企業面對行業競爭者的一般競爭戰略(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 軟飲料和冷凍食品這樣的新行業，實行市場多角化經營。 (6)收縮防御(Contraction Defense)。有時，在所有市場陣地上進行全面防御會力不從心， 從而顧此失彼，在這種情況下，最好的行動是實行戰略收縮——收縮防御，即放棄某些薄弱 的市場，把力量集中用于優勢的市場陣地中。例如，美國西屋電器公司將其電冰箱品種由40 種縮減到30種，占其銷售額的85%。 　　 　　市場領導者設法提高市場占有率，也是增加收益、保持領導地位的一個重要途徑。在美國許 多市場上，市場份額提高一個百分點就意味著數千萬美元的收益。如咖啡市場份額的一個百 分點就值4 800萬美元，而軟飲料市場的一個百分點就是12億美元。美國的一項稱為“企 業經營戰略對利潤的影響”(PIMS)的研究表明，市場占有率是影響投資收益率最重要的變數 之一，市場占有率越高，投資收益率也越大，市場占有率高于40%的企業其平均投資收益率 相當于市場占有率低于10%者的3倍。因此，許多企業以提高市場占有率為目標 。例如，美國通用電器公司要求它的產品在各自市場上都要占據第一或第二位，否則就要撤 退。該公司就曾將電腦和空調機兩項業務的投資撤回，因為它們在其中無法取得獨占鰲頭的 地位。 　　但是，有些學者對該項研究提出不同意見。他們在對某些產業的研究中發現，有些企業其市場占有率雖然較低，但其利潤率高，它們的特點是產品質量較高，相對其高質量來說價格中等或偏低，產品經營范圍狹窄，其中大部分企業都是生產常用的工業部件或原材料，對其產品很少改動。對有些行業的研究結果表明，市場占有率和利潤率之間存在著一條V形關系曲線。在V形曲線上，大企業趨于追求占領整個市場，并通過實現規模經濟而 獲得較高的利潤回報率。弱小的競爭者可集中經營某些較窄的業務細分市場，制訂專用于該 細分市場的生產、市場營銷和配銷的策略方針，通過建立專業化競爭優勢也能獲得較高的利 潤率。而在V形曲線底部的中等競爭者，既不能獲得規模經濟效益，又不能獲得專業化競爭 優勢，因此利潤回報率最低。 　　那么，以上兩種觀點如何才能一致呢?PIMS研究結果表明：隨著企業在其所服務的市場上 獲得的市場占有率超過其競爭者，盈利就會增加。奔馳公司獲得高額利潤，是因為它在其所 服務的豪華汽車市場上是一個占有率高的公司，盡管它在整個汽車市場上占有率并不是很高 。 　　不過，公司切不可認為在任何情況下市場占有率的提高都意味著收益率的增長，這還 要取決于 為提高市場占有率所采取的營銷策略是什么。有時為提高市場占有率所付出的代價 會高于它所獲得的收益，因此，企業在提高市場占有率時應考慮以下三個因素： 　　第一，引起反壟斷訴訟的可能性。許多國家為維護市場競爭，制訂有反壟斷法，當企業的市 場占有率超過一定限度時，就有可能受到反壟斷訴訟和制裁。 　　第二，經濟成本。當市場份額已達到一定水平時，再提高一步的邊際成本非常大，甚至得不 償失。 　　第三，企業在爭奪市場占有率時所采用的營銷組合策略。有些營銷手段對提高市場占有率很 有效，但卻未必能提高利潤。只有在下列兩種情況下，市場占有率才同收益率成正比： 　　①單位成本隨著市場占有率的提高而下降。福特汽車公司在20年代銷售T型車便是采取了這 種策略。 　　②公司在提供優質產品時，銷售價格的提高大大超過為提高質量所投入的成本。美國學者克 羅斯比(Crosby)認為：質量是免費的，因為質量好的產品可減少廢品損失和售后服務的開支 等，這就節約了成本。但是，其產品應投消費者之所好，這樣消費者就愿意支付超出成本的高價。 　　（二）市場挑戰者戰略 　　在行業中名列第二、三名等次要地位的企業稱為亞軍公司或者追趕公司。例如汽車行業的福 特公司、軟飲料行業的百事可樂公司等。這些亞軍公司對待當前的競爭情勢有兩種態度，一 種是向市場領導者和其他競爭者發動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰者；另一種是維持現狀，避免與市場領導者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰者如果要向市場領導者和其他競爭者挑戰，首先必須確定自己的戰略 目標和挑戰對象，然后再選擇適當的進攻策略。 　　 　　戰略目標同進攻對象密切相關，針對不同的對象存在不同的目標。一般說來，挑戰者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。 　　(1)攻擊市場領導者。這一戰略風險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進攻的成功， 挑戰者要認真調查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領導者的弱點和失誤。如美 國米勒啤酒之所以獲得成功，就是因為該公司瞄準了那些想喝“低度”啤酒的消費者為開發 重點，而這一市場在以前卻被忽視了。此外，通過產品創新，以更好的產品來奪取市場也是 可供選擇的策略。例如，施樂公司通過開發出更好的復印技術(用干式復印代替濕式復印)， 成功地從3M公司手中奪去了復印機市場。 　　(2)攻擊與己規模相當者。挑戰者對一些與自己勢均力敵的企業，可選擇其中經營不善而發 生危機者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。 　　(3)攻擊區域性小型企業。對一些地方性小企業中經營不善而發生財務困難者，可作為挑戰 的攻擊對象。例如，美國幾家主要的啤酒公司能成長到目前的規模，就是靠吞并一些小啤酒 公司，蠶食小塊市場而得來的。 　　 　　在確定了戰略目標和進攻對象之后，挑戰者要考慮進攻的策略問題。其原則是集中優勢兵力 于關鍵的時刻和地方。總的來說，挑戰者可選擇以下五種戰略： 　　(1)正面進攻(Frontal Attack)。正面進攻就是集中兵力向對手的主要市場發動攻擊，打擊 的 目標是敵人的強項而不是弱點。這樣，勝負便取決于誰的實力更強，誰的耐力更持久，進攻 者必須在產品、廣告、價格等主要方面大大領先對手，方有可能成功。 　　進攻者如果不采取完全正面的進攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實行削價。通過在研究開發方面大量投資，降低生產成本，從而在低價格上向競爭對 手發動進攻，這是持續實行正面進攻策略最可靠的基礎之一。日本企業是實踐這一策略的典 范。 　　(2)側翼進攻(Flanking Attack)。側翼進攻就是集中優勢力量攻擊對手的弱點，有時也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側翼或背面發動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側翼進 攻可以分為兩種：一種是地理性的側翼進攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區發 動攻擊。例如，IBM公司的挑戰者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強大的分支機 構，獲得了順利的發展。另一種是細分性側翼進攻，即尋找市場領導企業尚未很好滿足的細 分市場。例如，德國和日本的汽車生產廠商就是通過發掘一個尚未被美國汽車生產廠商重視 的細分市場，即對節油的小型汽車的需要，而獲得極大發展。 　　側翼進攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現現代市場營銷觀念，即“發現需求并且滿足它們 ”。同時，側翼進攻也是一種最有效和最經濟的策略，較正面進攻有更多的成功機會。 　　(3)圍堵進攻(Encirclement Attack)。圍堵進攻是一種全方位、大規模的進攻策略，它在幾 個戰線發動全面攻擊，迫使對手在正面、側翼和后方同時全面防御。進攻者可向市場提供競 爭者能供應的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產品無法被拒絕。當挑戰者擁有優于對 手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。日本精工表在國際 市場上就是采取這種策略。在美國，它提供了約400個流行款式、2 300種手表，占據了幾乎 每個重要鐘表商店，通過種類繁多、不斷更新的產品和各種吸引消費者的促銷手段，精工表 取得了很大成功。 　　(4)迂回進攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進攻策略，它避開了對手的現有陣地而迂 回進攻。具體辦法有三種：一是發展無關的產品，實行產品多元化經營；二是以現有產品進 入新市場，實現市場多元化；三是通過技術創新和產品開發，以替換現有產品。例如美國高 露潔公司在面對強大的寶潔公司競爭壓力下，就采取了這種策略：即加強高露潔公司在海外 的領先地位，在國內實行多元化經營，向寶潔沒有占領的市場發展，迂回包抄寶潔公司。該 公司不斷收購了紡織品、醫藥產品、化妝品及運動器材和食品公司，結果獲得了極大成功。  　　(5)游擊進攻(Guerrilla Attack)。游擊進攻主要適用于規模較小力量較弱的企業，目的在 于 通過向對方不同地區發動小規模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據點。游擊進攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強烈地突襲式的促銷行動等。 應 予指出的是，盡管游擊進攻可能比正面圍堵或側翼進攻節省開支，但如果要想打倒對手，光 靠游擊戰不可能達到目的，還需要發動更強大的攻勢。　從以上可以看出，市場挑戰者的進攻策略是多樣的。一個挑戰者不可能同時運用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。 　 （三）市場跟隨者戰略 　　美國市場學學者李維特教授認為，有時產品模仿(Product Imitation)像產品創新(Product　Innovation)一樣有利。因為一種新產品的開發和商品化要投入大量資金，也就是說，市場 領導者地位的獲得是有代價的。而其他廠商仿造或改良這種產品，雖然不能取代市場領導者 ，但因不必承擔新產品創新費用，也可獲得很高的利潤。 　　以上說明，并非所有在行業中處于第二位的公司都會向市場領導者挑戰。因為這種挑戰會遭 到領導者的激烈報復，最后可能無功而返，甚至一敗涂地。因此，除非挑戰者能夠在某些方 面贏得優勢——如實現產品重大革新或是配銷有重大突破，否則，他們往往寧愿追隨領導者 ，而不愿對領導者貿然發動攻擊。這種“自覺并存(Conscious Paral