東風汽車it規劃解決方案(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 應用（信息孤島），如不能和服務管理系統、庫存管理系統、財務管理系統、物流儲運等系統集成，不同板塊的銷售系統也不能集成。 采購及庫存國內企業采購模式發展過程一般分為四個階段：計劃采購、競爭采購、優化采購和戰略采購。東風公司采購模式基本上仍停留在計劃和競爭采購階段，存在較多的關聯采購和唯一供應商。總體來看供應商存在質量、服務、成本等方面的問題。 采購并未完全實現集中化，未能充分發揮集團集中采購的規模優勢和專業優勢。如零部件各專業廠對外銷部分的材料采購沒有通過材料供應部或協作配套部，各廠單獨采購。 集團供應鏈上的原材料、協配件庫存控制仍有較大的可改善空間。 缺乏完善的供應商管理體系（包括供應商認證、產品質量跟蹤評估等）。 庫存管理在庫存結構、動態性、時效性和準確性方面存在一定的問題，而且對于物料清單BOM的維護也不具有即時性和統一性，從而有關各方不能即時準確地掌握庫存變動和采購信息，防礙了生產的有效組織和產品的即時交付，并由此而影響到銷售機會的把握，這種影響還在進一步加大。 采購結算單據核對花去大量人力，應付賬款賬齡分析及現金流量預測未很好進行。 生產制造公司的生產組織主要是面向庫存生產的備貨式生產模式，難以適應個性化生產方式，不能實現對市場的快速反應。隨著我們從過去“生產導向型”時代進入到“客戶導向型”時代，那種以規模化生產降低生產成本并取得競爭優勢的生產方式已經逐漸被根據客戶需求組織大規模定制生產方式所取代。在這種情況下，沒有計算機管理系統支撐的生產組織系統是無法實現的，表現為對多品種混流制造模式的不適應性。 生產計劃按整車計劃、零部件計劃（包括其自銷部分）等分別進行編制，但不同級計劃之間的銜接和協調較為困難，尤其是市場變動較大時，其結果是對市場不能快速響應，庫存加大。 生產計劃、物料需求計劃的編制過程人工干預過多，效率較低。計劃體系的靈活性較差。 以分公司、專業廠為考核主體，利于調動各方面的積極性，但同時也放棄了公司在倉儲、運輸等業務集中管理所能帶來的效益。 各生產廠不同程度應用了不同的庫存管理系統、采購系統、計劃系統。缺乏統一規范，各系統之間也不能集成。 存在較多的在制品和半成品庫存，生產成本核算難以進行。 開發的適應性產品投入到生產中的流程不暢。 財務由于我國長時間實行的是計劃體制，企業基本沒有自主經營權，企業只關心生產，不關心盈利。體現在財務會計上，只要求把已發生的業務核算清楚即可，而對預算、控制等要求不高。市場經濟體制改革以來，隨著財務會計與國際逐步接軌，我國企業普遍引進了西方先進的財務管理思想，但實際應用情況遠遠落后于理念。縱觀國內大部分企業的財務管理現狀，基本還停留在業務核算層次，即財務部的員工大部分時間就是和憑證、賬簿及報表打交道。財務部門僅僅起到事后核算的作用。東風公司的情況也是如此。一些其他國內企業財務管理常常存在的問題，在東風公司也得到了體現，如財務管理內容不足，缺乏動態性，與生產、采購、銷售脫節，財務信息不準確，財務數據時效性較差等等，從而使經營風險無法得到有效控制。值得一提的是雖然各部分財務人員統一歸口計劃財務部管理，但并未在崗位設置的層次上實現集中，各廠和銷售公司仍然分別設置獨立的財務崗位。可以設想，如果在一定的層次上實施嚴格意義上的財務集中管理，可以有效減少重復勞動、提高整體工作效率、改善財務預算和分析能力并提高財務控制的有效性。其它的一些問題如：東風現有的現金分散在各板塊，不能集中使用，造成極大的機會成本；財務管理與證券投資管理混為一體；成本中心、利潤中心、管理中心的劃分不明確；應收賬款、應付帳款管理不規范等。事實上，財務管理是公司未來競爭中需要改善的又一個關鍵環節。公司雖然各單位逐步開始了財務電算化，但主要應用在輔助賬務處理上，從集團層來說，難以實時獲得集成、完備的財務信息以有效支持決策。 其他缺乏統一的信息共享平臺。在信息的完整性、有效性與即時性方面，東風公司存在不少問題。管理決策者缺乏相關實時統計信息，以輔助正確的決策。公司缺乏完整的績效指標、評價與監控體系。完整的指標體系，不僅包括財務指標，還要包括非財務指標，不光包括靜態指標，還要能反映出公司未來發展趨勢、利于控制潛在風險的動態指標。科學的指標體系應該是基于流程，并為實現業務流程效率不斷提高服務。公司目前未基于流程設置的一些考核指標，客觀上促成了公司各部門本位主義的發展，影響了公司整體協同效應的發揮。東風公司目前信息系統建設落后，信息系統絕大部分處于“本地化應用”狀態，存在較多的信息孤島，信息系統資源處于分散狀態、系統的建設和運營缺乏統一的規范和標準。統計顯示，西方中型以上企業90%以上都使用了ERP系統，日本 75%以上中型企業使用了ERP系統。東風與國內主要競爭對手如上汽和一汽相比，信息系統建設已經落后了23年。3. 總體建設思路及總體解決方案 總體建設思路 信息系統建設與管理改造結合下圖是企業應用IT系統應用模式及相應可能帶來的收益。目前東風公司IT應用主要處在圖示中“本地化應用”狀態。我們知道企業應用IT能真正帶來比較大的收益就必須結合業務流程的優化，而不是簡單的手工模擬，IT的應用則應從技術驅動轉向業務驅動。這也是東風公司在信息化建設中將會堅持的一個原則。信息技術的建設也是配合公司管理改造的一個過程，信息技術利用的最終目的就是提高公司業務經營活動的效率和效益。業務活動價值體系流程體系組織體系管理模式崗位/職責/評價專項業務管理體系部門/職責會計核算效益效率 整體規劃、分步實施信息的集成度越高，信息的價值越大。從上面企業IT應用模式圖我們可以看出，企業的IT系統必須是集成化的應用才能收到相關的效益和信息績效。對于東風公司這樣一個特大型跨地域的企業，就必須堅持核心信息系統統一規劃、統一標準的原則。當然實施需要本著謹慎和注重實效的原則，可考慮先行試點，從人員觀念轉變、可行性等方面得到實際經驗后，加快推進。 逐步建立ASP應用模式對于東風公司這樣具有較多分支業務單位、跨地域的特大型企業集團，尤其適合使用內部應用服務提供商（ASP）模式來快速地建立面向整個供應鏈，包括集團內部企業、經銷商、服務站、供應商等在內的完整的信息應用平臺，實現企業運作的商務電子化，并有效地控制信息技術投資和效益，并保證在總體規劃下有步驟地完成具有高度集成性的信息系統的建設和實施。 改變公司信息建設的機制信息系統的建設不能僅僅從技術的角度出發。從國內國外的經驗來看，咨詢實施顧問服務的引入是不可缺少的。但由于東風公司下屬企業較多，公司內部業務關系復雜，需要緊密結合咨詢公司和東風內部業務骨干和IT管理骨干的力量。另外，東風信息系統ASP模式的建立離不開長時間、持續的應用咨詢/實施/維護服務。由此，東風公司決定和國內最大的一家專業管理咨詢公司漢普管理咨詢有限公司成立合資的信息技術公司，在未來幾年的時間，專注于東風公司信息化的建設，以確保公司的IT系統能盡快達到國內領先的水平。信息系統軟件通常有定制化開發和軟件包驅動兩種方式。對于核心業務系統，公司將購買具有行業成功應用經驗的國際領先的標準軟件包，而較少采用定制開發的方式。以適應公司業務規模的發展和公司組織結構、業務模式可能的調整。 東風汽車公司總體解決方案 總體解決方案設計決策支持/商業智能生產計劃/質量監控人力資源管理財務會計管理績效監控/預警管理制造/質量管理銷售/分銷管理采購管理產品設計管理電子商務戰略財務管理產品研發管理企業戰略管理戰略層 管理層經營層 戰略層業務流程解決方案企業戰略管理制定及模擬企業經營計劃企業經營計劃差異分析競爭對手分析市場占有率分析價格政策分析產品研發戰略分析戰略財務管理處理集團公司帳務合并管理公司股東關系投資項目管理獲利能力分析產品研發管理制定項目與研發流程制定項目管理方案制定產品結構體系制定系統集成方案制定生產準備策略決策支持/商業智能企業綜合信息績效監控指標變動趨勢研究與開發信息財務信息人力資源信息采購信息生產信息銷售信息客戶服務信息 管理層業務流程解決方案績效監控/預警管理企業分類信息績效監控指標變動趨勢預算差異分析目標管理/異常管理預警管理財務會計管理總帳/應收帳/應付帳/費用管理固定資產核算管理/工資核算預算管理/項目管理/成本核算管理現金管理合并報表處理交易預警財務分析資產負債表/損益表/現金流量表工資/獎金/社會福利組織機構管理/人事管理工時與考勤管理人員招聘/培訓/考核/晉級差旅費與支出管理生產計劃/質量監控主生產計劃生產計劃供應鏈計劃計劃執行情況生產計劃統計質量指標體系人力資源管理工資/獎金/社會福利組織機構管理/人事管理工時與考勤管理人員招聘/培訓/考核/晉級差旅費與支出管理 經營層業務流程解決方案產品設計管理產品數據管理工程設計項目管理產品配置管理目標成本計算設計變更管理版本管理文檔管理物料清單管理采購管理供應商選擇與評價采購零件目錄采購計劃/采購申請/采購訂單管理采購批準合同/定價管理采購交付/收貨處理/入庫與庫存管理發票校驗與結算制造/質量管理生產準備管理工藝設計管理（Cax/CAPP）產品配置管理按訂單裝配管理/看板、拉式管理物料需求計劃MRP/替代品管理MRP模擬與運行車間作業計劃WIP高級計劃與排程/負荷均衡產品成本計算質量跟蹤管理銷售/分銷管理客戶/渠道管理銷售計劃管理銷售與交付管理分銷計劃/運輸管理保證契約管理/信用額度管理倉庫管理售后服務體系管理保修/維修/保養業務管理備品配件經營與管理發票/結算處理技術培訓 20022003年實施項目方案未來東風公司信息系統建設應達到如下目標： 有效支持公司戰略目標的實現；有效支持公司核心競爭力的培養，如研發、營銷能力； 支持公司價值鏈各環節活動：如研發/設計、采購、庫存管理、生產（計劃、車間作業、質量等）、銷售、服務以及財務管理等；基本上實現東風公司商務電子化（e化）； 實現物流、資金流、信息流的集成；提升公司財務管理、預算、分析和控制的能力； 提供企業信息共享平臺，在公司范圍內實現信息集成；實現公司績效監控,有效支持公司各方面決策的進行； 在商務電子化的前提下，適應未來的外部經營環境，提供電子商務平臺（如網上采購、客戶關系管理等）； 有效適應可能的組織機構重組及管理模式的調整，適應公司業務規模的發展。為此，我們給出未來東風公司信息系統框架如下圖：東風公司門戶網站客戶供應商網上采購iProcurement企業資源計劃系統（ERP）客戶關系管理CRM銷售體系員工/管理者數據庫/數據倉庫數據挖掘/決策支持企業信息共享平臺（EIP）協同研發平臺（CPC）其中，ERP結構框圖如下圖：總帳應付帳款應收帳款采購原料庫生產成品庫銷售成本固定資產人力資源財務分析績效監控系統（商業智能）資金流物流做為東風公司ERP系統建設的基礎，未來兩年需要首先建立集團財務系統（含采購、庫存管理）和公司協同研發平臺（CPC）。在建立集團財務系統的同時，我們建議選擇兩個板塊（十堰載重車公司和襄樊東風汽車股份有限公司）進行公司ERP系統建設的試點：在載重車公司進行營銷管理系統建設的試點，在東風汽車股份有限公司則進行相對完整的ERP系統建設的試點。我們給出東風公司未來兩年（20022003）擬重點實施的項目：項目一：東風汽車公司信息系統建設之集團財務系統（含采購、庫存管理）項目二：東風汽車公司信息系統建設之載重車公司營銷管理系統（含CRM）項目三：東風汽車公司信息系統建