濟要素，樹立經營性開發的觀念。 在市場經濟中，現代企業人事主管要把企業職工的才能作為一種無限開發的資源，進行持續的發掘與激勵，把職工看作創造價值的源泉和企業之本，推動企業實行“以人為先”的資源開發戰略；人事主管是根據企業總體目標需求，面對市場變化，在人力資源領域獨立作出判斷、決策并具有實施能力的戰略性管理者。 在企業的經營活動中，人、才、物、信息共同構成決定企業興衰的四大要素。其中人是唯一的能力性要素和本源性要素，其他要素作用的發揮，是以人才配置的優化的人才效益的發揮為前提的，失去了人的能動作用，財、物、信息都不能發揮應有的作用。因此，人是決定企業興衰的第一要素。這就決定了人事主管在企業組織中的重要性和特殊性。在某種意義上說，在一個企業中的所有部門主管中，人事主管當為龍首。三、 人事主管的作用（一） 人事主管的工作是推動企業發展的基本動力人事主管的工作是對企業中的員工有效的進行管理。無論是員工的招聘、錄用、晉升、培訓、考核、還是調整勞動組織合理進行分工與協作，改善工作環境和勞動條件，組織工資、獎勵、保險和福利，其目的都是為了合理節約使用勞動力，降低消耗，提高工效。特別是人事主管要通過組織實施物質與精神鼓勵，不斷激發職工的主觀能動性和聰明才智，為推動企業生產發展和經濟效益的不斷提高，提供充足豐富的動力。（二） 人事主管能夠為為企業贏得在競爭中取勝的制高點 隨著科學技術的迅速發展、市場需求的變化，企業間的競爭將會比以往任何時期都要激烈得多。企業外部社會環境的深刻變化，促使企業竭盡全力去探尋克敵制勝的法寶，首先占領生產經營戰略的制高點。在激烈的市場競爭中，企業為了贏得經營戰略上的勝利，應當占領哪些制高點呢？管理學家認為，有四個制高點，即人才的制高點、技術的制高點、產品的制高點和市場的制高點，而人才制高點是關鍵。 現代企業競爭的實踐證明，企業之間的競爭，實質上是人才的競爭，哪個企業擁有大批高素質的人才，哪個企業就能開發、改進、采用新技術，開發、研制出新的高質量產品，并運用最新的經營戰略和戰術去占領市場，最終在競爭中獲勝。所謂高素質的人才包括三類：一是具有經營戰略頭腦的企業家人才；二是掌握并具有開發能力的管理和技術人才；三是一大批訓練有素，具有敬業、創業精神的職工隊伍。而引進人才，并使人才發揮最大的效益正是人事主管的本職工作。因此從事主管決定著企業能否配置到高素質的人才，占領人才制高點，能否相繼占領技術、產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，即決定著企業的命運。 總之，企業外部環境和內部條件是一個相輔相成的有機整體。如果企業僅有良好的外部環境，而內部缺乏動力，在激烈的競爭中不可能制勝；人事主管之所以成為現代企業 組織中的核心管理者，正是因為企業需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得經營戰略勝利的制高點。第二節人事主管應具備的素質一、 應具備的基礎素質在社會主義市場經濟下，人事主管應具備的基礎素質是： 堅決擁護黨和國家的方針、路線、政策，敢于同歪風邪氣作斗爭的政治素質 具有實事求是，認真負責，勤于思考，不走極端，能自我反省的思想素質 大公無私，舉賢任能，襟懷坦蕩，尊重人才，寬以待人，嚴于律己，遵紀守法，作風民主的道德素質 精力充沛，身體健康，行動靈活，頭腦敏銳，能較好勝任日常工作的身體素質。二、應具備的專業能力素質現代企業人事主管應具備的專業能力素質，可以概括為以下幾個方面。（一） 分析、判斷能力分析判斷能力是對事物本質屬性以及事物之間內在聯系的深刻揭示能力。它可以幫助人事主管在紛繁復雜的現象中，抓住主要矛盾，運用創造性思維，進行科學的歸納、概括、判斷和分析，迅速找出癥結，并在諸多急待辦理的事項中，敏銳判斷哪些是事關全局、必須躬親的重要工作，哪些是影響較小，可由助手辦理的工作；哪些是易出差錯，需和總經理