現代企業規范化管理方案講座(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 當總經理，那么現在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團做總監。并不是她一走，微軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運作得很好，這些外國企業本身有一套規范化管理的東西。管理問題的實質有一個比喻，就是我們的管理系統是一個賽車，管理人員是賽車手，車手的技術水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開的是一輛桑塔納，那你還是競賽不過奧迪或者奔馳。管理的變革就等于換一部車，換一個更現代化的車。規范化體系也是這樣，就是要你在規范系統上升級換代，就是你原來那種管理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過建立規范化的管理制度來解決。【總結】在經歷了“四個階段”后，一些企業陷入困境。加入ＷＴＯ后，在管理理念及體制等方面，對企業提出了新的挑戰。目前我國企業面臨的諸多問題，要立足于通過建立規范化的管理制度來解決。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 劇變環境下企業家的思考【本講重點】劇變環境下企業家的思考企業應對劇變環境的主要策略【名言】大多數經理陷入麻煩是因為他們忘記了反復思考。——卡爾維克，神秘的大學教師劇變環境下企業家的思考快速反應，以變應變“快速反應、以變應變”，就是思想必須跟著形勢的變化作出快速反應。隨著企業的變化，調整企業管理模式、金融方針、金融戰略，以變應變。所謂宏觀的市場變化主要是指政府的方針政策的變化、國際形勢的變化，本行業的國際市場總的變化和發展趨勢。日本陸島建設公司是一個世界性規模的建筑企業，雖然它只是一個企業，但是它的信息中心——日語叫做情聯播。他對市場的變化，尤其是宏觀市場的變化注意不夠。我們中國的企業反應很遲鈍，比如前幾年，曾經出現過“可口可樂”的污染事件。“可口可樂”被用戶查出里頭有污染，其實這是一個很好的市場機遇。現在“可口可樂”在中國的飲料市場是“大哥大”，中國的飲料企業好像對這種事件無動于衷。實際上這是一個很好的市場機遇，無論“健力寶”也好，“旭日升”也好，都沒什么反應。那么“可口可樂”很快會處理自己的危機，轉過來仍然占據很大的市場。比如員工最近辭職的很多，那你就要注意是不是給員工的薪酬低，是不是另外一個競爭對手出現了，在不斷地挖我的人？對這些，企業領導人都應該非常敏感，時時刻刻都要考慮公司要進行管理上的變革。隨著外界形勢的變化，公司的管理有沒有需要改進的地方。以長期戰略代替短期利潤●如果年營業額超過五千萬元，在國內目前狀況來說是個大企業，這時候就要把戰略提到第一位。大企業一定要做長線打算，不要做短線打算。所謂長線就是戰略性思考，不要過于追求年度利潤，而要追求長期利潤。●對于戰略的重視程度應該提到首位了，把短期經營目標作為行動導向的企業肯定是短命的。●美國“通用”汽車公司總裁杰克威爾奇用了20年左右的時間，把公司的總資產從120億美元提高到3000億美元，將近30倍。成功靠的是戰略，而不是追求短期效益。杰克威爾奇上任以后，戰略思想就是不單單做產品，而要做服務。做產品是做硬件，是很容易的，有機器就可以做出來。做軟件是做服務，做服務最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優勢，所以杰克威爾奇的一個戰略思想就是把“通用”逐步轉化到做服務。開始時，大概服務所帶來的營業額只有15%左右，經過20年的戰略變革，現在服務營業額已經從過去的15%占到50%。就是50%是產品，50%是服務。成功當然跟杰克威爾奇的管理手段、方法有關系，重要的是他的管理戰略。●中國的企業家要克服追求短期利益的投機心態和浮躁心理，建立長期的戰略思想。追求短期效益這種心理狀態叫做浮躁狀態，尤其是剛剛起步的民營企業家，或者比較年輕、社會經驗不成熟的人很容易做發財夢。在短期內賺幾百萬、幾千萬，目前已經沒有這種機會了。在市場競爭、規則相當嚴格的情況下是沒有暴利的。只有踏踏實實去做，踏踏實實取得效益，你才能夠發財。【自檢】下表所列問題你做到了嗎？永遠不忘學習第一是學習，要不斷學習其他企業的先進管理、先進技術，不斷得到外界變革的信息，使自己適應這種環境的變化。技術上人家已經前進了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發。產品別人早就賣了，你還投入很大精力做研發，沒必要。整體水平不是單項，有些企業通過了ＩＳＯ9000認證，很驕傲。其實通過ＩＳＯ9000認證已經不是什么了不起的事情了，現在大部分企業都通過了。要學習新的東西，還要繼續進步。美國學者佛萊特的形勢法則學習的同時還要不斷思考，思考企業存在哪些問題，如何進行管理變革，如何超過管理對手。企業家要永遠不忘學習和思考，美國有個學者叫佛萊特，他講行事法則——就是思考幾個問題：●重新思考我們屬于什么行業？●重新思考我們屬于什么行業最有利？●重新思考我們應該怎樣從事這個行業？●重新思考我們應該怎樣才能把這個行業做好？中央電視臺《對話》節目有一個香港的企業家，他說企業如果不在這個行業內做到第一第二就不去從事其他行業，他說得很有道理。我們的企業家一會兒做這個，一會兒又想做那個。在哪個行業內最有優勢？在這個行業內怎么才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？——這是要思考的，也是美國學者佛萊特提出的行事法則。企業應對劇變環境的主要策略建立企業規范化管理體系，使企業搭建新的管理平臺就是說換一個更現代化的“車”，才能跑得快。把企業搞好，使企業走上規范化管理軌道，不是簡單的事情。，但是實施推動的時候就縮回來了很多事情實施起來很困難，考核很麻煩。必須下狠心，來推動企業建立規范化的體系。，因為很多事情都要做，而且必須規范從心理學上講，人有“舒適區”，就是在這種情況下已經很舒適了，一改變它就不舒適。比如睡覺通常睡兩個枕頭很舒適，后來由于頸椎不好，大夫說不要睡兩個枕頭，就改睡一個枕頭，特別別扭，但是睡了一個月、兩個月，睡一個枕頭就舒適了，這個時候如果再睡兩個枕頭，覺得不舒適。在管理層面也是這樣，比如原來可以隨便到財務借錢，現在必須先審批，覺得很別扭。這時候要服從規范化的管理規則，克服怕苦怕累或者懶惰思想。建立正確的科學的決策管理系統經營層只做經營活動，重大決策要董事會討論，再重要可能要股東會討論。董事會里少數要服從多數，多數人持有意見，可能決策有問題，保證決策的科學性。有的企業名義上有董事會、監視會，一些由國企演變來的有限責任公司還有黨委會、指導會、工會。董事會就是黨委成員，監視會就是工會主席，實際上沒有真正做到法人治理結構，還要進一步規范，才能保證決策的科學性。企業尤其是大企業，每一個決策都應該非常慎重小的失誤就可能帶來破產或者倒閉，這個時候應該聘請一些外界的專家參與決策。最近證監會規定中國的上市公司必須有1／3的獨立董事，獨立董事基本請的是外部管理、財務專家及外部法律顧問、投資顧問。實際是為企業建立一個專家咨詢系統，專家可以更客觀地從專業角度對決策進行論證，提出意見。通常我們認為一個企業應該建立兩套咨詢班子，一套是技術咨詢班子，一套是管理咨詢班子。技術咨詢班子就是對于整個企業的技術，在整體發展趨勢上進行論證，管理咨詢班子針對企業的管理方面提出更科學的建議和意見。建立這樣兩套咨詢班子，來保證決策的正確性。很多企業也想決策科學，但是沒有市場資料。比如不知道其他企業到底營業額是多少，競爭對手到底實力有多大，今后技術發展趨勢也不清楚，沒有國外資料，這時候就要求建立一個決策的專業數據信息庫。信息庫的來源人們叫做搜集競爭情報。競爭情報不是特務系統獲取的，是用政黨手段，通過合法資料取得的。現在介紹企業管理的報紙很多，經常介紹企業的情況，介紹上市公司的情況，這些數據都應該保存下來，形成自己決策的專業數據庫。將來有決策問題需要討論的時候，隨時可以查到，隨時能夠拿這些信息進行數據分析。任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能夠使問題更清楚。任何東西都有對立面，有對立面才能把問題討論清楚。建立財務風險管理體制建立財務風險管理體系，建立財務風險防范體系。很多企業還沒有意識到財務方面的風險，從決策方面來說，比如決策失誤能夠造成財務風險或者說某些設備的購置所帶來的財務風險。一個企業先后從國外引進兩條生產線，這兩條生產線投入以后都達不到原來的設計水平，比原來預計的效益差多了，實際上就帶來了財務風險。在設備購置以前，就應該論證。另一方面就是企業員工的財務風險防范，比如說一些銷售部門或者地區銷售經理，或者一些分公司的領導人，在公司不知道的情況下把大批資金劃走或者挪做他用、貪污，這種財務風險要防范，所以要建立一套財務風險防范和管理體系。做任何決策以前，首先要做財務預測。如果購置設備，會帶來什么效益，不購置會帶來什么損失，或者購置以后經營成本會增加多少，等等。在企業運行過程中要進行財務分析，對前一階段比如按月或者按季度。對企業的金融進行財務分析，哪些費用多，哪些費用少了。比如市場宣傳力度不夠，可能費用投入少了。有些費用花多了，要不時進行財務分析工作。現在財務人員的工作，不單單是記帳算帳，這些工作實際上是核算工作，要把財務預測和財務分析當作財務工作的重要組成部分。財務風險的防范成本過大，就要健全預算管理。比如一件工作從項目投入運營到中間人員、設備的成本共花多少錢，然后做預算，最后要按照預算來花錢。如果超過預算就說明原來預算不對，或者有什么特殊情況發生，一定要講清楚。財務部門應該通過預算來控制成本，這一點我們和外國企業、港澳臺企業有很大差距。建立企業管理信息化系統，因為這是企業快速反應的一種手段原來，我們是先發文，然后打字，然后印刷，最后發傳真——這種速度太慢了。企業要隨著市場快速反應，管理信息化系統必須建立。如果企業還沒有建立，應該及時來做這項工作。手工太慢了，很麻煩。如果有計算機的話，數據可能隨時就填進去了，到月底就會生成積累，速度就更快，規范化管理水平就提高了。企業要實行管理信息化，所有的員工尤其是管理干部必須會計算機。不會操作計算機，只能拿手寫文件，還要找打字員，這樣適應不了企業規范化管理的發展。現在年輕同志大部分都會，老同志要克服思想上的恐懼和怕麻煩這些心理。培養企業核心競爭力企業要盡快培養自己的核心競爭力。企業核心競爭力就是企業的創新能力。或者說這個能力你有而別人沒有，這才叫核心競爭力。會賣白菜不是核心競爭力，你會別人也會。但是如果要開發一個軟件，別人不會可能就你會。核心競爭力才能使企業在市場競爭中戰勝別人，企業的核心競爭力就是在市場競爭中能夠勝過對手的具有獨特優勢的關鍵技術、關鍵程序、關鍵機制所決定的巨大的資本能量和運營實力。最近還有一種提法，企業的核心競爭力主要是企業領導人的洞察力和預見力。這個提法也是很新很正確的，企業核心競爭力主要表現在企業領導人能不能夠看得遠，能不能夠對市場非常敏感。能夠預見問題就是一個戰略管理問題，這也是企業核心競爭力之一。【總結】中國加入ＷＴＯ以后，企業將面臨一個新的競爭環境。在這種劇變環境下企業家一定要以變應變、快速反應，克服追求短期利益的投機心態和浮躁心理，以長期戰略代替短期利潤。努力培養企業核心競爭力，建立企業規范化管理體系。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 企業規范化管理體系介紹【本講重點】建立“以人為本”的管理理念和思維現代人力資源管理的特征、目標和職責企業管理規范化平臺ＣＲＧ及ＳＭＳ體系介紹【名言】管理的傳統觀念正在走向窮途末路。——邁克爾哈默（生于1940年），業務重整專家規范化管理體系的核心 人力資源管理建立“以人為本”的管理理念和思維新經濟時代——人力資源時代20世紀年代，人力資源管理逐步發展。有人力資源部的企業越來越多，對人力資源管理重要性的理解越來越深刻。1998年以后，人力資源管理在國內已經走向成熟。很多企業都建立了人力資源管理機構，建立了一套比較完整的人力資源管理機制、制度和體系。雖然現在還有一些企業叫人事部、人事處或勞人處，但是估計起碼有80%以上的企業叫人力資源部。這不單單是名詞的改變，而是一種思想觀念的轉化。，人是人、財、物、技術、信息五大資源中最可寶貴的因為知識是在人的腦子里，人是知識的載體，所以要以人為本，建立“以人為本”的管理理念。2000年以前的叫法是知識經濟時代，從去年開始，有了一種新提法——新經濟時代。企業競爭力首先體現在人才的競爭上，新經濟時代是以人力為資本的時代。只有依靠優秀的人才，企業才有競爭力。加入ＷＴＯ以后，出現了很多專門以“挖人”為職業的“獵頭公司”。“獵頭公司”的出現，讓人幾多歡喜幾多愁。神州大地狼煙滾滾，中國人才呈現大跳槽的局面。全球范圍內所有企業都十分重視人才，建立了很多人力資源的激勵機制。比如，現在中國很多企業開始推行高級管理人員的股票期權制，或者叫做股份期權制。高級管理人員除了工資，還有因投資技術或管理能力的回報——股份的期權制。現代人力資源管理與傳統人事管理的區別最大的區別是思想觀念、理念不一樣。，對人的管理從原來的靜態管理走上動態管理的道路計劃經濟體制下，人事管理主要管的是檔案。從上大學那天起，就有一個檔案，入團申請書、入黨申請書、立功受