非人力資源的人力資源管理講義(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 。招聘的六個維度所謂招聘維度，簡單地說，就是主要考核候選人哪些方面的內容。一個人對應聘崗位而言最重要的是其KSA和PMV（知識、技能、能力、個性、動機、價值觀），通常情況下，企業比較重視知識、技能、經驗，而忽略非常重要的綜合能力與個性、價值觀。在人力資源管理當中，有一個任職者冰山模型，講一個人業績的表現，主要是受到冰山之上的K或S，以及冰山之下的APMV這六個因素的影響。圖41 任職者冰山模型確定六個維度的方式確定KSAPMV六要素有兩個方法，需要直線經理和人力資源部門的專業人員一起來完成。第一個方法，就是前面已經講到的職位分析法。職位分析包括兩個部分，即職位描述和職位規范。該方法主要是通過職位描述和職位規范，確定硬條件、軟條件。第二個方法，是能力素質模型的方法。能力素質模型的方法，是看不同的人作同一個崗位的工作，各自怎么樣把任務做得更好。如果說職位分析中，規范是一個任職條件的必要條件，那么能力素質模型可以大致地看成是一個充分條件。考察六個維度的方式（一）如何考察“K”“S”“A”K是Knowledge，專業的知識。對K的考察包括：知識專業測評、案例分析。考察K最直接的方法，就是列出與這個崗位相關的一些專業知識讓其進行答題，這是一個最簡單的方法。還有案例分析，案例當中必須要用到某些專業的知識，這樣可以來考察K。S是Skill，操作性的技能。比如說你能算賬，你能開車，你能畫圖。對S的考察包括：行為面談、現場模擬、實操。對操作性的技能考核的最好方法是實戰。還可以進行行為面試法，就是緊緊抓住其本人親身經歷的具體的事讓他回答相關的問題，如果他經驗不豐富，或者根本沒做過，聽其回答就可以知道。A有兩個含義，第一個叫Ability，綜合的素質和能力；另一個叫經驗。對A的考察包括：行為面談、評價中心、模擬。綜合素質和能力是最難考察的，尤其是一些技術和管理的崗位，需要花更多的時間來考核。也是先考慮實戰方法，那就是前面講的評價中心，或者叫角色扮演，或者模擬一個場景讓他實際演練。（三）如何考察“P”P是Peculiarity，即個性特質。2006年底有一個調查數據顯示，國內已經有47％的外企，在招人以及用人當中，廣泛地運用測評工具。而在國內企業的實踐當中，更多的企業不用測評工具，而是通過面試來招聘，或者是運用實戰性的活動，比如說一些團隊的活動、體驗式的活動、去考察一個人的個性特質。個性特質越來越重要。因為能力而雇用，因為個性而解雇。有的人很能干，招聘進入企業以后由于個性特質的原因，而不能和團隊和睦相處，從而影響了團隊的整體實力，還不如不招聘這樣的人。如何考察P？除了測評的工具之外，大多數的企業是通過面談的方法，或者背景調查的方法，或者團隊活動的方法來考察應聘者的P。古人諸葛亮還提出過一個方法叫“識人七法”，非常經典。P，即個性特質，實質上可以用四個字母——DEPC來表示。198。 支配推動特質第一個特質，支配推動的特質D，即一個人做事的目標感、推動力。他是否愿意去管理別人、組織別人、掌控別人，以及他在工作當中的魄力和決斷力，和他是否很注重做事的結果和效率，都稱之為支配和推動的特質。198。 溝通感染特質第二個特質，溝通感染特質E。每個人身上多多少少都存在溝通感染的特質，也就是說一個人的社交面、熱情度以及他能不能有一個很好的換位思考能力。198。 親和步調特質第三個特質，親和步調特質P。每個人身上多多少少都存在親和步調的特質，也就是說這個人的氣質是讓人感覺到咄咄逼人，還是很有親和力。這種特質可以體現出一個人是否滿意人與人之間相處的和諧度，做事的時候是否希望比較穩健一點，不要有太多的變化。198。 精細規則特質第四個特質，精細規則特質C。即一個人做事的時候，對規則、制度、程序、流程是否看重，還包括一個人做事的認真度、嚴謹度，尤其是對工作過程、細節、品質、專業度的看重。下面通過一些案例，分析一下國內外管理大師所總結出來的成功管理者和領導者所應具備的特質。【案例】全球第一CEO杰克。韋爾奇說，一個成功的領導者、管理者，最重要的特質是4E1P。什么叫4E？第一，正面能量；第二，激發他人；第三，當機立斷；第四，高效執行。1P即指熱情。【案例】麥肯錫法則：全球第一領導力經典有效領導者的典型特性:有緊迫感：雄心勃勃、斬釘截鐵、盡心盡職、喜歡競爭、認真負責、果斷、嚴于律己、居高臨下、充滿活力、中心明確、以目標為導向、勤勉、積極主動、孜孜不倦、多產、頑強。有膽量：積極活躍、富有冒險精神、勇敢、自信、膽大、身體健康、主動進攻、馬不停蹄、冒險。吸引人：迷人、感同身受、善于聆聽、謙遜、熱情、舉止文雅、易受感動、喜愛交際、關心他人、敏感。身心愉悅：開朗、熱情洋溢、充滿希望、幽默、樂觀、積極。【案例】DDI創始人威廉白翰姆博士談：成功管理者的特質他們高屋建瓴，擅長協同合作，迅速處理大量模糊信息，熟練應對國際事務。他們必須是一個卓越的溝通者，能夠將企業需求迅速準確傳達給員工，增強企業執行力。他們必須擅長推動持續變革，并有效地應對任何阻力。他們還需要具有更廣泛的工作經驗。例如許多企業堅持領導候選人要有創業、并購經驗，要有在快速成長公司中工作的經歷，實施過變革或者推動過新的技術，在國外擔任過領導職務等等。否則的話，他們也許不能具備很強的適應性和靈活性，無法在陌生的領域游刃有余。【案例】《哈佛商業評論》的領導洞見謙遜虛心充滿活力直覺敏銳遠見卓識視野開闊富有激情信念堅定學而不輟【案例】柳傳志認為：第一條高理想，重精神，敢冒風險。有的人不一樣，愿意風平浪靜，這是一種，有的人更注重物質，這是先天的含義；第二條是有很強的領導欲望，領導能力、主宰性很強，但是又虛心好學，這可能也是跟先天有關的事情。第三條是能把聰明變成智慧，有很多人有聰明的地方，記憶力很強，學習模仿能力很強。一個優秀的銷售人員有自信心是最重要的，第二個重要的是支配推動的特質D，D質比E質溝通表達更重要。然后是K質，即承受挫敗和打擊的能力，這也是相當重要的。所以在招聘當中，一定要弄清楚應聘者是否具有這幾個特質。如果應聘者自信心不足或是支配性不足，其結果往往是會招到一個很努力做，但是總是做不出成績的業務人員。（四）如何考察“M”“V”、V是什么？M就是動機（motive），V就是價值觀（value）。柳傳志說過，一個人水平不太高還不要緊，只要你認同企業文化好好做，就沒問題；恰恰是那些很能干，但是并不認同企業的價值觀和文化的人最危險，越能干破壞力可能越大。所以我們在招聘當中考核一個人的動機和價值觀，也是很重要的。、V考察M與V的方法有：面談、背景調查、團隊活動和八觀六驗。（五）確定崗位的考核維度KSA是確定面試維度的一個基礎，而勝任能力模型一方面作為深入檢驗一個應聘者綜合能力（A）的工具和標尺，同時也將豐富面試的維度。一個崗位的“合格者”，可能不需要某種能力，而一個“優秀者”則必須具備這種能力。比如：技術開發人員對“市場的敏感度”。在面試中，一般不超過5個面試的維度，平均一個維度的問題不超過3個。一、 引導式問題引導式問題通常是為了引出后面的問題，面試官可以充分預測到應聘者的答案并由此引出后面的問題，因此一般都是封閉式或確認式問題。這類問題放在動機式問題和行為式問題前問的情況較多。如：“您現在還在職嗎？為什么想離職呢？”（前面引導式，后面動機式）。“您的意思是說您在3個月內將那個大區的銷量提升了20％，對嗎？您是怎么做到的呢？在您沒進那家公司之前那個大區的情況是怎么樣的？”（第一個問題是引導式，后面兩個問題是行為式）。引導式問題的另一目的是以簡短易答的問題使應聘者放松，消除應聘者的緊張，從而使應聘者最大程度地發揮自己的真實水平。二、 動機式問題動機式問題最常用的就是求職動機的探尋，也常穿插在行為式問題中。提問常以“為什么……”、“……是基于哪些考慮”等形式出現，且通常會用多個相關的問題互相驗證。如：“您為什么想離開現在這家公司呢？”“您當時選擇這家公司是基于哪些方面的考慮呢？”“您為什么選擇應聘我們公司的這個職位？”三、 行為式問題行為式問題的目的主要是通過探尋過去預測將來，因此重點是對過去關鍵事件的追問，主要用于對工作經驗的考察。提問技巧就是我們常說的STAR 。S——Situation（情境），應聘者工作業績取得的背景，此關鍵事件當時面臨的情況。T—— Task（任務），過去行為事件中任務的具體內容，需達成的目標。A—— Action（怎樣行動），應聘者采取了哪些行動，采取這些行動是基于哪些考慮。R——Result（結果）。也就是說，面試過程中，我們應圍繞應聘者過去實際發生的案例，就其發生情境、需完成的任務、應聘者所采取的行動以及行動的結果這四個要素進行提問，通過了解應聘者過去行為表現來衡量其自身素質與能力是否適合所招聘崗位的要求。通常，可以采用“5W1H”的提問方式。Why（為什么）：詢問原因或情形；When（何時）：詢問事件發生的具體時間；Where（何地）：詢問事件發生的具體地點；Who（誰）：詢問應聘者在事件中的角色和其他涉及人員；What（什么）：詢問行為事件的任務、目標、采用的行為；How（如何）：詢問達成目標的方法、措施。如：“您的意思是說您將那個大區的銷量提升了20％，對嗎？”（引導） “您說您所在大區在3個月內銷量提升了20％，請問是什么時候呢？”“在您沒進那家公司之前那個大區的情況是怎么樣的？”“您那個大區是怎么樣使銷量提升那么多的呢？”“當時整個團隊有多少人？”“您當時是什么職位？在這項工作中屬于什么樣的角色？”“當時公司有哪些產品？都有些什么促銷活動？”“您這個團隊銷售的是哪一類產品？” “在那3個月里，公司其他大區的業績如何？您這個大區的排名如何？”四、 情境式問題情景式問題是假設某種情境，詢問應聘者在該種情景下的處理方法和思維，進而考察應試者的應變能力、解決問題的能力、思維能力等綜合能力。一般而言，本著“要做什么就面試什么”的原則，如果采用招聘職位易遇到的典型情境進行面試，效果會更佳。這樣，一方面可以考察應聘者的綜合能力，另一方面也可間接驗證應聘者的專業技能和工作經驗，與行為式問題一起配合提問，亦可能會產生意想不到的效果。情境式問題一般以“……如果是你，你會怎么樣處理？”、“如果……你會怎么樣？”的提問方式。如：如果你接到客戶的抱怨電話電話，說你的同事在沒有通知他的情況下把兩萬只啤酒運到他的公司，但他根本沒有那么大的倉庫保存，你明知無法立即解決，你會怎么處理？為什么？五、 應變式問題應變式問題應該說兼具了情境式問題和壓迫式問題的特點，屬于情境式問題的一種，一般以棘手情境的形式出現。于一般的情境式問題略有不同的是，應變式問題側重點在于對應變能力的考察。如：如果你的主管用郵件給你分配了任務并說明必須在本周做完且向總經理匯報，同時他一整周都將接受封閉訓練，在此期間不能與外界聯系，而你在看了他給你的任務后卻發現內容寫得非常簡短，你不能完全理解任務的目標。這時候你會怎么辦？六、 壓迫式問題壓迫式問題沒有固定的提問方式，可針對某一問題開展一連串的提問，追根求源，直至無法回答，或者有意識地針對應聘者的弱點提問，看應聘者在突如其來的壓力下是否能保持良好心態并堅持自己的原則與觀點。需要注意的是，壓迫式提問不能對所有應聘者進行，只能對已有錄用意向且招聘崗位確實需要較大承壓能力的候選人實施。總的說來，引導式問題一般貫穿整個面試環節。動機式問題更多用于人力資源部對求職者求職動機的考察上。行為式問題和情境式問題人力資源部和用人部門都會作為重點，但人力資源部更多的側重于情境式問題，也就是綜合能力的考察，在工作經驗上，人力資源部關注的是做了什么，考察的是真實性；用人部門關注的則是做得如何，也就是經驗積累，考察的是專業性，因而面試更多的側重于行為式問題，而情境式問題則主要用來考察專業技能。壓迫式問題則是為了進行壓力面試，壓力面試除了用壓迫式問題提問，還可以用氣勢、環境等進行承壓能力考察。第五講 職業培訓 造就下屬（上）培訓的意義運用實戰的方法招到本企業本部門目標崗位所需的人才后，就要對新進的員工進行培訓。因為人才招聘進入企業以后，他過去的做事章法及一些行為習慣，不一定符合企業的現狀、業務流程及企業文化。在職培訓員工，尤其是塑造一支職業化的員工隊伍，是直線經理人在員工管理過程中一個非常重要的工作。如果你位居管理和領導的崗位，但是你卻沒有承擔起教導下屬的職責，那你還不是一個合格的管理者，跟一般員工沒什么差別。所以管理者不能僅滿足于自己做某些事做得很專業，做得很職業，還需要你通過有效的訓導、不斷的訓練，讓你的下屬成為職業化的員工。員工的職業化培訓培訓既是對下屬的培養，也是對自己的解放。有的經理人原來就是自己對業務做得很好，一到管理崗位以后做事情仍然抓得很細，什么事情都事必躬親，忽略培養下屬。長此以往，不但管理者自身越做越累，還會使自己的下屬缺少發展和施展能力的機會和空間。特別是現在的員工，越來越年輕，越來越希望自己能夠有獨當一面的機會。如果實際工作中管理者依舊對工作抓得那么細，老是抓住不放，其結果是管理者累，下屬也不滿意。那么怎么樣讓下屬明白管理者所要求的工作章法讓下屬能夠掌握做事的技巧？就需要我們經理人給員工做在職培訓，這個培訓越到位，管理者會越輕松。一個員工具有工作行為的基本準則和規范即為職業化。（