微軟公司績效管理體系設計方案介紹(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 的 市 場 和 銷 售 渠 道 。 　 　 從 1995 年 至 1999 年 是 微 軟 在 中 國 發 展 的 第 二 階 段 。 在 這 一 階 段 ， 微 軟 在 中 國 相繼 成 立 了 微 軟 中 國 研 究 開 發 中 心 、 微 軟 全 球 技 術 支 持 中 心 和 微 軟 亞 洲 研 究 院 這 三 大 世 界級 的 科 研 、 產 品 開 發 與 技 術 支 持 服 務 機 構 ， 微 軟 中 國 成 為 微 軟 在 美 國 總 部 以 外 功 能最 為 完 備 的 子 公 司 。 　 　 從 2022 年 至 今 ， 微 軟 進 入 了 在 中 國 發 展 的 第 三 階 段 。 這 一 階 段 的 微 軟 中 國 將 以 與中 國 共 同 進 步 與 共 同 發 展 為 目 標 ， 加 大 對 中 國 軟 件 產 業 的 投 資 與 合 作 ， 在 自 身 發 展 的 同時 ， 促 進 中 國 IT 產 業 發 展 自 有 知 識 產 權 。 這 不 僅 確 定 了 微 軟 在 中 國 長 期 發 展 的 戰 略 ，16 / 34表 明 了 微 軟 “把 最 先 進 的 電 子 信 息 技 術 帶 給 中 國 ， 與 中 國 計 算 機 產 業 共 同 進 步 ”的莊 重 承 諾 。 　 　 微 軟 中 國 公 司 深 知 自 己 的 成 功 離 不 開 政 府 部 門 的 支 持 、 業 界 伙 伴 的 信 任 和 廣 大 用 戶的 厚 愛 。 翹 首 未 來 ， 微 軟 愿 與 中 國 信 息 產 業 攜 手 ， 繼 續 努 力 ， 共 同 邁 向 更 加 燦 爛 的 二 十一 世 紀 。 　 　 微 軟 在 中 國 的 慈 善 事 業 。 在 微 軟 的 官 方 博 客 可 以 了 解 微 軟 的 動 態 。 　 　 微 軟 （ 中 國 ） 有 限 公 司 宣 布 ， 向 地 震 災 區 捐 款 100 萬 元 人 民 幣 ， 援 助 災 區 人 民 ；并 在 第 一 時 間 創 建 了 內 部 賑 災 網 站 ,　 迅 速 向 其 員 工 發 出 號 召 ， 動 員 大 家 伸 出 援 手 ，踴 躍 捐 款 。 與 此 同 時 ， 微 軟 中 國 還 成 立 了 客 戶 支 持 行 動 小 組 ， 主 動 為 受 災 地 區 的 微 軟 客戶 提 供 技 術 支 持 ， 幫 助 受 影 響 的 客 戶 提 供 IT 系 統 恢 復 重 建 。 微軟最新動態2022 年 2 月 20 日 微 軟 收 購 雅 虎 ， 已 獲 得 歐 盟 批 準 ,經 歷 了 整 整 8 個 月 的 等 待 ,美國 司 法 部 和 歐 盟 執 委 會 無 條 件 批 準 微 軟 的 搜 索 合 作 協 議 。 微 軟 挑 戰 谷 歌 搜 索 業 龍 頭 地 位的 行 動 又 往 前 邁 進 了 一 大 步 。 根 據 雙 方 此 前 達 成 的 協 議 ,微 軟 將 成 為 雅 虎 搜 索 的 技 術提 供 商 ,而 雅 虎 將 獨 家 負 責 兩 家 公 司 全 球 范 圍 內 的 搜 索 廣 告 銷 售 事 務 ,但 具 體 將 使 用 微軟 網 絡 廣 告 平 臺 。 歐 盟 委 員 會 發 表 聲 明 稱 ,廣 告 客 戶 和 網 絡 出 版 商 預 計 ,這 一 交 易 “將 強 化 互 聯 網 搜 索 和 搜 索 廣 告 領 域 的 競 爭 ”。 　 　 據 了 解 ,微 軟 和 雅 虎 去 年 7 月 簽 訂 為 期 長 達 10 年 的 網 絡 搜 索 合 作 協 議 ,此 為 微 軟組 建 在 線 業 務 以 抗 衡 谷 歌 所 作 的 最 大 努 力 。 過 去 四 年 中 ,微 軟 在 這 一 領 域 已 經 輸 掉 50億 美 元 。 可 以 說 ,雙 方 達 成 交 易 的 進 展 非 常 緩 慢 。 從 2022 年 開 始 ,雅 虎 與 微 軟 曾 就 一 系 列的 收 購 、 建 立 伙 伴 關 系 和 組 建 聯 盟 的 問 題 進 行 過 討 論 。 此 后 ,微 軟 收 購 雅 虎 的 邀 約 遭到 時 任 雅 虎 首 席 執 行 官 楊 致 遠 的 拒 絕 。 這 一 交 易 的 失 敗 ,以 及 雅 虎 業 績 的 不 斷 下 滑 ,也 導 致 了 楊 致 遠 的 下 臺 。 而 在 等 待 獲 批 的 這 8 個 月 中 ,雅 虎 搜 索 市 場 份 額 流 失 了 近 五分 之 一 。 微軟公司的人力資源管理現狀微軟對人力資源管理的原則是：需要人力時，立即到市場上去找最現成的、最短時間內能擔當某個具體工作的人。對人員培訓的原則是：5%通過培訓，95%靠自學和在職“實習”；公司業務在員工沒有能“跟著成長”時，就已被淘汰。 這個原則對公司利益是不錯的。但是，由于微軟選用人的原則是注意非常具體的技能和經驗，選到的人立即被放在非常具體的職位上，高速運轉使得許多人不可能找到時間和精力去進行專職之外的“自學”、“實習”，從而難以擴展、提高能力和知識。 微軟不在乎人員的流動，最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧，是否每一個具體的工作都有最好的專才在做，對于微軟來說，速度和結果是最重要的。 蓋茨總結過微軟的“最好的員工”所具有的特質，其中有這樣幾條： ①對產品、技術有強烈的興趣，甚至是布道者般的虔信和激情； ②與公司一致的長期目標和思維，能自我激勵和不斷自我完善； ③具有特長的知識和技能，有迅速學習的能力； ④專注于競爭對手，從競爭對手學會更聰明的做法，避免它們的錯誤； ⑤會思考，更會行動；能夠迅速決斷，承諾結果。 17 / 34企業的人力資源，最重要的是薪酬體制和績效體制。它是吸引人才最重要的手段，過去十幾年里，微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。微軟的薪酬構成中，薪金部分只處在同行業的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。但是，“持有微軟股權”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。 它的設計是這樣的：相當級別以上的員工被雇用即得到一部分認股權，按當時市場最低價為授權價，所授認股份分期在幾年內實現股權歸屬，員工可以按授權價認購已歸屬自己的股權，實際支付的認購價與認購當時市場價的差價就是股權收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權獎勵——取決于個人的績效和對于公司的長期價值。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風險。對于員工也沒有風險：股權歸屬時如果市價不高不必著急，盡可能等到升值再認購。唯一可能的風險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補不回來了，可是，這在微軟的歷史上還沒有過（最近有所下跌）。這種方法在已經或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強有力的績效管理體制。 微軟公司的績效管理現狀 微軟的績效管理理念微軟的績效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。 微軟的績效管理構成微軟對員工的績效管理體制主要成分有三個：個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。 個人任務目標計劃由員工起草，由經理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用努力提高，大幅度改進之類的模棱詞語），現實而必須具有較高難度。 績效評分曲線的形狀和角度是硬性的，不許改變（各級分數的百分比是規定的，最佳和最差的比例都很小）。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務目標計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。 微軟的績效體制能不斷地驅使本來優秀的人群更努力地進取競爭，置優秀的一群于危機感的壓力之下，使其自覺保持巔峰競技狀態。 年度加薪、授權、獎金與績效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進入績效觀察期。一個進入觀察期的人通常就會主動辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認購權這是最沉重的損失。 微軟的企業績效管理系統BPM 的目標是確保微軟實現其戰略目標。 除公司的 IT 需求外，每個團隊還要從其目標和價值主張中派生出自己的策略。 目標宣言清楚地表達了團隊的目標。 意向宣言清楚表達了團隊根據其任務想要得到的結果，與業務單位的意向是一致的。 行動計劃是從策略中定義的，它是團隊管理為實現遠景目標而開發的關鍵性業務計劃。行動計劃通常的跨度為三年。 Microsoft IT 經理每年都要進行審查，以了解團隊、業務單位、公司或市場的變更。 他們每年還要召開會議來調整 Microsoft IT 的行動計劃，以便該行動計劃與他們支持的所有 7 個微軟業務單位的行動計劃保持一致。 在每年的會議期間，Microsoft IT 經理都會定義幾個我們稱之為“戰略”的關鍵項目，實施這些戰略的目的是交付當前財年的預期行動計劃結果。 這些戰略提供了一年的工作重點，同時對資源進行設置分配，以便于執行適當的操作以實現策略目標。18 / 34要實施戰略計劃，需要進行詳細的規劃，才能取得成功。 必須確定一個推動活動執行的團隊，在其中包括團隊成員，并明確每個成員的職責和所有權。 戰略計劃必須指出團隊取得成功所需的資源，例如預算或與其他團隊的依賴關系。 高水準的計劃必須包括關鍵里程碑、交付成果以及至關重要的成功因素。 最后，戰略計劃還必須根據至關重要的成功因素定義出標準的度量過程。 此過程涉及檢查進度，并根據需要采取適當的措施。期望結果便是戰略計劃的實際成果。 這都是一些短期目標，只有實現了這些短期目標，才能實現年度戰略計劃，只有實現了年度戰略計劃，才能實現給定長期策略的中期戰略。 負責戰略計劃的團隊會執行一項投資回報分析，以預測企業價值并調整相應的資源。 團隊管理層對所涉及的活動進行優先級劃分，并從團隊成員處取得提交承諾。 最后，團隊管理層定義度量過程，在其中包括進度檢查和預定義的修正措施。Microsoft IT 管理層和 IT 服務經理在一年之中進行若干次會面以評估進度。 他們每月召開一次戰略會議，每季度與 IT 管理高層召開一次行動監督委員會會議，每半年召開一次預算及行動計劃評估會議。 績效考核體系的設計思路績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。為加強和提升員工的工作績效，提升企業整體素質，增強企業競爭力，規范公司對員工的考察和評價，特制定本方案。 績效考核的目的（1）衡量與決策。績效考核是一種控制手段，是人員錄用 任職 晉升 淘汰 培訓 獎懲 薪酬等人事決策的依據。（2）開發。績效考核可以確定培訓需求，并為開發員工潛力提供依據，也是檢驗培訓與開發工作的手段。（3）行為指南。績效考核明確工作的標準，為員工調整工作行為提供參考和指南。（3）促進溝通。將績效考核的結果向員工進行反饋，可以促進上下級之間的溝通，使雙方了解彼此的愿望，達到有效地加強和保持良好的績效。 績效考核的原則要 開 展 績 效 考 核 工 作 ， 首 要 回 答 的 問 題 就 是 為 什 么 要 開 展 績 效 考 核 工 作 ， 這 個 問 題不 加 以 明 確 ， 勢 必 使 績 效 考 核 陷 于 盲 目 。 企 業 要 開 展 績 效 考 核 工 作 ， 核 心 問 題 是 使 企 業 的 戰 略 目 標 得 以 順 利 實 現 。 要 實 現 戰略 目 標 ， 人 是 其 中 最 關 鍵 的 因 素 。 如 何 使 人 力 資 源 發 揮 最 大 效 能 ， 調 動 人 的 積 極 性 ， 使企 業 各 級 管 理 人 員 都 有 使 命 感 ， 進 而 發 揮 創 造 力 ， 使 公 司 具 有 運 行 活 力 ， 進 而 對 人 力 資源 進 行 整 合 ， 使 優 者 得 其 位 ， 劣 者 有 壓 力 并 形 成 向 上 動 力 ， 使 企 業 目 標 在 優 化 的 人 力 資源 作 用 下 得 以 順 利 實 現 等 問 題 ， 正 是 績 效 考 核 所 要 解 決 的 最 本 質 的 問 題 。(1)公 平 原 則 　公 平 是 確 立 和 推 行 人 員 考 績 制 度 的 前 提 。 不 公 平 ， 就 不 可 能 發 揮 考 績 應 有 的 作 用 。 (2)嚴 格 原 則 考 績 不 嚴 格 ， 就 會 流 于 形 式 ， 形 同 虛 設 。 考 績 不 嚴 ， 不 僅 不 能 全 面 地 反 映 工 作 人 員的 真 實 情 況 ， 而 且 還 會 產 生 消 極 的 后 果 。 考 績 的 嚴 格 性 包 括 ： 要 有 明 確 的 考 核 標 準 ； 要有 嚴 肅 認 真 的 考 核 態 度 ； 要 有 嚴 格 的 考 核 制 度 與 科 學 而 嚴 格 的 程 序 及 方 法 等 。 (3)單 頭 考 評 的 原 則 對 各 級 職 工 的 考 評 ， 都 必 須 由 被 考 評 者 的 “直 接 上 級 ”進 行 。 直 接 上 級 相 對 來 說最 了 解 被 考 評 者 的 實 際 工 作 表 現 (成 績 、 能 力 、 適 應 性 )， 也 最 有 可 能 反 映 真 實 情 況 。19 / 34間 接 上 級 (即 上 級 的 上 級 )對 直 接 上 級 做 出 的 考 評 評 語 ， 不 應 當 擅 自 修 改 。 這 并 不 排 除間 接 上 級 對 考 評 結 果 的 調 整 修 正 作 用