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中小企業(yè)信息化論文——erp(編輯修改稿)

2025-12-09 04:36 本頁面

　

【文章內(nèi)容簡介】扁平式結(jié)構(gòu)，這樣就促進(jìn)了組織正式制度的建立，決策點下移，增加了基層作業(yè)者根據(jù)實際情況及時進(jìn)行決策的機(jī)會，削弱了管理者的個人性格意志對企業(yè)運作的影響，提高了底層員工的積極性。第三章中小企業(yè)信息化進(jìn)程中遇到的問題第一節(jié) 中小企業(yè)信息化進(jìn)程中遇到的問題中小企業(yè)在信息化建設(shè)方面一直是步履艱難，徘徊不前。雖然 CAD、財務(wù)管理、人事管理等單元系統(tǒng)在中小企業(yè)中有較為廣泛的應(yīng)用，但真正實施ＥＲＰ的中小型企業(yè)才不過 5000 家，成行業(yè)的大面積推廣應(yīng)用還很少。到目前為止，企業(yè)級管理系統(tǒng)在中小企業(yè)的使用率只在 50％左右，而同樣在歐洲的使用率則在70％。從總體上來說我國 ERP 應(yīng)用還處在起步階段。主要原因是：１ .認(rèn)識問題主要是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對 ERP 認(rèn)識不足，加上有許多企業(yè)實施ＥＲＰ失敗，對一些想上ＥＲＰ的企業(yè)帶來很大的負(fù)面影響。２ .資金不足上 ERP 需要幾十萬甚至上百萬的資金投入，這對于運作資金缺乏中小企業(yè)來說，是一筆不小的開支。３ .人才缺乏尤其是即懂管理又懂信息技術(shù)的人才太少，是制約中小企業(yè)的另一個因素。有的企業(yè)實施了 ERP，培養(yǎng)了幾名核心骨干，但因為待遇及發(fā)展空間問題，這些人員又很難留住，致使有些已經(jīng)實施的系統(tǒng)癱瘓。４ .本地化程度差在軟件實施的過程中，有的軟件廠商為了搶占市場，過于遷就企業(yè)提出的不合理要求，在程序設(shè)計過程中固化了企業(yè)原有的落后流程。國外 ERP 軟件則存在本地化程度不夠的問題，其軟件不完全符合中國的制度和文化，費用昂貴，一般企業(yè)難以承受，而且有些售后服務(wù)不夠及時。５ .軟件市場混亂 ERP 軟件市場混亂缺乏中立的咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，政府缺乏對軟件行業(yè)的有效管理。第二節(jié) 案例分析在中小企業(yè)密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業(yè)的 ERP 實施失敗的經(jīng)歷。這三家企業(yè)前兩年開始 ERP 選型之前，對 ERP 系統(tǒng)及其效用、風(fēng)險都有粗淺的認(rèn)識，也很迫切地希望通過 ERP 系統(tǒng)的實施解決企業(yè)現(xiàn)有的一些經(jīng)營管理問題，在選型的時候特別關(guān)注軟件功能與企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)模式的匹配，忽略了對實施者背景、經(jīng)驗、能力、服務(wù)效率等方面的考察，當(dāng)時因為覺得臺灣某 ERP 軟件的功能、臺灣顧問的講解都很親切（比較貼近各自企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務(wù)），價格又低，所以就選擇了這款由國內(nèi)著名公司銷售、實施的 ERP 軟件產(chǎn)品。但隨著實施的開始和深入，三家企業(yè)都明顯感覺到實施人員的企業(yè)經(jīng)驗不足、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺，不能針對企業(yè)的管理難點進(jìn)行診斷分析，軟件功能的實現(xiàn)沒有解決企業(yè)的問題，甚至沒有提高業(yè)務(wù)處理的效率，而且實施過程中的基本維護(hù)和服務(wù)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的要求。最后，三家企業(yè)都很無奈地放棄了他們的 ERP項目。是比較典型的 ERP 實施失敗案例。通過對以上述失敗案例的分析和思考，企業(yè) ERP 系統(tǒng)沒有取得 “成功”或者實施價值的原因，主要有以下幾方面：１ .認(rèn)識有誤區(qū) 很多企業(yè)從選型，到商務(wù)，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認(rèn)識到 ERP 項目是一個管理項目，而不僅僅是 IT 技術(shù)項目。很多企業(yè)沒有認(rèn)真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務(wù)管理需求，沒有設(shè)定切實可行的實施目標(biāo)，對 ERP 項目的預(yù)期或者過高或者過低。２ .基礎(chǔ)不扎實 ERP 系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ)，首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，例如物品編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、期量標(biāo)準(zhǔn)、倉庫貨位等等，都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準(zhǔn)備，也很難落實到最適合的技術(shù)管理部門去做，因為技術(shù)管理部門通常承擔(dān)了繁重的設(shè)計、技術(shù)支持等工作。其次是管理基礎(chǔ)，包括業(yè)務(wù)流程是否順暢、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等，企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是ERP蘊含的先進(jìn)管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ)，還是保障 ERP項目成功實施的前提。３ .選擇方式欠妥很多 ERP 項目的夭折和不成功，實際上是從企業(yè)選型方法的確定，就已經(jīng)可以預(yù)見到的。中小企業(yè)對 ERP 項目普遍采用招投標(biāo)的方式來選型，因為招投標(biāo)的主要目的是比質(zhì)比價，適用于那些比較規(guī)范、能明確界定邊界、不容易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進(jìn)行比較判斷的商品或項目，而企業(yè)對 ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標(biāo)的預(yù)期、對涉及到很 IT 技術(shù)的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內(nèi)容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)歷、支持團(tuán)隊、資源協(xié)調(diào)效率、等等，很難在招標(biāo)評價體系中得到體現(xiàn)，所以就只有“比價”，比價的直接后果就是 ERP 軟件供應(yīng)商和實施者對實施資源的低價值匹配！４ .措施不到位很多企業(yè)的“一把手”沒有直接領(lǐng)導(dǎo)或參與ＥＲＰ項目的實施，高層的推動力不夠；中層的推動力缺失；沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解 ERP 實施方法的項目實施小組；面對實施初期大量、繁復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒有落實到具體的責(zé)任部門；過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理流程和管理方法，不愿意根據(jù)ＥＲＰ系統(tǒng)的管理邏輯進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等。何謂“ ERP 實施失敗”？就是企業(yè)在投入了一定的資金、資源和一系列企業(yè)活動，啟動并實施以 ERP 系統(tǒng)為主要內(nèi)容的信息化項目之后，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導(dǎo)致項目停止，或者是因為 ERP 軟件的功能和實施者的解決方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的真實管理需求

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