現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理方案講座-資料下載頁

　　

【正文】 60。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就是企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略。制定、實施和評價企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程，叫做企業(yè)的戰(zhàn)略管理。確切地說，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的最高決策者，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的宗旨，分析企業(yè)內部條件和外部環(huán)境，確定發(fā)展目標和方向，制定、實施和評價總體謀劃的全過程。【忠告】戰(zhàn)略管理是企業(yè)頭等的重要大事，是企業(yè)生死攸關的問題！！！戰(zhàn)略管理是對企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營目標、業(yè)務范圍、資源配制等全局性、長遠性的重大問題所做的總謀劃和決策。因為企業(yè)的內外部環(huán)境在不斷變化，所以戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向，是企業(yè)追求的目標。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營方向和目標的綱領性的規(guī)劃和設計，對企業(yè)經(jīng)營管理所有方面都具有普遍的、全面的、權威的指導意義。如果一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略，無異于盲人騎瞎馬。一位企業(yè)家說：“不求做大，但求做精”——做大不一定就等于做強。“聯(lián)想集團”的總裁柳傳志曾經(jīng)提出，企業(yè)發(fā)展的“三要素”一是搭班子；二是定戰(zhàn)略；三是帶隊伍。這是將近二十年來，在市場經(jīng)濟的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經(jīng)驗之談。其中第二條就是定戰(zhàn)略。中國大概有60%或者70%的企業(yè)，特別是中小企業(yè)，沒有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，“老和尚侃山——走到哪兒說到哪兒”。這是中國企業(yè)的一種尷尬現(xiàn)實。現(xiàn)在，相當多的企業(yè)領導人開始認識到戰(zhàn)略管理的重要意義。一些大型企業(yè)不惜重金，請專家顧問幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略。例證【例2】20世紀70年代初期，海灣戰(zhàn)爭使全世界石油緊缺，油價上漲。日本根據(jù)當時的國際環(huán)境，決定研究節(jié)能性汽車，這個戰(zhàn)略是正確的。耗油量很低的汽車，市場上很搶手。為了節(jié)能，采用的都是薄鋼板，車非常輕。這些例子證明，根據(jù)外部的市場環(huán)境和自身條件，來確定新的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠最終取得成功。戰(zhàn)略管理的特點確定經(jīng)營范圍企業(yè)首先要確定在什么領域內經(jīng)營，是在一個領域還是多個領域；如果是多元化經(jīng)營，哪個領域是重點，這是戰(zhàn)略研究的第一個大問題。【例1】ＩＢＭ在開始的時候，曾經(jīng)考慮過這樣一些問題：搞大型機、ＰＣ機還是兩者兼顧？自己開發(fā)軟件還是就用“微軟”的？自己做微處理器還是用“英特爾”的微處理器？經(jīng)過研究，最后決定以ＰＣ機為主，采用“微軟”的軟件，采用“英特爾”微處理器，自己集中力量開發(fā)ＰＣ機。【例2】現(xiàn)在我們的一些企業(yè)特別是民營企業(yè)，有了一點資本，腦子就開始發(fā)熱。既搞這個又做那個，精力分散。臺灣的“臺塑大王”王勇慶的戰(zhàn)略是“上下游一體化”，雖然他也是多元化經(jīng)營，但是他的多元化是上下游關系。而不像我們的企業(yè)領導人，看到最近保健品很賺錢，他也去開發(fā)保健品，明天一看房地產公司很賺錢，他馬上就去開發(fā)房地產，沒有正確的、科學的戰(zhàn)略。環(huán)境適應性環(huán)境適應性就是制定發(fā)展戰(zhàn)略的時候，要考慮與外界環(huán)境的關系。外界環(huán)境對企業(yè)有很大影響，要解決企業(yè)跟外界環(huán)境如何對接以及如何適應的問題。首先要對環(huán)境進行分析，了解目前外界環(huán)境的特點。然后研究外界環(huán)境有可能對企業(yè)帶來哪些影響，根據(jù)這些來決定企業(yè)戰(zhàn)略如何去適應外界環(huán)境。外界環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟的、科技的等等，特別要注意國家政策環(huán)境的變化。像中國加入ＷＴＯ以后，外界環(huán)境發(fā)生了大的變化。這時候就要考慮如何適應外部環(huán)境，要熟悉世貿組織規(guī)則。【案例】20世紀80年代，大型計算機需求增加，ＰＣ機市場需求減緩。ＩＢＭ為了適應外界環(huán)境的這種變化，為了爭奪市場份額，開始加強對大型機的研究力度。戰(zhàn)略也是隨著外界環(huán)境的變化而變化的。資源適應性資源適應性就是要知道企業(yè)有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。解決企業(yè)經(jīng)營或與其所擁有的資源和能力適應性問題。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。全局性發(fā)展戰(zhàn)略是全局性的問題，戰(zhàn)略影響企業(yè)的各部門并涉及各種決策。從經(jīng)營目標、方向一直到組織的結構、人員配置、作業(yè)方式、經(jīng)營活動內容、活動規(guī)模、人員組織方式、管理人員、日常決策等，都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有關。長遠性沒有長遠考慮的決策不是戰(zhàn)略決策。長遠性的意思是要有三年或者五年等的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對于傳統(tǒng)產業(yè)一般要求有五年規(guī)劃。對于高薪技術產業(yè)，因為發(fā)展比較快，一般要求有三年規(guī)劃。復雜性因為未來情況的不確定性導致戰(zhàn)略決策的復雜性。戰(zhàn)略是要企業(yè)用整體的觀點進行管理，需要協(xié)調不同背景、利益、責任和觀點的人員達成一致，包含組織結構的變化等。【自檢】請將你公司戰(zhàn)略管理的特點填入下表內：表6－2 確定公司戰(zhàn)略管理【總結】這一講介紹了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有關內容。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關系企業(yè)生死攸關的大問題，好的戰(zhàn)略使企業(yè)發(fā)展，戰(zhàn)略決策的失誤就會導致企業(yè)失敗。戰(zhàn)略管理有很多特點，本講主要講了六個特點：一是確定經(jīng)營范圍，二是環(huán)境適應性，三是資源適應性，四是全局性，五是長遠性，六是復雜性。制定長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，要考慮到內外環(huán)境的變化等許多因素，避免“短視”行為。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 挑戰(zhàn)未來—企業(yè)需要戰(zhàn)略【本講重點】戰(zhàn)略管理階段劃分戰(zhàn)略管理體系介紹【名言】戰(zhàn)略是革命，而其他所有的東西是策略。———加里哈默爾（生于1954年），顧問和作家戰(zhàn)略管理階段劃分規(guī)劃階段第一個階段是戰(zhàn)略規(guī)劃階段，或者叫戰(zhàn)略制定階段，是指在規(guī)定組織使命、制定組織方針、選定組織戰(zhàn)略等方面的決策。在這一階段，主要是通過對企業(yè)內外部環(huán)境和各種市場調研資料的分析來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括組織方針、經(jīng)營目標、經(jīng)營方向等。實施階段第二個階段是戰(zhàn)略的實施階段，是指在建立組織結構、開展組織活動、監(jiān)控組織行為等方面的決策。戰(zhàn)略制定好以后，要推動戰(zhàn)略的實施，也就是要把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的內容落實到企業(yè)的經(jīng)營活動中去。評價階段第三個階段是戰(zhàn)略評價階段，或者叫做戰(zhàn)略評估階段。戰(zhàn)略經(jīng)過一段時間的推動和實施以后，就需要回過頭來總結一下，看看在實施過程中有沒有缺點，戰(zhàn)略制定過程中有沒有什么問題，制定的戰(zhàn)略合適不合適，有沒有需要修改的地方。戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理框架下面這張示意圖叫做戰(zhàn)略管理的框架。比較詳細地說明了戰(zhàn)略規(guī)劃階段、戰(zhàn)略實施階段和戰(zhàn)略評價階段的關系，有機地將各項工作結合在一起。圖7－1 戰(zhàn)略管理框架示意圖戰(zhàn)略制定（ｓｔｒａｔｅｇｙｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎ）（1）外部及行業(yè)環(huán)境分析外部環(huán)境分析1外部環(huán)境分析2（2）企業(yè)內部環(huán)境分析企業(yè)內部環(huán)境通常是指人、財、物、技術、信息、管理六個方面：人是企業(yè)最寶貴的資源。戰(zhàn)略設計之前，要對公司現(xiàn)有人員進行分析，進行人才戰(zhàn)略的策劃。企業(yè)現(xiàn)在有沒有所需要的優(yōu)秀人才？企業(yè)對人有什么樣的需求？如果公司是做游戲軟件，編程的大概需要20名，現(xiàn)在只有5名，還要再招15名；做動畫需要5名，而現(xiàn)在只有兩人；做文字編輯的需要兩名，等等。財就是財富、資金。要詳細了解和認真分析內部企業(yè)的財力。●企業(yè)現(xiàn)在有多少資本？●企業(yè)運作到某種程度，●需要多少資本？●還缺多少？●缺了怎么辦？●向銀行貸款還是吸收大股東？◆物舉例：有沒有生產某種產品的流水線？沒有，就要從國外引進。從意大利引進還是從西德或韓國引進？什么樣的生產線最經(jīng)濟、最合理？原材料從哪兒來？需要什么樣的原材料？供應商大概有多少家？這些供應商目前的狀況怎么樣？◆技術目前我們的產品在國際上處于什么樣的技術水平？是第幾代？是不是先進？跟別人的差距多大？短期內技術上會不會有一個新的跨越？如果現(xiàn)在還采用的是比較落后的技術，那就得考慮技術更新，制定技術發(fā)展規(guī)劃。比如，計劃在第一個五年之內掌握國際最新技術，在國際這個技術行列排到前列。◆信息信息化管理要達到或者已經(jīng)達到什么程度？是不是企業(yè)所有的地方都要安裝計算機？要不要建立自己的局域網(wǎng)？要不要做ＥＲＰ進行資源的整體優(yōu)化和內部管理？需要投入多少錢？什么時候進行策劃分析？◆管理通常所講的資源是指人、財、物、技術、信息這五大資源，這里我們增添一個資源———管理資源。目前處于一種什么樣的管理狀況？近幾年會有什么的提高？比如計劃在一年之內，實現(xiàn)規(guī)范化管理的12個模塊的所有要求，再過一年要實現(xiàn)ＩＳＯ9000認證，再過一年要做ＥＲＰ，實行資源優(yōu)化，等等。管理方面的規(guī)劃也是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。第一步 確定企業(yè)任務解決“做什么”的問題，如：是做軟件還是做硬件？是做服裝還是做羊毛衫？第二步 內外部環(huán)境分析第三步 建立長期發(fā)展目標在內外部環(huán)境分析的基礎上，確認所確定的企業(yè)任務、方向是正確的，或者是不正確的，進行修改，建立長期發(fā)展目標。第四步 確定備選戰(zhàn)略———制定好幾種方案。一是著眼于不同的領域。比如產品經(jīng)營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化發(fā)展戰(zhàn)略等等。二是著眼于階段性。比如前三年怎么樣，后兩年怎么樣，或者將五年發(fā)展規(guī)劃成兩大階段，總之是分階段。第五步 確定戰(zhàn)略對備選戰(zhàn)略進行研究，或者請專家來進行論證，最終確定。【自檢】請制訂你的公司戰(zhàn)略：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________●步驟1：任務●步驟2：環(huán)境●步驟3：目標●步驟4：方案●步驟5：確定戰(zhàn)略實施（ｓｔｒａｔｅｇｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）按照戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃確定年度目標。比如：確定第五年達到一個億的銷售額，那么第一年達到2000萬元，第二年達到4000萬元，第三年達到6000萬元，第四年達到8000萬元。把整體目標分解成年度目標。按照戰(zhàn)略方向調整組織結構。已經(jīng)制定了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這時候回過頭來考慮一下組織結構有沒有問題，需要不需要做一些調整。調整完組織結構，確定了流程，確定了管理標準，就要按照我們的規(guī)范化體系，制定一些配套的規(guī)章制度。規(guī)章制度是戰(zhàn)略實施的一種保障。規(guī)章制度確定之后，就要確定公司的年度預算，將來在實施過程中怎樣控制成本。在戰(zhàn)略指導下，培育企業(yè)文化需要做哪些工作。比如：要建立企業(yè)小報，定期地向員工發(fā)布信息，建立內部電視網(wǎng)絡，建立俱樂部，等等。在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，建設企業(yè)的信息管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略評價（ｓｔｒａｔｅｇｙｅｖａｌｕａｔｉｏｎ）在實施過程中要不斷地檢查原來的分析正確不正確，如果計劃沒有變化就說明戰(zhàn)略是正確的。戰(zhàn)略正確不正確的唯一檢驗標準是企業(yè)的績效，績效是戰(zhàn)略評估的一個最重要的措施。根據(jù)績效檢查的結果，對局部的一些問題采取一些糾正措施。比如五年戰(zhàn)略規(guī)劃實施一年后，發(fā)現(xiàn)有問題，在第二年的時候就要及時進行修正。戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的關系與區(qū)別【總結】上一講介紹了什么是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的特點。本講對戰(zhàn)略管理的三個階段以及主要內容進行了講解。三大階段的主要工作也叫做戰(zhàn)略的管理體系，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價組成完整的戰(zhàn)略管理體系。組織上企業(yè)應該有一個部門專門負責戰(zhàn)略規(guī)劃，有的企業(yè)管理部具體負責這項工作。規(guī)模比較大的企業(yè)，除了有企業(yè)管理部，還有戰(zhàn)略管理部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第8講 戰(zhàn)略管理分析方法【本講重點】戰(zhàn)略管理的幾種分析方法【名言】策略是當你有事可做時所做的事情，戰(zhàn)略是你無事可做時所做的事情。———無名氏SWOT及其他分析方法引言：戰(zhàn)略管理的分析方法簡介PEST分析競爭因素分析BCG矩陣分析SWOT矩陣分析（總體環(huán)境分析）PEST分析即總體環(huán)境分析。PEST四個英文字母是政治、經(jīng)濟、社會、技術這四個英語單詞的字頭，合起來就是PEST。上一講已經(jīng)講過對政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境四方面進行詳細分析。通常采用矩陣式的方法，就是在坐標中分成四個象限。如拿政治和經(jīng)濟兩個做坐標，政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境都好的情況下，就應該發(fā)展。政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境都不理想的情況下，就不能發(fā)展。環(huán)境一個好一個不太好時，就要適當考慮，可以發(fā)展也可以不發(fā)展。PEST分析通常用于企業(yè)外部環(huán)境分析。如果企業(yè)要進入某一個新的行業(yè)，或者老企業(yè)要進入一個新的產品領域，就要分析會遇到哪些競爭因素。如下圖，主要來自四個方面的競爭：圖8－1 競爭因素分析●潛在的替代產品開發(fā)比如，原來錄像機生產量很大，但是出現(xiàn)了一種潛在的替代產品———ＶＣＤ。ＶＣＤ出現(xiàn)以后，錄像機的銷售馬上下降。電視的出現(xiàn)，對電影行業(yè)是很大的打擊。不論哪一種產品，都會出現(xiàn)替代產品。當替代產品處于優(yōu)勢的情況下，老產品就會受到?jīng)_擊。●潛在