人力高師復習小冊子(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 上線、中線和下線。關注消費物價指數(CPA)。在審核人力資源管理費用預算時，一般用同比的辦法，也就是用本年當月的物價與上年同月之比，物價指數被稱為“經濟的晴雨表”。(二)審核下一年度的HRM費用預算預算過程：準確(合理)；不能降低生活水平(合情)；合法。(三)預算HRM費用。即人力成本兩種模式：收入－利潤＝成本(算了再干) 收入－成本＝利潤(干了再算)HRM費用材料成本企業管理費用銷售費用財務費用直接成本間接成本企業總成本生產型企業HRM費用低于科研生產型企業，而商業型企業的HRM費用低于生產型企業。三、審核HRM部門的費用預算。審核HRM費用預算實質是對企業人員結構和數量的審核。原則：分頭預算、總體控制、個案執行某公司人力資源部管理費用項目統計表：活動項目費用項目招聘廣告費、招聘會經費、高校獎學金工資水平市場調查調研費人員測評測評費培訓教材費、教員勞務費、培訓費(差旅費)公務出國護照費用、簽證費調研專題研究會議費用、專業協會會員費用勞動合同簽證費辭退補償費殘疾人安置殘疾人就業保障金勞動糾紛法律咨詢費1辦公業務辦公用品費與設備投資第三章 招聘與配置第一節 招聘的環境分析招聘：企業為其組織中出現的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。招聘在如下幾種情況下發生：①組織自然減員；②組織業務拓展；③人員配置不合理；④新公司的成立；⑤工作性質的變化等。一、招聘外部環境分析(一)技術的變化。一方面，技術革新會使人均勞動生產率提高，對人員數量需求減少；另一方面，技術變革使需要運用新技術進行工作的崗位出現人員空缺，需要招聘能夠掌握新技術的人員。技術的變化影響職位的性質，對勞動力產生替代作用，總的來說，這種變化表現為對熟練工人的負面影響大，對受過高等教育的人則相對有利。(二)產品和服務市場狀況。①市場狀況對用工量的影響(需求增長時增加用工量，萎縮時單位減少人)；②市場預期對勞動力供給的影響；③市場狀況對工資的影響(競爭性很強的市場上動作的單位，在增加員工工資方面的能力是有限的)。(三)勞動力市場。市場的供求關系：①需求約束型勞動力市場(供大于求，勞動力需求方處于有利地位，具有壓低工資、降低勞動條件的可能)；②資源約束型勞動力市場(供小于求，失業率低，工資收入、勞動條件相應較好)。我國普通勞動力市場呈需求約束型，中高級人才呈資源約束型。市場的地理范圍。可以是局部的、區域的、國家的和國際的。普通勞動力在局部市場招聘；高技能人員區域性勞動力市場招聘；專業管理人員在國家勞動力市場招聘；特殊人員如科學家在國際市場招聘。(四)競爭對手：招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等。(五)其它因素：政府管理、社會文化、教育狀況。二、招聘內部環境分析(一)組織戰略：指單位為自己所確定的長遠性的主要目的與任務，以及為實現此目的及完成此任務而選擇的主要行動路線和方法。不僅對應聘者提出了技能要求，而且要求應聘者的態度和性格特征與組織文化相吻合。(二)職位的性質：①職位的挑戰性和職責(讓Ｂ級人干Ａ級事能激發Ｂ級人的上進心，但要注意其工作責任心、虛心好學及潛在能力)。②職位的發展和晉升機會。(三)組織內部的政策與實踐：人力資源規劃、內部晉升政策。第二節 招聘規劃與吸引策略一、制定招聘規劃的原則人力資源規劃：根據組織的戰略目標，科學預測組織在未來環境中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保對人力資源在數量和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益。(一)充分考慮內部、外部環境的變化。內部變化指組織戰略、人力資源政策及內部員工流動變化，外部變化指技術條件、勞動力市場、法律法規變化。組織的戰略目標是人力資源規劃的基礎。(二)確保單位員工的合理使用。現有員工的開發管理，是招聘規劃中首先應解決的核心問題。科學準確地掌握現有員工配置狀況及預測出來的員工內部供給狀況，是招聘規劃中最重要和最困難的一環。(三)使單位和員工都得到長期利益。招聘規劃必須兼顧組織目標和員工個人目標，優秀的招聘規劃是使單位和員工都得到長期利益的計劃，并能使單位和員工共同發展。二、招聘規劃的分工與協作(一)高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規劃的指導思想和總體原則。包括：①審核和批準招聘規劃以及工作分析；②制定招聘的總體政策；③確定招聘錄用的標準。(二)部門經理：用人需求的一切信息以及以后的挑選工作。①提供本部門空缺職位的數量和類型；②參加對本部門應聘者的面試、篩選工作。(三)人力資源部門：由最高管理層決定的招聘總政策需要由相關部門來實行，而人力資源部門是當然的核心單位。①它需要同有關部門一起研究員工需求情況；②分析內外部因素對招聘的影響和制約；③制定具體的招聘策略和招聘程序；④進行具體的招聘工作，對候選人進行招聘、篩選和錄用；三、吸引應聘者的因素招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應聘者。了解吸引應聘者的因素，應做以下調查：①分析目前已經在單位里工作的員工來單位的吸引力；②了解本單位最近一個時期的招聘情況和效果；③了解優秀的單位具有哪些共性特點。優秀單位吸引人的優勢：①高工資和福利；②良好的組織形象；③單位和職位的穩定性和安全感；④工作本身的成就感；⑤更大的責任或權力；⑥工作和生活之間的平衡。⑦此外，有出色的上司和同事；實現彈性工作時間；強調開放的溝通和以人為本的管理風格；一個學習性組織；工作本身對社會的貢獻等都是吸引應聘者的因素。四、吸引人才的策略：①與職業中介機構保持緊密聯系；②留意建立自己的人際關系網(集會上發名片等)；③向應聘者介紹企業的真實信息(防止過高或過低的期望)；④利用廉價的“廣告”機會(贈送印有單位網址的紀念品)；⑤營造尊重人才的氛圍(宣傳重視人才的理念)；⑥巧妙地得到候選人的名單(班級通信錄等)。第三節 選拔與評估人員選拔實際上是一個不斷選擇和淘汰過程，在整個招聘活動中處于核心的地位。選拔的步驟：篩選申請材料(簡歷、履歷表)；預備性面試；知識技能測驗；心理測試；結構化面試；其他評價中心測試(如情境面試)、身體檢查、背景調查等。一、職業心理測試(一)特點：心理測試根據抽樣原則制作測試材料，經標準化程序，來間接測量個體能力、能力傾向、興趣、性格等個性特點及差異。心理測試是代表性測定：經過科學選擇的代表性樣本行為，抽樣原則選取。心理測試是間接性測定：潛在的、深層次的、主觀的個性特點及其差異。心理測試是相對性測定心理測試是標準化(程序、方法、環境)測定。(二)心理測試的種類能力測試：目的：通過對人的非生活經驗積累而形成的能力來預測被測試者在某一職業領域的發展潛能。提供對個體一般能力水平的鑒定結果，為更好地預測個體在各職業領域的成就高低提供依據。分為：①一般能力(智力)測試：比奈－西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多。②特殊能力(能力傾向)測試：目的在于評價個體在某方面的發展潛能，尤其適應于缺乏經驗的應聘者。目前應用較多的有：一般能力傾向成套測試(GATB)和鑒別能力傾向成套測試(DAT)、機械傾向測試、文書傾向測試等。人格測試：用于測量性格、氣質等方面的個性心理特征。(1)自陳量表：又稱自陳問卷，是測量人格最常用的方法。自陳量表有：①卡特爾十六種人格因素問卷(16PF)、②梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表(MBTI)、③教育和職業計劃的自我指導探索(SDS,影響最大，霍蘭德)。SDS提出人格分成6種：①常規型(遵循規則)、②藝術型(想象力豐富、求新，外向)、③現實型(喜歡跟技術打交道)、④社會型(喜歡跟人打交道)、⑤研究型(貪說、細心)、⑥管理型(自信、控制)。分析：①看藝術型與常規型、現實型的差距是否較大。②將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。③針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。(2)投射測試：給受測者提供一些意義不明的刺激圖形，讓受測者在不受限制的情形下做出反應，測試人格特質(內在動機、需要、態度、愿望、價值觀)。包括：羅夏克墨漬測試和主題統覺測試。興趣測試：興趣測試主要測查人在職業選擇時的價值取向。對預測銷售人員的可培訓程度及職業潛力有較高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員的預測亦有中等水平的效度。學業成就測試：測試經過訓練所獲得的知識、技能和成就。適用于選拔專業人員、科研人員和技術性人員。(三)心理測試的衡量標準：一個好的心理測試應該經過嚴格的標準化，具有較高的效度、信度，具備有代表性的常模。　　標準化：①測試題目的標準化(測試內容相同)；②施測的標準化(環境、時間限制、指導語相同)；③評分的標準化(評分方法和寬嚴趨向一致)；④分數解釋的標準化(采用常模做分數解釋依據)。　　效度：衡量測試有效性的指標。主要方法：①結構效度(測試測量到所要測的心理屬性嗎)；②內容效度(測試對相應的心理屬性的測量達到了何等準確度，對活動內容的反映程度如何)；③效標關聯效度(通過測試能夠在多大程度上提高決策準確率)。　　信度：衡量測試結果是否穩定、可靠的指標。如果測試結果穩定、可靠，則重測信度高、同質性信度高、評分者信度高。　　常模：是一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結構，包括它的集中趨勢(通常用平均數表示)和離散趨勢(通常用標準差表示)。它能說明某一測試結果分數相對于同類被測試者所處的水平。　　(四)心理測試的選用要求　　時間：不宜過長，否則易引起受測者的疲勞和反感且給具體實施帶來困難。　　費用：在不損害測試準確性和有效性前提下，盡可能選用質優價廉、耗時少的測試。　　實施：除非專業人員足夠，一般選用簡單并易執行的測試為宜。　　表面效度：指測試看起來是什么，太淺顯或太深奧，受測者不會誠心合作。通俗化　　測試結果：須由專家解釋還是人人能懂；測試結果只使用一次還是具有永久性。　　(五)使用心理測試的要求：從客觀、科學的角度揭示人的心理特征。　　(1)要對使用心理測試的人進行專門訓練；　　(2)要將心理測試與實踐經驗相結合；　　(3)要妥善保管好心理測試結果；　　(4)要做好使用心理測試方法的宣傳。　　二、結構化面試：是由有資格的考官，設計好的標準、要素、程序、時間、方式進行的評價過程和方法。采用專門題庫、評價標準和評價方式，面對面交流。根本特點是嚴謹的結構：①考官的構成有結構；②測評的要素有結構；③測評的標準有結構；④面試的程序和時間安排有結構。　　(一)結構化面試的設計程序(步驟4點)分析崗位要求，建立測評要素體系(通過與優異者關鍵事件訪談確定崗位勝任特征)。確定題目構成，設計編排面試題目：原則：先易后難、先簡后繁，先一般性問題，后專業性問題。結構化面試四種題型：①智能型：就某些熱點問題征求應試者觀點和看法，測試其分析、綜合、判斷等邏輯思維能力。從條理性、是否能為自己的選擇的觀點做出合理的解釋等方面進行評分。②情境型：通過問題設置某種情境和任務，考察應試者是否具備應對素質和應對能力。關鍵在于設置問題情境要符合招聘職位的實際情況和要求，盡可能使考生進入這個情境去投向自己的真實想法。③行為型：通過問題、插話和追問等方式，了解應試者在某典型事件中行為反映能力素質。(STAR模式：當時情景、任務、行動、結果)④投射型：通過給應試者看一張主題不明確的圖片的講述，投射測試測察人格特征，主要測試成就動機等深層次勝任特征。明確評分標準，規劃測評實施過程。面試成績評定表采用等級評分的方式，評分等級在511個之間，一般對每題的每個評分等級都有明確的評價說明。對整個測評實施過程做出詳細而具體的規劃。包括：日程安排、職責分工、環境布置、材料準備、意外應對等。　　(二)結構化面試的準備　　材料準備：面試人員情況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分對照表。　　環境要求：考場相對獨立、安靜、不受外界干擾。室內寬敞、明亮、通風，冷暖適宜，布置整潔，考官與應聘者位置安排合理，室內禁止吸煙。建議如下：①考場布置簡樸，張貼畫淡雅；②為考生備飲用水和紙巾；③考官服飾莊重；④考官與考生距離不要太遠；⑤場外有專門接待人員，避免前后考生交流。　　人員準備：一般主考官1名、考官6人、核分員1名、引導員1名，其中面試考官由3種人組成：人力資源部門主管、用人部門主管、人事測評專家。(三)結構化面試的實施技巧掌握面試程序的技巧：音量正常，有導入語與考生建立信任的技巧：①問一些輕松問題；②注意目光接觸；③點頭示意。把握時間進度的技巧：一般5分鐘測1個問題。提問、追問和插話的技巧：提問用自然語言；追問目的是引導考生，重在行為表現，是補充性；插話是描述性的而非判斷的，平等的而非權威的。避免評分誤差的技巧：①測評人員要反復理解試題的意圖和評價標準的含義； ②要從測評全過程的角度對測評要素進行全面的評價； ③要注意運用多種感觀觀察考生的動作、姿態和表情等非語言行為； ④不要逐題對號評價； ⑤最終評價時，應考慮考生在有關測評要素中的整體表現。　　認知偏誤包括：①第一印象、②順序效應(連續幾個差的情況下對接下來一般者給出較高評價)、③評分趨勢(普遍趨高、趨中或趨低)、④光環效應(以點蓋面)、⑤從眾影響。三、評價中心技術(一)評價中心的概念：是一種高級人才測評技術。將受測者置于一個逼真的模擬工作情景中，采用多種測評技術，觀察和評價其心理、行為表現。主要特點是情景模擬性。起源于德國心理學家哈茨霍恩等人1929年建立的一套挑選軍官的多項評價程序。評價中心已成為各國企業界公證的一種預測效度較高的人員選拔方法，主要用于高層管理者的選拔。　　(二)評價中心的特點　　針對性：有針對性地模擬特定的工作條件和環境，在工作情景和壓力下實施測評。　　綜合性：將各種人才測評方法相互結合在一