我國營銷盛典-營銷年會(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 大概在半個月以前，我去香港，專門考察電器，他一個是大賣場，一個是專門做數碼，專門做很少的幾個，做索尼、三星，他是跟廠家對接的，不是大賣場的概念，是差異化的退路，這種是廠家可以管理和介入的，叫垂直流通系統，這樣越來越多的差異化產品會走這條路，我避開這個大賣場，這是一種迂回的應對，否則它沒有辦法。 還有一個辦法，產業資本，如果當量的上市，我并購下游，我通過資本來解決這個問題，我使得真正的產業資本和流通資本一體化，這個實際上統一的老板，在十年前就做這個事了，十年前他就意識到，我們現在產業資本，也要這樣做。只不過現在下游還不夠強大，股權還不夠流動，隨著下游再強大，他去收購，兼并。再一個真正融合，在資本上解決問題了，我用全新的方式去賣東西，DELL電腦走這種模式，比如說樓盤營銷，樓盤營銷，像手機的和運營商的捆綁營銷，都是避在大賣場，北京所有的樓盤裝修以后再那個，房地產公司和家電公司聯合成立家電銷售公司，一年弄幾十萬空調和彩電，我瓦解你大賣場的基礎，廠家他有思考，戰略的思考，他要創新流通模式，樓盤營銷，手機的運營商營銷，飲料的集團營銷，都是這樣一種模式。策略性渠道管理 我感覺策略性渠道管理要浮出水面了，這個是我的觀點第一次拋出來。在各個賣場之間，城鄉之間，大城市，小城市之間，要平衡，你不能把握這個平衡的話，你的體系就要崩潰，所以過去有些企業這個方面經驗不太夠，所以平衡掌握不太好，一說大賣場，和大賣場合作，把整個戰略體系破壞了，一說扁平化，結構什么也跟不上，現在強調平衡，各種賣場，各種液態的把握。對環境的變化動態適應，不斷操作，這是智慧型的，有智謀，打打談談，談談打打，以智謀，我們現在講，用智慧，情義去感動，或者去征服對方，另外一個是精細化，數字化管理，對市場的分析，取消進銷存的把握都比較好，管理含量比較大，這個我們不具體講了，這些都叫策略性的。 要調節通路之間的相互關系，符合通路。從實操性來看，什么叫策略性，我們提幾個實操性的觀點，復合，我們有零售的，小店的分銷，有超市的直供或者分銷，它的結構很復雜，建材也是一樣的，走大賣場的，走裝修公司的，走大的工程隊的，或者自己直接去賣的，符合通路模式，這個非常主要，這就需要策略。既然符合通路模式，要調節通路之間的相互關系，符合通路。 對廠家來說，要管理好價格，要合理安排價值鏈上的附加值的分布。因為附加值越來越小了，要非常精細的安排，零售商多少錢，要把這個結構安排好，我們過去的廠家在這方面不是很注意，有時候掙太多了，我遇到廠家毛利30個點，渠道兩個點，有的時候批發商多了，批發商5個點，零售商3個點，現在對渠道管理來說，既然要策略性，利益結構要不斷的調整，當然各個行業，點的比例是不一樣的，這是我們的一種理念。 優化零售商的結構，處理好點與面的關系，就是說哪些是重點零售商，哪些是一般的，另外調節供貨方案，現在面臨零售的這種變化，一般的企業，都采取差異化供貨，比如說這個是這些結構，那些是那些結構，太多了，你的庫存有問題，太少了，不夠分，要打價格戰，這個度也不太好掌握。所以產品的差異化供貨，現在策略上也是很大的難題，品種究竟多好還是少好，少的話老打不夠分，太多管理有困難，成本不高。另外一個調整好不同零售店的價格水平，這也是一種價格的要求，有的零售店價格要定低一點，有的高一點，不同的液態是有層次的，價格上也有層次，不管又不行，必須找有效的方法。 要有節奏的使用利益政策驅動銷售。動態的政策組合的變化，這一點是中國企業的強項，外國人跟不上。以手機為例，我一月份上的機器是2188系列，二月份我開始排空，銷量開始變，我排空的時候價格降低，我2188系列，排空的時候，我3188開始起來，我有動態的節奏在，外資企業跟不上，所以有節奏的去驅動這個市場，這是國內企業用的，這種運作調控能力不是很強。精確的安排物流和信息流，最后一個要形成雙層的操盤，形成管理渠道的體制，什么叫雙層操盤呢？就是說總部要操盤，總部要變品種，品牌的策略，總體的價格調整，給地方的分公司一個自主權，外資企業就能一層操盤，中國的企業雙層操盤，有的企業雙層操盤就亂了，但是一定要按照雙層操盤，這樣一個理念去管理，否則渠道保證不了。 我們不能過于強調中國式營銷，還要回歸主流營銷理念，摒棄投機思維，中國很多企業的投機思維，認為你的產品亂點沒關系，這個觀點過去行，現在恐怕不行了，要把目光拉長，要理解消費者，以產品為基礎，鍛煉品牌。現場問答精彩瞬間 提問：我聽說您做過圖書行業的咨詢，請問教育圖書行業出版商和分銷商之間的趨勢，怎么應對？ 施煒：我沒做過咨詢，但是我有同學，師弟在做教育圖書，他經常請我吃飯，我免費給他做咨詢，我覺得是這樣，教育圖書行業主流的渠道模式是新華書店，新華書店大家也知道，效率比較低，比較龐大，二級渠道很小，不規范，將來的教育圖書行業的，雙向變化，什么雙向變化呢？ 一個就是新華書店的民營化，我看到一個資料，是哪一個省的新華書店是民營企業做的，有錢買新華書店還是巨大的財富，他分銷網絡很好，新華書店民營化，二渠道野雞的路子，二渠道會成長起來，有機部隊成為正規軍，將來的渠道模式，我覺得是這樣，出版商會越來越介入流通，這是沒問題的，出版介入流通有幾種方式，出版社自設區域的銷售公司，到各地去設，現在我自己直接到地方去設圖書批發部門，我直接面向零售商，我和一些零售商合作，這是一個趨勢。 另外一個趨勢，有些人教規模很大，中小出版社很難做到，中小出版社采取扁平化的分銷模式，區域代理，將來我分析在圖書行業，比較普遍的一種渠道模式，就是地級市代理。如果讓我來設計就是這么設計，每個地級市設一家或者兩家就完了，設一家可能懶惰，可能對你忠誠，你權衡一下，設兩家也可能是分散，沒有什么定論，看具體的情況，總而言之，區域代理是主要的一個流通模式。 提問：您做過美的空調，我在企業的時候，您親自給我們做培訓和咨詢，現在簡單評述一下美的空調的模式，以及跟海爾之間的區別，能不能簡單說一下他們的優勢劣勢，或者站在客觀的角度上，今天作為企業來講，簡單的點評。 施煒：我覺得是這樣，現在國內家電企業，他基本上是三個模式，一種就是廠家直接做，海爾推薦冰箱彩電，北京有銷售公司，銷售公司是一個經營主體，直接把貨供給雙安商場，蘇寧這種模式。第二、是代理模式，中小品牌，中小家電企業，他沒有太多的直營，主要在一個地區找到代理商，現在省一級的代理也不是很多，基本上是地區級代理，第三個模式，格力介于第三個和第一個，他成立銷售公司，他是代理商和廠家合資的，格力有點像TCL，有銷售公司，但是銷售公司他廠家是多元化的，有經銷商，和大經銷商也有合作，格力逐步把銷售公司變成自己的控股，逐步靠近TCL的模式，銷售公司直接面向零售商，也有二級商也有批發商，這個是格力模式。 美的模式，跟創維模式有點像，美的模式是可進可退的中庸模式，是直營加代理，以北京為例，北京蘇寧和國美，國美的大中不是直營，因為涉及到資金的問題，要鋪貨，引入營銷上進去。他是直營部分，其他代理商，分別式覆蓋，按市區按照網絡，不許串，是直營加代理，這個模式的好處是可進可退，毛病是兩個體系之間很難平衡。科龍是這樣，我前一段時間到深圳遇到他那個副總經理他跟我簡單介紹一下，現在準備在各地設立銷售公司，賣小家電的這樣一個平臺，銷售公司，銷售公司再去對大客戶直營，發展成二級商，類似于格力的模式，這個模式也很難說哪個最優秀，我現在跟美的說，局部地區也可以設立銷售公司，如果你能找好的代理商沒問題，直接設立辦事處，如果找不到，只有自己設立銷售公司。 提問：新品牌的小家電產品以何種渠道進入市場？ 施煒：這是一個很實戰的問題，我介紹一個案例，迪比特手機，是手機行業的黑馬，市場份額增長非常快，他的模式很簡單，基本上一個省一個總代理商，這樣可以解決一個物流問題，解決一個資金問題。 小家電，可以在一個省找一個大的，現在家電行業我比較熟悉，經銷商他找不到品牌，因為像美的的電飯煲，迪比特省一級直接對地市，甚至對縣，地市甚至縣里面的獨家代理，渠道的寬度不太寬，可以保證渠道的積極性，另外游戲規則比較簡單，他不像大品牌那樣，有政策去驅動，他就是買斷制，雙方交易成本很低，我覺得小品牌的小家電，要利用這種渠道的積極性，然后區域化很好，游戲規則很簡單，讓他們有比較高的利潤，這樣的話還是有很多中間的，我一直看好小家電的行業，我試著舉一個例子，比如說湖南出來的小家電叫創杰還是什么，做紙沙包，他就是一個差異化的品種，渠道比較簡單，渠道代理商，一年做幾千萬，順德有一家做咖啡爐，做的也不錯。孫先紅：企業如何快速發展——內蒙古小肥羊案例內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司董事 孫先紅內蒙古小肥羊的快速發展是一個奇跡　　有個記者采訪我們的董事長張剛先生的時候，他說小肥羊真的是一個奇跡，我也沒有想到，我們會做的這么好，實際上許多成功的企業家，很少愿意承認自己的成功是一個奇跡，他如果是這樣講的話，覺得他的成功有一定的偶然性，但是我們的張總不止一次的對記者講，真的是個奇跡，連我們沒有想到，他可能樸實的背后，還有一些規律性的值得咱們大家共同探討的東西。所以我今天跟大家探討這方面的東西。　　看一下小肥羊發展經歷，他是99年8月份，在內蒙古包頭市昆區開了一家30張桌子這么一個小的火鍋店，到了99年底，第一家連鎖分店也是在市里面開的，變成另外一個區，青山區開了一家店，規模也是比較小，到2000年的時候，迅速走出包頭，在上海、北京、深圳連續開了許多的直營和連鎖加盟的這個店，今天我們來參加這個會議的，北京的分公司的張總，也在后面坐，到2001年，公司實現公司化治理，正式開始特許經營加盟，當年就發展了445家，當年實現了營業額是15個億，到了2002年4月，別人說，去火鍋店的家鄉開一個試試，在成都開了一家店，沒想到到現在還得排隊發號。2002年這一年下來，他銷售額是25個億。　　到了2003年，加盟店實際上預計到現在，截止到現在為止是660家，這一個成績，使我們連續兩年，被評為整個餐飲連鎖行業是第二名，第一名是美國獨資的百勝集團，他旗下有肯德基，必勝客是他的品牌，肯德基在全國開了900多家，我們是660家，今年也是上個月，小肥羊繼蒙牛乳業去年被評為全國成長企業百強冠軍之后，又一家內蒙古的企業，成為今年的中國成長企業百強冠軍。這是2003年11月，到今年的春節之前，我們在洛杉磯的第二家分店也會開業，到明年的春節過后，香港臺灣的店也會陸續開業。目前已在60多個國家申請注冊小肥羊商標，現在能拿到的注冊證是16個國家和地區。預計今年的這種銷售收入能達到35個億，到2006年，我們的規劃是要做到50個億，把這個速度放慢了。小肥羊成長的三大法寶 我簡單的講一下，用特色凝聚顧客滿意。在許多場合，宣傳過內蒙古，有點老調重談，今天還想念一遍。 第一、依托內蒙古草原，海拔高，日招時間長，晝夜溫差大，草的蛋白含量特別高，同時生長著有許多特殊的草種，比如說我們叫殺蔥，牛羊都吃，肉的味道本身很鮮美。　　二、獨特的鍋底，由60多種調味品，不沾小料涮肥羊的的調味品，這是紅遍小肥羊的核心競爭力我不是特別清楚，一會兒做探討。　　第三、模式化經營方式，小肥羊最初的發展，實際上并不很規范，像肯德基，最初的發展道路，我們看肯德基的歷史，實際上和現在小肥羊的發展道路是比較相近的，肯德基900多家，現在加盟店只有40幾家，小肥羊和肯德基是相反，倒過來的，大部分是加盟店，但是我們上一次的董事會，已經做了明確的規定，凡是在麥當勞，肯德基開店的城市，以后再不放加盟店，不由公司來做直營，這也就進行了規模化的經營方式，實現了三統一原則，湯料羊肉標準統一，我們湯料完全從內蒙古制作基地運出去，服務管理統一，視覺形象統一，羊肉和鍋底完全由內蒙古總部統一向全國配送，到現在，深圳的中央廚房也已經實驗成功，明年年初迅速向全國各地的小肥羊店推廣。這個中央廚房跟麥當勞和肯德基是一樣的。小肥羊快速成長的奧秘 我們今天迅速一下快速發展的探討。我只簡單的對品牌做一個我的理解，我覺得許多成功的企業，它的好多有規律性的東西，簡單市場上操作各個方面，成功的秘訣是把許多復雜的事情簡單化，看看品牌我認為也是這樣，什么是品牌，我認為最優秀的品牌，你是成為某一類產品的代名詞的時候，你就是一個卓越的品牌，你比如說蒙牛，就是草原的牛奶，喜之郎代表果凍，聯想加盟電腦，聯想也生產手機，手機賣得好嗎，小肥羊不沾小料涮肥羊，枸杞在內蒙也有，寧夏想偏了，消費者的心智資源他去占有了，所以我覺得更多的企業家，不管品牌有幾個緯度，不談了，你如果把你的品牌做成某一類產品的代名詞，這就是一個卓越的品牌，這是我粗淺的對品牌的認識，像邦迪，就是創可貼，前幾天兒子摔倒了，爸爸給我買幾個邦迪，他不說創可貼。 我的觀點小肥羊快速成長的奧秘，我總結歸納為三點： 第一、鐵哥們兒隊伍。聯想柳傳志先生一直提到的，搭班子，定戰略，帶隊伍，看看小肥羊，無非是一種說法，我把它叫鐵哥們隊伍，就是搭班子，胸懷祖國，放眼世界，定戰略，財散人聚，人聚財散是帶隊伍，蒙牛的總裁牛根先生的座右銘，小勝憑智，大勝靠德，靠人格的魅力，靠事業的平臺，凝聚很多乳品行業的優秀人才，從管理經濟學的理論上來講，說其中有一節課是講的經營企業的關鍵環節，這里面談到一個股權結構，我認為這個搭班子，就是一種股權結構，理論上講，說是搭這個班子，一個企業要搭一個班子，有兩點，一點是志趣相同，另一點是能力互補，你比如說像蒙牛乳業，最初起步的時候，董事會成員，我是蒙牛乳業第一屆董事會成員，第二屆進來很多外國董事，我到了監事會，我現在是蒙牛乳業監事會的成員，他定這個董事會成員的時候，他就會想，孫先紅你擅長什么，你擅長廣告策劃營銷這一塊，你進董事會，董事會沒有這些人，你可以到公司入股，最多達到多少，孫總擅長搞生產，那就進生產，當時董事會成員實際上是每個人的這種能力互補來搭的班子，小肥羊他同樣也是這樣，到現在，全國是五大分公司，每一個分公司的經理，都跟我們張總在這之前不認識，我們后面做的也姓張，叫北京分公司的張總，張經理，原來是河北衡水市的駐京辦事處的主任，對小肥羊感興趣，走到這個隊伍里來，而且在這個里面擁有了股份，這是股份結構。人講21世紀是人才的競爭，我說21世紀不是人才的競爭，而是制度的競爭。　　第二、胸懷祖國，放眼世界，經濟學里面也是一節課，叫競爭企業的關鍵環節，叫戰略。戰略分為領域戰略和地域戰略，還有競爭戰略，我們形象的比喻說，種瓜得瓜，種豆得豆，你種什么，小肥羊，種了小肥羊了，種了內蒙古的羊肉，純天然無污染的，在這